海尔新的质量管理理念与实践海尔集团公司ｆ摘要】任何一个熟悉海尔集团发展史的人都会记得这样一件事，在海尔冰箱创业之初，张瑞敏首席执行官亲自抡起铁锤，带领员工砸毁了７６台冰箱，也砸醒了全体海尔人的质量意识．１６年以采，海尔集团通过不断的创新，不断提出新的质量管理理念，结合海尔集团自身文化特色，在实践中取得了丰硕的成果．海尔集团参考国际国内产品认证测试标准，提炼全球最高标准要求，结合用户最大满意需求，蝙悄自己企业内部“腿认证标准”，在集团范围内推进产品ＨＲ认证模式，确保设计的产品迭到最高标准的要求，使海尔集团在新产品质量控制方面叉跃进一步。为更好的进行产品质量改进，海尔集团在各产品事业部推进质量改善室模式，实现了对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意．。同步流程”是海尔集团质量管理新模式，通过内部流程再造，整合内外部资源，建立海尔商流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运菅网络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求．新的世纪面临新的挑战，在中国即将加入”Ｏ的过程中，海尔集团在质量管理的领域中必将不断创新，坚持“海尔创世界名牌．第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的宗旨，走向世界。一、海尔集团的发晨；不断创新的质量管理赢得市场美誉海尔集团从１９８４年创业到现在，只有１６年的发展历史。１６年来，海尔集Ｉ孤在首席执行官张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，实现了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。创业的时候，海尔只是一个资不抵债的小厂，亏损１４７万元，发展到今天，海尔己迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，并且进入世界家电十强之列。海尔１６年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中；２０００年当年海尔实现全球营业、额４０６亿元，如果以海尔现在一天的营业额与８４年的相比．现在的一天相当于８４年的４０年；１６年前，工厂亏空１４７万元，濒临倒闭的边缘；２０００年，海尔为国家上缴税收３０亿元，９５年以来累计上缴税收５２亿元，不仅职工发展到了３万人，而且直接拉动就业人数２０多万人；１９８４年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的６９大门类１０８００多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，１６年间，海尔的无形资产从无到有，２０００年海尔品牌价值评估为３３０亿元，是ｔ９９５年第一次评估时的７．８倍，是中国家电行业第一名牌；在国外，海尔已建立了３８０００多个营销网点，产品已销往世界上１６０多个国家和地区，２０００年实现出口创汇２．８亿美元，自１９９８年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。所以，面对海尔的高速发展。海内外都为之震惊。世界著名的哈佛大学在研究海尔集团成功经一５７８—验得｝｝Ｉ结论，认为海尔的发展简直是一个奇迹。谜底揭开是一个很简单的道理，海尔的发展奇迹靠的就是商质量一一高质量的产品、高质量的服务。而实现这些高质量的保证就是不断开创新的的质量管理理念并将之付渚实践，靠质量管理为海尔的一步步发展奠定坚实的基础。可以说，海尔集团的发展史就是质量的发展史，海尔集团的成功也就是质量管理理念实践的成功。名牌国际化的成功要靠一流的质量观念做支持，所以，在创业初期，海尔就树立了质量是企业生命的指导思想。有一次，在对已经入库的冰箱重新检查时，发现７６台有质量缺陷的冰箱，于是要求谁干坏的冰箱就由谁亲手把它砸掉。当时冰箱是非常昂贵的东西，一台冰箱的价格大约相当于工人掰年的工资，工人都希望便宜点处理，但是只有让员工树立“有缺陷的产品就是废品”的观念，才能培养出一支高质量的队伍。所以宁可放弃数量，也要做到质量第一。在当时，这种质量观念是很具有前瞻性的．那时很多企业不是抓质量，而是为了赢利最大化上产量。事实证明，到１９８９年很多冰箱企业因为不重视发展质量而被淘汰了，相反海尔冰箱却在不断快速的向前发展，赢得消费者的信任。