战略管理思考题

（1）制定进入新的经营领域的步骤。(从头开始？购并？) （2）采取行动，提高公司进入的经营领域的联合业绩。 为此，母公司可以向子公司：

·提供财力资源、缺少的经营技巧或者技术诀窍，

·提供能够使关键的价值链活动运作更加良好的管理技能

·提供降低成本的办法、购并同一行业中的其他公司并将这两家公司合并成一个更加强大的公司和购 并一家新公司以补充现存公司的力量；

（3）设法实现相关业务单位的协同并将之转化竞争优势

（4）建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。

具体要：

·决定公司不同业务资本投入的优先次序

·将资源投入到盈利潜力较高的领域，而远离盈利潜力较低的业务领域； ·剥离运营逐渐恶化的或者日益缺乏吸引力行业的业务单元。 【制定多元化战略的步骤】 第一步： 清楚了解公司现在的战略 重点考察：

（1）是相关的还是不相关的多元化；

（2）公司的经营地域是以国内为主还是逐渐多国化；

（3）对增加新业务和在新行业中建立地位，最近有什么行动； （4）最近的剥离行动的依据是什么；

（5）在捕捉战略匹配关系，创建基于范围经济或者资源转移的竞争优势，以及对于各个业务单元进 行资源配置的模式等方面努力的本质是什么。 第二步： 评估公司所在的每一行业的长期吸引力 从三个方面进行评估：

（1）业务组合所代表的每一个行业的吸引力

·检查公司多元化进入的每一行业是否是公司可以进入的较好的经营领域？

·这一行业长期增长的前景怎样？竞争条件和显现的市场机会是否为长期获利能力提供了好的前景？ ·该行业的资本、技术和其他资源的需求是否能与公司的能力很好的匹配？

（2）每一个行业相对于其他行业的吸引力，即组合中的哪些行业是最具有吸引力的？哪些是最没有吸引 力的？

（3）所有行业作为一个集团的吸引力，即这些行业的组合具有怎样的吸引力？ 第三步：评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。 评估的目的是弄清：

（1）哪些业务在他们所处的行业中力量强大； （2）哪些是弱小无力的竞争者；

（3）他们之所以能够强大和弱小的原因是什么

第四步：测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力。 第五步：测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配。 资源匹配关系存在于以下情况：

（1）各业务从财务或者战略方面增加了公司资源力量；

（2）公司的资源能够充分支持其业务集合的资源需求，且不会过于稀少的分散在各个业务中。 资源配置的一个重要方面是公司的业务组合与其财务资源是否能够很好的匹配。 第六步：按从最好到最差的顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名。 最重要的考虑因素是：

（1）销售增长状况； （2）利润增长状况； （3）对公司盈利的贡献； （4）该业务的资本投资的回报； （5）现金流量的增值。

第七步：按资源配置优先权对业务单元进行排名，并决定每一业务单元是否应采取侵略性扩张、设防和保 卫、彻底修整和重新定位或者收获/剥离战略的姿态。

应特别注意公司的资源和能力是否能够以及怎样用于加强某些业务单元的竞争力。 配置多元化经营公司财务资源的选择有：

（1）投资于加强和扩张现存业务； （2）进行购并以在新行业中建立地位； （3）回购公司股票。

第八步：使用以上分析制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。 典型的行动包括：

（1）进行购并，从内部开创新业务，剥离勉强维持的业务或者不再符合公司的长期方向的战略业务； （2）修正某些决策能力以加强公司业务的长期竞争地位；

（3）利用战略匹配和资源匹配的机会，并将之转化为长期的竞争优势； （4）将公司资源从缺少机会的领域转到有很多机会的领域。

思考题:3.实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。

多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（Marginal Value-Added-MVA）趋向于减少。

综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVA>MBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVA答：企业实施稳定发展战略，应该注意其具有的一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

一般说来，奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或增加新的产品或服务（但仅在广泛的市场研究之后才做出），或扩大公司市场所覆盖的地理范围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。

* 发展战略应注意的问题是其具有的风险。德鲁克曾警告说，发展就是一种冒险。公司变得越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展可能导致效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。因此，在追寻发展战略之前，管理人员应当问一问自己下面的三个问题：公司的财力资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？的法规是否允许公司遵循这一战略？

