联想集团渐进创新的企业文化
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(一)联想渐进创新的进展历程
联想的进展过程是别断创新的过程。
创立企业的并且进行包括技术、市场、治理、制度方面的渐进创新。技术和市场方面，
早期 的汉卡，未来的各种技术创新、产品创新，到香港进展进入国际市场；治理方面，建立以分 销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内领先实行事业部制等；制度 方面，成立新技术进展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研 究院。
观念创新。创新以观念创新为前提。观念创新的实质是产生新的认识和观点。支持观念 创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。经验知识需要经过边干边学的过 程别断积存。而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素养和企业机制有关。十几年来最重要的 观念创新是明确了必须“市场导向”、治理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须 解决机制和制度咨询题。
创新和治理结合。创新过程是动员使用资源的过程，自然包含治理。中国专业治理人才 较少，创新者必须并且承担治理的职责。所以柳传志特别看重治理，看重保证治理有效性的 机制建设。
创新过程并且是人才成长过程。柳传志常说“小公司做事，大公司做人”。联想最珍贵 的财宝，是经过进展和创新，培养出了一批知道得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级 经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。中国企业家最艰巨的任务算是要 边创新边培养各种人才。柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是制造了一具由中高级经理 人员治理并有效运作的大企业。
以引进、改良、渐进型的创新为主。联想的各种创新，从技术到经营治理制度，在某种 意义上基本上以“引进”为基础的，即创新源是引进的或学来的，联想很少有全然性、
独创性 的创新，大多数创新基本上在引进学习和摹仿(包括代理)的基础上结合实际适当改造后的创新 。
80年代中后期，联想的重要产品是汉卡。但汉卡在整个计算机技术领域不过一项针对中 国市场的局部创新。90年代未来联想的PC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的不过 针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制是从HP等外国公司学来的。正是 渐进创新，成就了联想的事业。
技术能力和体系、产品开辟
分化为工程化(工程和评测)和研发(研究和开辟)能力(以PC机为例)：初步的工程和评测，产 品为兼容机及PC机(1994年往常)→工程和评测，产品为EGP(1995年)→开辟、工程和评测， 产品为功能电脑(1996年)→研究、开辟、工程和评测，产品为新概念电脑、液晶一体化电脑 (1997年未来)。
研发组织：公司直属(1994年往常)→市场化研发下放到事业部(1994／1995年)→建立沟通市 场和研发的产品部(1995年末)一研发团队方式(1997年)→建立中央研究院(1998年)。
研发人员(电脑事业)：研发和评测、技术服务队伍分离，研发人员30余人(1995年)→150人( 1997年)→180人(1999年初)。
产品：电脑兼容机→EGP一功能电脑→新概念电脑；激光打印机，代理销售(1997年往常)→ 改良性开辟、推出品牌机(1997／1998年) 。
生产和采购(以PC机为例)
中小批量生产(1994年往常)→50万台能力、质量操纵体系(1995／1996年)→订单+安全库存 快速反应模式(1997年)→100万台能力、OEM生产(1998年)。
销售
基本组织结构和体系
(二)联想渐进创新的企业文化
“1”指一条产业化道路，即“贸——工——技”的进展道路，联想集团认为，中国高 科技 企业同世界先进企业的差距要紧在于对市场和销售的规律性掌握方面，所以进展应从学习经 销入手，确立市场优势；再进入生产领域，掌握大企业生产的规律；最后进入高科技时期， 逐步逼近世界先进水平。
“3”即“治理三要素”。具体内容是搭班子、定战略和带队伍。这是联想治理文化的 精髓。
“5”指的是五条战略路线。它包括坚持在信息产业领域内的多元化进展；以中国市场 为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开辟；加强公司在研发中的推进作用；开发股市融 资渠道。
联想电脑公司是联想最重要的业务公司。公司总裁杨元庆最爱强调的是“每一年、每一 天，我们都在进步”，强调“90％的继承，
10％的创新”。
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