如何有效的管理好团队

凹爬坡0 P APE销售团队管理法

一个古老的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！

这个和尚吃水的故事，多年来被世人广泛的流传，有人把它当做一个笑话，有人只是 把它当做一个讲给小朋友听的故事，其实它是在向人们明证团队的重要性。团队就像空气无 处不在，如何更好的管理团队？如何打造强势团队，笔者以销售团队为分析对象，向大家 介绍一个凹爬坡

OPAPE销售团队管理法。

一、 什么是团队

是由少数有着互补技能，愿意为了共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人 所组成的群体。

一个销售公司是一个销售团队、一个销售分公司是一个销售团队,一个办事处也是一个 销售团队。

二、 团队与团体的区别

任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，比如旅游团、观看球赛的人群、在同一单 位工作的一群人、在一个教室里上课的学员、在同一个医院上班的医疗人员. 目标卡 相互依赖、相互支持、 团队梯 共同协作完成任劳门 单独行动、各自 团体a 完成任努门 役有共同的目标Q 役有最终承担表任人“ 有共同的目标Q 同孕担蛊任“ 团臥成曰共7 三、团队的分类 在销售团队中，根据团队的分工协作能力、团队战斗力及团队成员的素质，以NBA的球 队为喻，分为：二流球队型团队、冠军球队型团队、全明星球队型团队。

1、 二流球队型团队

这种类型的团队，协同作战的能力相对较弱，各自为战，个人英雄主义比较严重,每个成 员都认为自己能力最强，自己能够带领团队发展、完成团队目标，能够拯救团队与水火。 这种团队的目标完成率比较低。在一些销售办事处和二级销售分公司里经常出现。

2、 冠军球队型团队

这种团队，组织协调的战斗力很强,团队成员冬司其职，尽然有序，为了共同的销售目 标，大家努力去工作。通常这样的团队，每个月都能完成任务，甚至超额完成任务。往往一个 销售公司的80%的任务量在这些20%的优秀团队里完成。这样的销售团队一般是那些一 级销售分公司和大办事处。

3、 全明星球队型团队

这种团队的成员素质相对比较高，个人能力较强，一般是公司的总经理、销售总监、市 场总监、销售经理、分公司总经理等组成。这种团队具有很强的和谐关系和共同的规范与 方法。一旦销售任务和目标确定后，彼此能迅速融汇,协同工作。、 四、团队成员的角色

团队成员互不相同，大家相辅相成，共同达成目标。做为一个团队，必须了解不同类型 的团队成员，他们的优缺点是什么,必须明确他们的角色，发扬他们的长处，这样才能把团队 集结起

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来，使团队高效运作。一般一个团队成员有如下类型：

1、 实现者(I mplem e ntor):这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜欢按部就 班的工

作，同时对工作有一泄的预见性。优点是具备一泄的组织能力和实践经验，努力工 作并自我约束能力强。但是缺乏灵活性，对未知的概念没有兴趣。

2、 合作者(Coo r d i n at or):这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约朿能力强. 能够从别人的优点岀发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性很强. 但是这种人的智力和创造力却很一般。

3、 塑造者(Shaper)：这种类型的人有很强的组织能力，对人友好，思维敏捷。他有 一种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现彖挑战的动力•但是这种人易怒，易急 噪，易引起挑衅.

4、 高智商者(Plant)：这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真但有一泄的叛 逆心理。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。但这种人自负，不 屑于做一般的工作，漠视团队的纪律。

5、 协调者(Re s ourc e — 1 n v e s t i gator)：这种类型的人性格外向，待人热情, 好奇心强，善于与人交流.他能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外界的变化做出及 时的反应。但如果工作的魅力一旦削弱，他对工作也丧失兴趣.

