案例展现：
巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说〝巨人〞是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。
该企业在1993年往常，其经营状况是专门乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；显现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体和谐乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。
巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，专门是一人手中，负面成效同样突出。专门是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，专门是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。
总结巨人集团失败的体会教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏计策，企业原有经营治理模式及经营治理层的经营理念与打算不匹配，人才的压力也是导致打算失控的缘故之一等。
摸索：1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些。
2、假如你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略体会?
3.导致巨人集团沉落的缘故是什么？
4. 通过本案例，建议其他企业应该如何样规划战略治理。
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化进展的企业，动身点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏推测和分析的情形下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的进展明显想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的差不多要求：资金充足同时每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分能够看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的专门性：资金要求庞大。该产业的亏损确实是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出明显是与战略不相符的。一个行业的进展往往要通过 〝问号-明星-金牛-瘦狗〞的过程，建筑巨人大厦的资金抽自生物保健业，明显在那个决策做出之前治理成没有理智的判定生物保健的所处时期，导致了连锁效应。 3. 短期利润与长期稳固的矛盾
战略的宗旨确实是长期生存稳固进展，进展应建立在稳固的前提下。
外部环境：巨人的失败，最全然的，能够说是没有一套为自己〝量身订做〞的战略。所谓〝量身订做〞确实是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳固进展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
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多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题
近年来，我国许多企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳固进展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。 像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。 多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合能够由一种以上的金融证券构成。投资人能
够通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险那么无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险〔或非系统风险〕。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险〔或系统风险〕。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上舍弃部分原有业务〔甚至可能是核心业务〕的基础上从事与原有业务不相关的生疏业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原先的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。 企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业进展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，事实上质确实是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但事实上质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否那么，只能〝昙花一现〞。企业一时的成功并不说明企业差不多拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该依照其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从那个角度说，企业必须第一有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原先的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部治理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和进展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以连续存在。尽管这种外延式扩张的道路临时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。 体会与教训一：资金短缺与和谐困难的矛盾问题
公司的多元化进展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于坚持和进展公司的竞争优势，确保公司的长期稳固进展。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严肃的资产盈利性与流淌性矛盾。生物工程因正常运作的差不多费用和广告费用不足而深受阻碍。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白白费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因舍弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流淌性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务逆境。
体会与教训二：集团化治理与财务失控的矛盾问题
确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流淌性的有机和谐，从而在资金上保证公司的健康进展。
随着多元化经营道路的进展，企业规模急速扩大，集团化治理成为必定。集团公司治理的要紧任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于和谐运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采纳的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位〔子公司〕保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务操纵制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务逆境的步伐。 传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。 体会与教训三
公司集团化必须与财务操纵制度建设保持同步进展，集团公司能否稳固健康进展的关键在于能否有效整合集团。而财务操纵制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
4年后的今天，史玉柱又以〝脑白金〞再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步依旧一种新的危机，至今专门难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？……
问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的缘故不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的缘故既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的依旧史玉柱本人主观上没有看清〝巨人〞怎么说是一个如何样的企业，〝巨人〞应该朝什么方向进展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个〝巨人〞时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严峻失误导致的，能够归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保证和完善的治理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那儿？
选择做一个混合式多样化进展的企业，动身点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏推测和分析的情形下，贸然扩张只会使风险更大。
1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的进展明显想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的差不多要求：资金充足同时每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分能够看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的专门性：资金要求庞大。该产业的亏损确实是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出明显是与战略不相符的。一个行业的进展往往要通过 〝问号---明星---金牛---瘦狗〞的过程，建筑巨人大厦的资金抽自生物保健业，明显在那个决策做出之前治理成没有理智的判定生物保健的所处时期，导致了连锁效应。
3． 短期利润与长期稳固的矛盾
战略的宗旨确实是长期生存稳固进展，进展应建立在稳固的前提下。
巨人进入房地产行业，本身确实是一种专门偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略打算的一部分。回忆巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而确实是在这种目标不清晰的情形下，投入的资金却越来越多，关于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保证显得过分自信，不够慎重。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯独理由差不多上短期的〝高利润〞，而忽视了高利润往往意味着高风险，同时一个产业的高利润不可能保持专门长时刻，只要该产业没有专门高的壁垒，竞争者必定蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的差不多专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄
