财务共享服务的案例

B公司财务共享服务中心案例分析

20111611014范博冉 11国本

B公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。B公司自2006年开始推行财务共享服务，至2008年底，B公司实行财务共享服务的分公司总数达到18家，2009年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。

1.主要做法

B公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。分公司在内部财务报销审批的基础上，由专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心进行集中审核，并完成资金支付等后续工作。建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

2.主要成效

一是保证了分公司更好地履行总公司发展战略。通过将分公司一些具体、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，减少了分公司的工作量和管理成本，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用。二是规范了分公司的财务会计行为。实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了及时控制，提高了公司财务的规范性和统一性，增强了财务透明度；同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的准确性和可靠性，提高了会计核算质量。三是提高了总公司的管控能力和整体经营效率。财务共享服务突破了传统的地域阻碍，实现了对分公司财务及业务的集中管理和监控，不仅有利于控制公司整体运营风险，而且有利于统筹和有效使用全公司的财务资源，有利于总公司利用系统积累的大量、客观的财务基础信息，迅速而有效地作出决策，真正体现一级法人管理。四是探索了符合现代企业制度要求的财务模式。财务共享服务细化和丰富了核算内容，使会计核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现“数据大集中”和公司全辖“一本账”，也有利于加强预算执行管理、成本控制和财务安全，实现预算、核算、结算的高度集成和无缝连接。

3.主要经验

一是要加强对分公司的培训和辅导。通过培训和辅导，对财务共享实施方案进行解释和说明，明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证要求，使每个员工都熟练掌握电子化报账的操作要领，必要时召集现场会，推动分公司之间的经验交流。二是要与分公司共同研究财务共享服务方案。要与分公司进行充分沟通，听取各个层次人员对财务共享服务的意见和建议，并针对每家分公司的实际情况，共同研究制定有针对性的实施操作方案，明确分公司的职责、财务报账流程、账务交接等具体事项。三是要建立快速反应机制，提

高服务效率。中心要保持与分公司的及时沟通和联系，分公司可以随时与中心联系，反映有关意见和要求，中心实行“受理窗口”、“首问负责”和“限时服务”，提高财务服务的效率。四是定期报告进展情况，做好后续指导。通过“工作简报”的形式，定期向公司领导和分公司报告和通报财务共享服务推进情况，通过典型案例分析，对分公司的财务报销进行指导；及时对财务共享服务的推进经验和不足进行总结，提出解决问题的方案和措施，向领导报告。五是做好制度、系统等相关配套工作。目前，B公司已经建立起较为健全的财务共享服务运行体系，在总部设立了中心，制订了财务共享服务业务规范等制度流程，建立了适合财务共享服务要求的系统平台。