6、 监控执行者(Monitor—Ev a luat o r):这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任 何感情色彩。这种人有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。

7、 团队的建造者(Team Build e r)：这种类型的人有一左的社会地位，能够起导向 作用，性格温和同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做岀及时的响应，能够 鼓舞整个团队的精神.但在关键时刻，往往犹豫不决。

8、 完美主义者(Complete —Finisher):这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，并且 渴望工作•这种人能够完成任务，追求十全十美的工作。但由于这种心理，使他过于拘 泥于小节,不愿让任何事情随随便便的通过. 五、 团队的作用

1、 强大的创造力： 2、 超强执行力； 3、 健全的决策力； 4、 产生1 +1>2效应; 5、 能够节约成本。

六、 团队发展的四个阶段

1、 第一阶段：团队的形成阶段。 2、 第二阶段:团队的磨合阶段。 3、 第三阶段：团队的正常运作阶段. 4、 第四阶段：团队的髙效运作阶段。

七、 高效团队的特征

1、高效团队十大特征如图所示：

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2、 清晰的共同目标：

1） 方便确泄事情的轻重缓急； 2） 确能一些明确的行为准则：

3） 确左并把握核心的任务和目标（成功关键）； 4） 对团队：能成为团队成员指引方向和提供动力； 5） 对成员:目标会使个体提高绩效水平。

3、 共享领导：

1） 团队领导善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之 明、自

信、正直、有勇气、守诺；

2） 团队领导使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义；促进团队中各种 技

能的组合，并提高技术水平;搞好与外部人员关系，为团队的发展淸除障碍：为团队 中的其他成员创造条件。

（刘邦自评：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张子房：镇国家，抚百姓，给 饷馈，不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众，战必克，攻必胜，吾不如韩信。三者皆人杰，吾 能用之，此所以吾能取天下也.）

4、 共享资源：

1） 团队成员共享团队组织的资源； 2） 团队成员共享团队成员之间的资源.

5、 相互尊重与信任：

1） 对每个人的意见要认頁•倾听，尊重每个人的观点： 2） 表明你既能为自己也为別人的利益工作； 3） 用语言和行动来支持自己的团队； 4） 表明知道你决策的基本价值观是一贯的； 5） 开诚布公； 6） 说出你的感受： 7 ）保密：

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8 ）表现岀你的才能. 9） 相互承担责任： 10） 千斤的重担团队挑：

1 1）每个团队成员都勇于承担责任，负责任的做事情，就会产生高效的团队。

6、 高效的工作程序：

1） 团队的工作标准化和流程化：

2） 分工协作，每个人最大化的发挥自己的优势； 3） 强强结合，大大加快了完成目标的进程。

7、 开放的沟通：

1） 踊跃参与团队的活动和讨论； 2） 亳不保留地提岀自己的观点和看法； 3 ）认真倾听和关注别人的意见：

4） 在团队内直而和公开处理不同的建议，并做出真诚的反馈。

8、 取长补短，珍视差异：

1）

每个人都有自己优势和闪光点；

2） 差异是创造性的来源； 3 ）求同存异，才能协调发展。

9、 持续学习：

1） 团队的每个人学习进步了，团队才能强大； 2） 以各种方式在团队之外学习； 3） 团队成员之间互相学习。

10、 灵活适应：

1）团队成员之间工作协调自如； 2 ）能及时解决团队中出现的问题。

八、产生团队冲突的根源

1、以各自原则为基础的价值观差异

2、价值观外引发团队冲突的原因

1） 沟通差异：

团队成员都是相对的个体，他们的工作能力、知识水平、实践经验、个人素 质等存在很大的差异，正是这些差异使他们在团队工作中对待同一项工作会持不同的 态度和观点.

2） 时机不对：

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团队成员之间沟通的时机不对，导致双发产生了反感. 3）难懂的术语：

互相之间表达让对方不理解，就会很容易造成双方的误解，从而引发冲。 4 ）情绪化：

团队成员不理性的情况下，容易造成沟通的极端化，因而引起沟通者之间的冲 突。 5）

管理混乱（渠道、信息、资源）：

团队内部管理比较混乱，各渠道之间往往容易产生利益冲突，资源的分配偏离了 规则，也会导致团队的冲突。

6） 组织结构设置不当：

由于组织结构的设置问题，导致团队成员职责不淸，工作出现该做的事情没有人做, 不该做的事情，由于比较容易，大家抢着去做。 九、如何处理团队中的冲突？

当冲突过于激烈时，管理者应该采取一立的措施和方法来减缓和削弱冲突•具体有四种策 略可供选择：

1、 回避：

如果冲突双方情绪过于激动而暂时无法理性思考时,或者当采取行动后所带来的负而影 响，超过冲突解决后获得的利益时，在不会给团队工作带来影响时，回避就是最好的对 策。

2、 合作：

合作是一种理想的解决冲突的策略，但并不是在任何条件下都可适用。一般而言当没有 时间时，当冲突双方都希望互利时，当问题十分重要，而不宜回避或妥协时，合作是最佳 策略。

