互联网时代的人力资源管理

有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具， 彭剑锋教授 则认为互联网是一个新时代！作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意 融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或 多或少受到互联网的冲击和影响， 企业的经营管理尤其是人力资源管理， 也同样 面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任 何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所 淘汰。

互联网时代人力资源管理10大新思维

一、互联网时代的特征

作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。

（一） 互联网时代是一个互联互通的商业民主时代

互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形 成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称 和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、 瞬时表达自已的价 值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值 优先的思维定势被彻底，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先， 相 关利益者价值平衡基础上的盈利模式。 对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与 话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关 利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。

（二） 互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代

人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生 大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性

特征、情感变化、 以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。 企业的经营决策将日益

大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、 挖掘 与应用，谁就拥有未来。这是因为，第一，大数据看似是动态和不精确的，但其 实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基 于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化 跟个性化融为一体。第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。 它 使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各 其适得其所的资源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新 的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也

使企业 最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。

（三） 网状价值时代

互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的

信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期 望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。

一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，

客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。

价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于 优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。

（四）互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代

我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进 入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节点 背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈； 有机生态圈各有机体之间，既竞 争又合作，既生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的 基本生存法则。企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之 间形成彼此、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之 间深度联系、互联互通；既竞争又合作，谁也离不开谁；任何一方要挑起争端， 对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃 和利益独享。

二、互联网时代的人力资源管理新思维

互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了 新活力，带来了新思维。

（一） 价值创造无边界，员工与顾客共创价值

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两 者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为

企业创造价值，为 员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力 军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。 此外，人才价值创造边界与范围也扩展了， 企业人力资源产品服务延伸到了价值 链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、 牛奶企业通过互联网学习发展系 统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。

同时企业的人

产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源 产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的 B2E.基于互联网，员工 与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改 进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。

（二） 数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理

互联网使得人力资源管理基于数据， 并用数据说话和决策成为可能，使人力 资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。 时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数 据化，如从大数据分析中进行选人决策；从大数据中分析员工价值诉求与期望从 而制定薪酬策略；从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关 系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性； 从大数据中分析劳资关系 与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。 通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正 的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。 因此，未来的企业人力 资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。

（三） 去中心化与员工自主经营与管理

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组 织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与 绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心， 或者 说没有首席指挥官，CEOR是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员 都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗 位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供 应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。

语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语 权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值

人与组织之间

同时，

最终变现的环节， 谁就 拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任 何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心； 在华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理， 去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就 是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。

（四） 核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献

互联网时代实际上是人的一场，这种是人的能力的、人的价值 创造的。一方面，在网状价值结构中，老板和

CEC不再是组织的唯一核

组织的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资 源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去 KPI都是在淡化组织 自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、 距离最 短，内部交易成本最低。同时强调组织的资源调配不再简单依据 KPI指标的权重 进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置；另一方面，随着组织扁平化、 流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非 核心部门的微创新就可能带来商业模式的式创新，

如微信这一创新产品

生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。企业人力资源产品与服务的设计不仅 要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心 声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，

响企业经营绩效

（五） 情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明， 使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求， 并在员工社区形成共识和意 见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求 和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不 意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源 管理更需要对人性有透彻的了解。 在某种意义上我们从事人力资源管理的人， 既 是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理 解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升 人才的价值体验。

（六） 精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链

互联网时代是一个高速成长的时代， 互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人 才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网时代更强调的是如何 快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。这就需要 企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展 系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。具体来说要做好以 下几项基础工作：完善企业人才发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准 化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型， 建立应急事件与重大项目人力资源供给流程， 做好基于战略的长期人才培养与储 备等。

（七） 即时反馈，从周期激励变为全面认可激励

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新 生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要 求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。 如激

励手段太过单一，激励过程

缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、 保留人才等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励， 是解决这些问题和 困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，

时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创 造高绩效。

互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、 一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更 及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的 实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无 时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、 有利于客户价值及自身成 长的行为都可以得到即时认可和激励。 全面认可激励可给组织带来良好的组织氛 围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网 络平台，实现激励措施的多元化与长期化， 提升员工的自我管理能力和参与互动 精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利 于公司文化和制度的落实和推进。

更全面、更丰

（八）企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制

互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼 的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、 凝聚力的问题。 但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了， 而要更强调职业忠诚和专 业忠诚。企业最大的财富不是拥有多少人才， 而是拥有多少知识，能够使用多少 人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。 也即是说, 在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的 人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用；不追求绝 对拥有，但求绝对所用。

同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板， 而是更强调忠诚于客 户，忠诚于自身的职业使命和专业， 对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家 企业所用。这也正是为什么在互联网时代， 会出现大量的个体知识劳动者， 这些 个体知识劳动者不再依附于任何一个组织， 他可以同时为四家、五家企业提供服 务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。他 所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服 务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概 念，也是了我们过去的所谓企业忠诚的概念。

（九）人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢

互联网时代是基于大数据的知识经济时代， 是真正的人力资本优先发展，人 力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。在基于互联网的知识经济时代，在企 业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素 是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货 币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。 从某种意义上 说，从资本结构的角度，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网企业均是外资企业，但 通过人力资本合伙人制度等制度创新，实现了人力资本与货币资本对企业的共 治、共享与共赢。具体来说，人力资本优先体现在：第一，人力资本的投资与发 展要优先于货币资本；第二，人力资本对剩余价值具有索取权， 要参与企业利润 分享；第三，人力资本凭借靠它的智慧要参与企业的治理与经营决策。

代将真正迎来人力资本合伙人制度。

（十）跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网

互联网时代是一个“有机生态圈”的时代， 金字塔式、命令式的协同方式

从

到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在 以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。它可能是围绕客户的一个问 题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队， 打破部门界限和岗位职责界限，管 理也相应的要转变为流程管理和团队管理。这就需要人力资源管理具有跨界思 维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求， 人力资源管理将不断碰触和影 响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源， 规划人力资源管理活 动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资源管理 必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注 员工的需求，成为员工支持者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企 业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴( Partnership )，要帮助一 线经理带队伍，创造高绩效，向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高 的专长化、精细化和独特化。向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换； 无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形 的文化边界、力量边界。

总之，应认识到，互联网时代人力资源的变化，核心还在于人的变化，人的 需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、人的价值创造能 力能够放大，小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、 最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式。