１９８８年，凭借一流的产品质量海尔冰箱获得了中国冰箱吏上的第一块金牌，１９９３年德国质量检测机构对德国市场的冰箱进行抽查，他们一共检测５个项目，每个项目晟多就是两个加号，海尔产品以８个“＋”的得分夺得第一，而利渤海尔得了７个“＋”，排在第二名。１６年来，海尔集团在严格贯彻ＩＳ０９００１质量体系的同时，不断借鉴国际先进的质量管理经验，结合海尔文化的自身特色，不断推陈出新，推出一个个新的质量管理理念，并在实践中不断总结经验，不断完善。二、海尔新的质量管理理念１．ＨＲ认证：产品质量控制的新理念众所周知，要保证并提高产品质量。一方面在质量体系上不断维护，严格按ＩＳ０９００１或更高的质量体系标准执行，使其充分满足产品生产的要求。另一方面要提高产品质量的适应性，使产品通过国际质量认证机构的认可，这是产品走向市场、走出国门的根本条件。海尔集团在此方面一直走在同行业的前列。海尔冰箱于１９９２年就通过了ＩＳ０９００１质量体系认证，整个集团在持续改进的基础上不断提高质量管理水平。为适应开发新品和海尔国际化发展的需要，海尔建立和整合了国际一流水平的检测设备和实验室，它可以模仿世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，要求所有的新产品或改进型产品必须模仿使用当地的气候特点、用户的需求进行各项型式试验及用户模拟实验，并严格规定所有产品只有全部试验合格后才能批量生产。产品已获得美国ｕＬ、加拿大ＣＳＡ等安全认证的等效许可资格，使海尔不断推出的新产品保持国际领先水平。海尔集团通过发展过程之中取得的丰富经验得知，产品不管如何符合图家国际标准，如果用户不满意，产品就是不合格。所以海尔集团并不满足现有的外部认可，而是参考国际国内产品认证测试标准，在国标、美标、欧标等标准中比较，并且把用户的潜在需求转化为企业的服务标准和质量标准．将以上各项综合起来，集中成海尔集团ＨＲ质量认证标准，即用最严酷的标准对产品进行认证，保证产品在开发时就能达到嗣际最先进的水平，而且完全满足用户需求。＂－ｌｇ，质量水平的高低其实是个标准问题，只有标准高了，才能有一个好的质量，海尔的质量标准要达到的是零缺陷而不是ＩＯＯＰＰＭ、６ｏ。所以，海尔集团从２０００年第四季度开始推出新的产品质量控制理念，即产品ＨＲ认证，宗旨依然是海尔实施名牌战略十多年来不变的理念“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。本着“质量第一，用户满意”的要求，来保证产品质量。｝ＩＲ产品认证模式推广以来，所有的产品必须通过ＨＲ认证，取得此种型号产品的ＨＲ认证证书，一５７９—才能转为批量生产直至出厂。因为本身｝ＩＲ标准是家电产品镊严格的标准，ＨＲ产品认证程序运行从产品的设计之初就保证了＿产品质量的最高标准，保证了用户满意的罐火化。２．质量改善室：质量改进的新理念海尔集团对产品质量～直坚持持续改进，有效的持续改进方法是质量改进的关键。网此，海尔集团在内部推广了质量改善室模式。质量改善室是海尔集团各产品事业部的质量信息中心和质量改进总调度室，同时又是质量改进、培训等质量活动的基地，通过质量改善室的运行，实现ｒ对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意。质量改善室主要有以下几个特点；●专注于用户的蓐受，使信息及时处理、增值：质量改善室是基于海尔“用户永远是对的”的理念，在ＯｇＣ管理的基础上建立起来的。每天每个海尔的事业部都有专人专门处理分析用户因不满意而抱怨的问题，将这些问题分门别类，转到相关的质量、技术部门处理，并对处理过程进行监控，使用户不满的感受最终成为我们工作的动力，并作为教训使以后的产品生产、设计避免出现使用户不满的因素，提高海尔品牌的美誉度，从而使整个信息处理过程得到增值。●矩阵式的组织机构·质量改善室的任务是把用户的抱怨进行整理并改进。改进的实施是按矩阵式的组织结构进行的。即针对某个质量问题成立项目小组进行承包，这个小组中有组长、组员。而项目小组中所有的人同时又是来自各个部门，负担不同工作的人员。这样的组织机构使质量改进保持了较高的效率，各项目小组也富有活力。●零缺陷的质量目标ｔ在质量改善室中进行活动的各个项目都是从用户抱怨最多的问题开始改进，～个个来解决。而每个问题只有改进到零缺陷，用户不再抱怨才视为解决，否则就要持续改进。