3、 妥协：

这种策略要求冲突的每一方都作出一左的让步,取得各方都有所赢、有所输的效果。当 冲突双方势均力敌时，当双方都愿意放弃一些观点以求保全大局时，当双方希望对一项复杂 问题，暂时放弃解决办法时，或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，妥协能给团队带 来更多利益。

4、 强制：

当管理者需要对冲突作出迅速的处理时，或者当冲突一方或双方存在严重错误时，强制 不失为解决冲突的方法。

十、凹爬坡OPAPE销售团队管理法

笔者通过多年的销售团队工作和观察分析总结，以及团队管理的经验，把管理销售团队 归纳为五大要素，形成了如下的凹爬坡OPAPE销售团队管理法。 （一）、凹爬坡销售团队管理法五星图

目标管理

(二) 、目标管理(obje c tives manag e me nt)： 有一个古老的故事，故事的内容是:有人问三个

在工作时的石匠们在做什么？ 第一个石匠说：“我在混口饭吃

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第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活•” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”

目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃， 可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目 标，团队管理人员有责任，为团队成员制左适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个 重要的方法。

上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标 是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔,也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要 以目标为导向。

1、 什么是目标管理？

目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员,变成与下属一起设定客观的标准和 目标,让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、 目标管理的具体做法可以分三个阶段：

第一阶段为目标的设置：第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取 得的成果。

1） 目标的设置

① 团队高层领导预定目标。

这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论；也可以 由下级提岀，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定：

其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑 战，对本团队的优劣有淸醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。

② 貳新审议组织结构和职责分工.

目标管理要求每一个分目标都有确立的责任主体。因此预左目标之后，需要重新 审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③ 确立下级的目标.

首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标•在讨论中上级要尊重下 级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核;分淸轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又 要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和苴他的分目标协调一致，支持本团 队和组织目标的实现.

④ 上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议. 分目标制左后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每 个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核. 2） 实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由 于形成了目标体系，一环失,，就会牵动全局.因此领导在目标实施过程中的管理是不可 缺少的.

首先进行立期检査，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠逍自然地进行； 其次要向下级通报进度，便于互相协调：

再次要帮助下级解决工作中岀现的困难问题，当岀现意外和不可测事件，严重彫响组 织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标. 3） 总结和评估

。达到预泄的期限后，下级首先进行自我评估，提交书而报告：然后上下级一起考核

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目标完成情况，决立奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成，就分析 原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛•要使目标管理方法成功，还必须注意 下述一些条件：

① 要由团队高层管理人员参加制宦髙级策略目标； ② 下级人员积极参加目标的制楚和实现过程： ③ 情报资料要充分；

④ 管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； ⑤ 对实行目标管理而带来的风险应予以激励：

⑥ 对团队成员要有信心•同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比 如:不宜过份强调定量指标，忽视泄性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 （三） 、流程化管理（proc e ss m a nag e ment）: 1、 什么是流程化管理？

流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效, 为目的的系统化方法•它是一个操作性的立位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资 源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根拯团队的具 体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 2、 针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下流程管理：

1）销售流程化的制宦与执行； 2 ）市场开发流程化的制泄与执行； 3川『场推广流程化的制左与执行： 4） 财务流程化的制泄与执行； 5） 售后流程化的制泄与执行； 6） 物流流程化的制左与执行： 7） 仓库管理流程化制定与执行； 8） 绩效考核培训流程化的制定与执行.