金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，治理层，营销网络，生产系统都没有做好预备，就如此〝脑黄金〞的成功事实上是替巨人掀开了疮疤。〝脑黄金〞尽管火爆了一把，但究其全然，这只是一个专门短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄予于一个产品，〔与案例不符，案例中提到已开发系列产品〕
没有长远的诉求，〝过把瘾就死〞，更难以和谐各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种〝什么赚就做什么〞缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析
问：巨人失误的外部缘故是什么？
巨人的失败，最全然的，能够说是没有一套为自己〝量身订做〞的战略。所谓〝量身订做〞确实是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳固进展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着专门的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境阻碍专门大。巨人进入房地产的实施，可谓是〝做工粗糙〞，决定看起来是一瞬时的情况，动身点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程治理和规范。资金保证是房地产行业的关键所在，巨人在资金的治理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，然而该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了〝半死不活、逐步萎缩〞的结局。
可见，本案例的关键确实是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严峻。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳固的信贷关系，缘故要紧有：
关于本企业资源的战略分配和制定长远打算的问题
关于像巨人如此一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人专门牛，但流淌资金的几百万只能用来应对一项紧急情形，要是〝几手都抓，几手都要硬〞那是做不到的。我们搞新产业全然动身点确实是钱，而且是现钱。因此我们投资的项目动身点差不多上有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。
银行与企业的关系
1． 银行〝朝南坐〞，有种高高在上的感受，服务种类少、态度差、操作不规范，专门大程度上打消了客户，专门是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地点外资银行尽管能够从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
2． 金融体系的外在制约是民营企业融资难的直截了当缘故。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险治理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的进展壮大做出了重要奉献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身进展的不完善。地点中小金融机构要紧以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多逆境，对民营企业的金融支持力不从心。
3． 民营企业的自身缺陷是其融资难的全然缘故。一是相当一部分民营企业自身进展潜力有限。这些进展潜力有限甚至无进展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业治理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。
银企双方只有通过换位摸索，互相沟通明白得。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又鼓舞，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营治理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。
传统价值观的作用
中国人一样对借钱总是专门忌讳，一样不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的治理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的表达，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业治理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的要紧缘故之一。尽管政府有鼓舞措施，社会上也有投资热，但企业借钱的动身点差不多上创业、新投资、有困难等情形，专门少把借贷作为财务杠杆使用。
2． 宏观经济环境
刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境专门敏锐的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏推测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严峻性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。
三、企业内部治理
问：从企业内部看，巨人的失误在那儿？
战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏治理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有庞大资源，没有看到整个企业的治理机制配置和和谐资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，治理机制和组织结构上都还停留在专门低的水平上，这就导致了巨人这种〝自上而下〞的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。
许多民营企业难以做大，缘故都能够归结为企业规模的增长与治理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，〝近视〞的战略招致的庞大风险，而且极不利于人才的培养与进展。以下是我们关于那个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持〝以人为本〞的治理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时表达在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动鼓舞他们，关心他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有〝当家作主〞的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。
具体做法：
1. 设立共同远景并融入企业文化
企业不仅是企业家的企业，更是职员的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必定。工商企业家要认识到智力资本在以后信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的和谐一致，共建企业经营理念与进展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢进展、分享财宝制造的平均分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，给予其与企业利益均沾的权益与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有和谐一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、明白得、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的进展前景绝对认同。
民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准那么及英雄榜样〔ＣＩＳ外包装〕方面进行构建梳理，进而实现向现代治理的转变。
2. 完善内部治理机制，让人才感受到自己受重视
企业应该给予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有治理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的进展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最正确表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的治理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人一辈子价值，而企业得以顺利进展，达到两全其美的境域。
3. 尊重、鼓舞人才
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的威严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们关于治理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的治理与开发。只有人才感到你在关怀他们，才会追随你，为你卖命苦干。
具体到实施手段，能够有以下几点：
1) 股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，专门是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为〝人人有份〞的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。
2) 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，然而这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。
3) 权力下放与精神鼓舞。这是人才成为治理者的最大向往，权力下放确实是让他们看到施展才华的期望。留住人才贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业进展合作伙伴，从内心认识到人才关于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的情况当作自己的情况，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。
4. 进行股权改革
产权单一，家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如关于巨人的失误，专门多人简单地归结为多元化，事实上，这后面深层的缘故依旧在产权问题上。当巨人集团进展到一定时期，企业职员已不再满足于工资和奖金作为酬劳时，巨人无法提供更高层次的鼓舞，因此乎，就难免显现各打各的算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态
参考文献：
【1】 聂裕鹏;卢润德;赵晶英;;战略咨询技术的差不多范式研究【J】；职业圈；2007年01
期
【2】 张云岗;战略治理——西方企业战略治理案例分析简介【J】；科研治理；1982年03
期
【3】 李成文；企业战略治理【M】；西南财经大学出版社；治理；2020年01出版
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