---采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。 ---值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面，及其由此而产生的问题。

---纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在：

（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。

（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。

（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

---公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。

多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。

* 防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。 ---在企业实施抽资转向战略时，应该注意下列情况下的一些问题：

A.企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。B.企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。C.企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。D.如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。E.公司如减产该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。F.企业的某领域不是公司经营中的主要部分。

---在实施调整战略，采取措施和行动时，可注意下面一些问题：

A． 更换高层和较低层的管理人员；B.削减资本支出；C．实行决策集中化以控制成本；

D．减少新人员的录用；E．减少广告和促销支出；F．一般性的削减支出，包括解雇一些人员；G．强调成本控制和预算；H．出卖一些资产；I．加强库存控制；J.催收应收帐款。

---实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。应注意的问题有下列三个方面：第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃。第二是内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特点的经营单位。第三是管理方面的障碍。

---清算战略的实施是只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。及其清算战略应该实施的时机和环境状况。一般讲，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。 思考题：2.试从资产专用性角度分析企业选择一体化而非市场购买的原因。

参考段落：1.我们在分析某一产品或服务应该在市场中还是组织内部进行生产的时候，需要比较两者在总成本上的优劣势。这里的“总成本”包括“生产成本”和“非生产性成本”两部分。在生产成本上，市场治理结构往往优于组织内部治理结构，其优势来自于规模经济。市场中的供应商可以同时将一种产品提供给多个采购者，通过扩大规模来降低生产成本。非生产性成本在组织内部主要体现为官僚费用，众所周知，大组织的运营通常伴随着更高的官僚成本。在市场中，非生产性成本主要体现为合作伙伴的敲竹杠行为。由于买卖双方的利益在短期内处于对立状态，在签订了交易合同后，双方出于利己的动机往往会采取机会主义行为，以损害合作伙伴的方式来增加自己的收益。 什么因素影响着生产成本和非生产性成本的大小呢？威廉姆森提出，主要因素就是资产专用性。资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。例如，一家电力公司在某一煤炭基地附近建了一个火力发电厂，从该基地购买煤炭并运至发电厂可以节省大量的运输费用。如果这一煤炭基地附近没有其他的基地，这一发电厂便成了专用性很高的资产，因为它只能从该煤炭基地处购买原材料，若从其他地方购买原材料将产生极高的运输费用。威廉姆森将专用性资产分为三类：特殊实物资产、特殊地点的资产和特殊的人力资本。特殊实物资产是指只可由一家或几家买主使用的建筑和机器；特殊地点的资产是指处在相邻位置上的生产连续阶段的资产；特殊的人力资本是指产品的生产需要经过特殊培训的工人来进行。

一方面，随着资产专用性的增加，在市场中进行生产所带来的规模经济的效应会随之减弱。若一家供应商向多家企业提供标准化零部件，则规模经济十分明显。但如果每家企业都要求供应商提供各不相同的零部件，该供应商就很难实现规模经济了。另一方面，随着资产专用性的增加，市场治理结构中敲竹杠的成本和组织内部治理结构中的官僚费用都会随之增加，但前者将增加得更快。资产专用性更高，该资产的所有者便更容易被套牢。由此可知，随着资产专用性的提高，组织内部治理结构相对于市场治理结构的优势将会体现出来。因此威廉姆森预言，资产专用性较高的生产活动将会放在组织内部进行，而资产专用性较低的生产活动将会放在市场中进行。

参考段落：2.煤电产业链的纵向安排既受到需求波动的影响，也受制于专用性投资。当煤需求不足时，上游成本差异决定了可能出现的市场结构：兼并追随或成本高的上游厂商的前向一体化；当成本差异足够大时，只可能出现事前垄断。在需求过剩时，所有纵向市场结构都可能出现。如果成本差异足够大，成本低的上游厂商U1和下游厂商D1一定合并，被迫的兼并追随可能发生。对我国煤电产业的分析表明，从煤电产业长远发展来看，一体化应该是一种有利的纵向安排，但其负面效应也不容忽视。

参考观点：资产专用性越强、垄断性越强,纵向一体化趋势越强