流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也 提高了团队管理者的效率，为管理提髙了一个便捷的管理工具，所以一个髙效团队的打造，离 不开流程化的管理。

（四） 、有效管理（a vailability mana gem e nt）: 1、 什么是有效管理？

有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做岀正确的决策. 2、 要做到有效管理,必须做好以下5点：

1） 管理指导的及时性

① 团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提岀； ② 对团队岀现的问题，第一时间提岀解决方案； ③ 对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他： ④ 目标任务的下达和奖惩,要第一时间告知团队

⑤ 团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。 2） 管理方法的可执行性

① 团队目标的制泄，要具备完成的可能性：

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② 团队的奖惩制度要能够在团队中推广；

③ 以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义： ④ 杜绝团队会议假大空的风气： ⑤ 对团队成员的管理不要玩虚的东西。 3） 管理方法的针对性

① 每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药； ② 杜绝滥用\"放之四海而皆准”的方法和\"全国人民都通用”的方法： ③ 熟悉每个团队成员的长短，差异化管理： ④ 团队的方案和策略的制泄，要针对团队而泄。 4） 管理的可接受性

① 团队制立的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效； ② 团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积 极性：

③ 任何建议和指导,要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素 质。 5） 管理业绩和效果的明显性

① 管理的目的，是要有成效,要达到期望的目标； ② 衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话： ③ 无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法.

（五）、绩效管理（performance man a gement）：

中国有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。四洋有个故事:四洋人赶驴子，在驴 子眼前，曆吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑.

这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管 理,一立要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。 1、 什么是绩效管理？

通过团队组织制左绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员 业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。 2、 如何进行绩效管理？

1） 绩效考核的准备

首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目 标的前提下，团队成员的工作才会有方向性•如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无 法使他达到目标，控制他的工作进程。

2） 对团队成员的评估

团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作岀及时的评估和反馈•尽可能快地对成员的 业绩作岀反馈，在提升团队成员的业绩方而是最有效的。如果在一项工作结朿数周以后， 你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是 非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们 及时地找岀问题，提高绩效。

3） 对团队成员历史相关考核的回顾

管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与 团队成员共同制左的工作目标、工作计划书,这一年来与成员们相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成 员

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绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年 的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队 成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可 以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估•减少他对考核的误解。

4 ）选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围；

与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者 选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点,这里太氛列太严肃，管理者 的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间,这里始 终是你的领地.

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室，找一些其他的地方也是可以的， 但是一立要有创造力。比如团队成员的办公室:那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或 者你可以考虑借用同事的办公室。

5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员

把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也 不要琐碎冗长•即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不晴 的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做岀的评估的准确性并不是很自信时，他会认 为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商左的工作目标和标准并 不会因此改变。

6 ）鼓励团队成员

年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩 效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的 积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员,要建立他们的 信心，肯立他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，团队管理者需要制左下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现岀你对他们 的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们 有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。 3、 可以借鉴KP I绩效考核法； 4、 进行绩效考核，要注意一下几点：

1） 建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行； 2） 针对团队成员制定个性化的考核方式； 3） 考核的标准要以圧量为主，左性为辅； 4） 明确绩效管理的受益者； 5） 使绩效目标合理化； 6） 确保绩效考核的有效性。

（六）、期望管理（e xpec t ati o n m a nagement）:

当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的嶄水也不低，福利还可以， 为什么就是留不住他呢？ \"•当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方而条件都不如 自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了.

为什么会出现这种状况？原因在哪里？

问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么？想 要什么吗?你知道他的期望是什么吗？对团队期望管理的匮乏，导致了前而的不良状态。 1、 团队成员的期望是什么？

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所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行 综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”（包括工作、崭 酬、福利等）的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。 2、 什么是期望管理？

期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和 剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足,同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他 们满意的目标。

3、如何进行期望管理？

1） 调査了解团队成员的期望

对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到 什么？然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励.

2） 引导团队成员形成正确的期望观

每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望 有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他 们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性.

3） 为团队成员实现期望指引方向和提供方法

了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为英期望的实现,指点迷 津，提供实现的方法,告诉他一条实现期望的道路.这是期望管理的关键和重要的环节,也是一 个团队管理者优秀与否的关键.

4） 对团队成员期望实现与否的管理

年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员， 团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因,给他们关怀和信心，帮助他们在未 来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会禽开团队;对于实现了期望的团队成员，要引导 他们形成新的、更髙的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能 力，便会去寻找实现更髙期望的地方。

目标管理，让团队成员有了工作的方向：

流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法； 有效管理，提髙了团队成员的工作效率：

绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作： 期望管理，让团队成员长期稳宦地去服务团队。

这个五个要素是相辅相成•相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用， 所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。

理想的团队，应该是：一个和尚有水吃，两个和尚有菜吃，三个和尚丰衣足食I……

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