●质量ＳＢＵ经营：为了使零缺陷的目标转化为每个人的工作目标并保证其最终实现，海尔从调动每个员工的积极性入手，让每个员工的收入与其进行质量改进所取得的经济效益挂钩，从而使每个人都成为自我经营的“ＳＢＵ”（即策略事业单位）。通过每个员工“ＳＢＵ”的经营最终保证整个质量改进零缺陷目标的实现，最终使产品满足用户的要求甚至超过用户的要求。并且质量改善室对每个质量问题的改进都是以数据为基础，通过问题描述、测量、分析、改进、控制五个阶段，每个阶段都要求有严格的分析，充分的依据和论证使问题得到解决。通过质量改善室质量改进工作的推进，海尔集团在产品质量控制方面取得了显著的成绩。截止２００１年４月２７日的统计数据，顾客抱怨比去年同期降低了３０％以上。３．同步流程：高速路上的加速器海尔集团的国际化战略阶段，为提高产品质量，实现用户满意最大化，加速国际化进程，海尔集团将世界先进的管理方法与海尔文化结合起来，创立了市场链同步流程模式。市场链同步流程模式的要旨就是通过内部流程再造。整合内外部资源，建立海尔商流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运营网络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求。市场链同步流程的主流程是订单信息流程，商流本部通过全球营销网络，利用全球用户资源，一５８０—获取订单，将信息传递给产品事业部和物流本部。产品事业部作为生产部门根据订单要求安排产品开发生产．物流采购部门根据产品乍产的要求及时安排零部件采购，确保生产及时到位。物流．ＪＩＴ订单加速流程确保采购、零部件供货以及产品出厂的运输及时到位，彻底保证实现各环节的物流“ｊｕｓｔ—ｉｎ—ｔｉｍｅ”。商流、物流和产品事业部之间通过市场链环环相扣，保证各部门之间的咬合，通过市场链咬台实现各部门的高效运转。实现以上同步流程的基础就是海尔集团的ＯＥＣ管理和海尔文化。通过ＯＥＣ“日事日毕，日清日高”的管理文化以及海尔人“迅速反映，马上行动”的工作作风，使得市场链同步流程再造得以高效运行并在实践中取得了很好的效果。海尔的市场链同步流程成功的运用于海尔美高美彩电的开发生产上。２０００年７月份，海尔彩电美高美从用户提供产品开发建议到产品上市，前后只用了３个月时间，比正常时间缩短了一半。在海尔美高美彩电的上市过程中，从产品设计开始，凡是能推进新产品上市进度的内外部力量同时介入。外观设计与结构设计同步进行，并且在外观设计的过程中，制作模具的部门全力配合，加强信息的沟通与交流，根据每一步设计信息改进模具设计，达到最大可能的同步一致。同时，物流采购部门打破原有的进货程序，直接参与分供方的质量控制，借助分供方的力量，使分供方的零部件生产与我集团的彩电开发同步进行。在质量控制时也是采用检验与采购并行，直接派驻人员到厂家参与零部件的质量控制并参与零部件的出厂检验，为采购检验节省了时间。这样，既保证的产品的质量，又提高了产品的生产速度，最终实现了３个月上市的创新记录。在整个过程中，先后有电子事业部、检测公司、模具事业部等８个部门参与了工作，并且，在过程中严格质量控制，从设计开发开始，到产品出厂，彻底把好质量一关，利用内部市场链制约，出现质量问题追究相关部门的责任，避免了在追求速度时忽视产品质量。三、结束语在实践中海尔认识到，企业管理就如放在斜坡上的一个圆球，圆球放在斜坡上会受到地球的吸引力而随时滑下来，那么就必须给它一个止动力，这个止动力就是企业的基础管理，而拉动小球不断向上运转的力量就是创新。这就是海尔著名的斜坡球体理论。所以，海尔在发展壮大过程之中，不断提高基础管理水平并不断创新：在质量管理方面也是如此。海尔人知道，质量是进军世界５００强的永远的基础。所以，在海尔，一直会有新的质量管理理念出台，根据新的理念在实践中总结出的模式，是企业质量水平发展的巨大财富。一５８１海尔新的质量管理理念与实践
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海尔集团公司
1. 周文忠 追求\"零缺陷\"——记海尔质量管理三部曲[期刊论文]-印刷技术2002(4)2. 海尔——以质量创新创世界名牌[会议论文]-2003
3. 质量管理以变应变专访海尔高级副总裁周云杰[期刊论文]-产品可靠性报告·品质汽车2009(4)4. 梁海山 海尔的经营战略与质量管理[期刊论文]-电子质量2005(3)
5. 李跃生.马志伟.陈孟英 宝钢、海尔以质量为核心的企业文化及几点思考[期刊论文]-航天工业管理2003(8)
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