伊利的潘刚时代

伊利的潘刚时代

在雄鹰还没有睥睨天下之前，它一定被壮阔神秘的天空所吸引。十几年前，潘刚只身来到内蒙古农业大学学习的时候，身后留下的是锡林郭勒草原真正的天然牧场，正是在孩提时代躺在草原上，听着悠扬牧歌，舒舒服服地品尝当时只有内蒙人才能享用的天然牛奶时，他就被草原天然的赐予所感动。这只日后纵情翱翔于中国乳业高空中的雄鹰，渐渐在未来职业轨迹的探测中触摸到了自己心灵的律动。

一、大厦将倾

中国乳业实在不缺大腕，伊利、蒙牛、光明、三鹿、三元……以至于提到伊利，总会想起宋人评价秦少游之语：只可惜三苏同时，不然横行一世。

一部伊利“十五”发展历程，几乎就是中国乳业“十五”发展的缩影。这5年也是中国乳业崛起的5年。

“十五”期间，国家出台了“十五”营养发展纲要、“学生饮用奶计划”、“奶业行动计划”等一系列扶持，促进了乳业的快速增长。

据中国乳制品工业协会资料显示，2001年我国奶产品产量达到1100万吨，人均奶类产品占有量为9公斤。2004年，我国奶类总产量达到2368万吨，人均奶类占有量达18.2千克；乳制品工业总产值达663亿元，比2001年翻了3倍。尤其是液态奶以67％的同比增长速度占据了奶类产品增长首位。

2001年，光明、伊利、三元是当仁不让的乳业“第一梯队”，加之“第二梯队”的三鹿、完达山，几乎占有全国乳业产值的半壁江山。但2002年底，这个座次发生了变化。前3位分别是光明、伊利和三鹿，而1999年才创建的蒙牛已经超过三元跻身第4位。到了2003年，伊利则坐上了“第一梯队”的头把交椅，之后是光明、蒙牛。2004年，“第一梯队”座次几乎没什么变化，但受伊利高管风波影响，这一年“第一梯队”差距是非常小的。2005年，随着一系列牛奶丑闻的曝光，光明这个老牌队员则被“第一梯队”边缘化，只剩下伊利、蒙牛两分天下。而第二梯队则被三元、新希望、夏进等品牌占据。

伊利在2001年的时候还没有现在这样风光———主营业务收入27亿元，当时仅在华南、华中拥有较高的市场占有率，其市场占有率最高的广东、福建两省也不过30％。伊利集团原董事长郑怀俊曾预言说，到2005年左右，中国乳品市场将被基本分割完毕，如果在这轮分割中不能占到大份额，以后就很难挤入中国乳品业前列。在此观点的指导下，伊利这个乳业元老开始在乳品市场上演扩张兼

并、整合重组的跑马圈地运动。

2002年通过借力资本市场，伊利增发5000万A 股筹集资金8.25亿元，全部用于乳业投资。2003年1月，伊利又与鄂尔多斯达成协议，获得首期投资2000万元，兴建日产600 吨乳制品加工项目。在产品品质锻造上，伊利突出优质奶源，其拥有的液态奶部、冷饮部、奶粉部均通过ISO9002 国际质量体系认证，各类产品通过国家绿色食品认证。液态奶事业部、北京乳品厂还通过了国际HACCP 认证，向世界同行看齐。

2002年6月，伊利股份凭借优良的经营业绩和良好的市场表现，名列中国最具发展潜力上市公司50强第5位。2003年5月，入选中联中国上市公司2002年度经营业绩100强魁首。同年12月，在入选上证30 指数样本股和上证180 指数样本股之后，再次入选上证50 指数样本股。

在2003年底举办的次年央视黄金段位广告招标会上，众多乳品企业异军突起，最后伊利以2.14亿折桂。让人在感受到乳业崛起的同时，也预感到了竞争的激烈。也正是那一年，伊利坐上了“第一梯队”的头把交椅。摆在伊利面前的似乎是一个乳业的全盛时代。

“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。

正当伊利沉醉于乳业全盛时代迷梦的时候，一场灾祸已经不期而至。

风起于青萍之末。2004年6月的独董风波，伊利已露败相，公告当日，伊利股份跌停。6月26日，组成核查小组进驻伊利。2004年12月17日，作为一个非同寻常的日子，将被伊利人永远铭记。因为这一天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，而且危机出现在公司最高层，董事长郑俊怀以及其他高管层共5 名人员被以涉嫌挪用为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人心惶惶，风声鹤唳；社会上谣言四起，风雨满城。

据伊利2004年报显示，伊利股份全年净利润3.79亿元，每股收益为0.61元，但第四季度贡献的分别仅为4200 多万元和0.08元，业绩下滑明显。宝康消费品、广发稳健增长、德盛稳健等5家位列第三季度前十大流通股股东的基金机构在第四季度消失。同益基金、长盛成长价值基金等3 家机构减持了该股。

与此同时，一场更大的乳业危机也悄然而至。先是2004年阜阳“毒奶粉”事件，然后是2005年雀巢奶粉碘超标，光明“回产奶”、“早产奶”风波，哈根达斯“黑作坊”丑闻，三鹿超前标注生产日期……。国内外多家乳业知名品牌先后“触礁”食品安全，乳业公信力一落千丈。乳制品工业协会理事长宋昆冈表示，全行业40％以上的企业已处于亏损状态，行业的平均利润不到5％，伊利、蒙牛、光明等一线品牌的销售业绩增长幅度同比有所下降。

根据中国经济景气监测中心2004年发布的《中国居民奶品消费调查报告》显示，有44％的消费者已经不相信奶品生产商对奶品质量的承诺；45％的消费

者不相信奶品生产商对原料奶来源有很好的控制。

当时的伊利真是内忧外患、风雨飘摇，全国各地纷涌而至的投资者和媒体记者大有围剿伊利之势，让上至奶农、供应商，下至消费者、经销商以及广大职工和投资者惊惶不安。有人甚至据此预言：中国乳业的伊利时代就此结束，蒙古牛将取代伊利成为中国乳业的又一个大佬。

二、临危受命

危机时刻，一个年轻人走上了前台。潘刚，，1970年出生于内蒙古。

潘刚高高的个头，壮实而匀称的身材，戴着细细的金丝边眼镜，身着白衬衣、深色长裤，表情温和甚至带有些许腼腆，看来像是一位中学语文教师。潘刚大学时的一位老师这样评价他的这位学生：“行为举止温和，做事却锋芒毕露”。温和是所有和潘刚打过交道的人说起他时最容易总结出的特点，但锋芒毕露却只有和潘刚一起工作过的人才能够有点感受。出生在教师之家的潘刚，从内蒙古锡林郭勒的一个县里考入内蒙古农业大学。因为学的是食品专业，1992年7月大学毕业后即进入伊利集团；从一线工人到集团董事长潘刚用了12年的时间。

潘刚从1999年起任伊利集团液态奶事业部总经理，被业内外誉为“中国液态奶第一人”，随着市场消费需求的变化和龙头企业产品结构的调整，液态奶已经取代奶粉成为目前中国乳业最重要的产品。在潘刚主导下，伊利集团率先大规模引进国外先进设备和技术，将液态奶的保质期延长了20 多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，从而改变了行业游戏规则，引发了全行业的跟进，现在液态奶事业部每年给伊利集团贡献65％以上的销售收入，中国液态奶产销量占到了行业总量的50％以上。

他还大胆地提出了“质量零缺陷”的口号，建立了事业部的产品质量检验中心，在严格实行ISO9002 体系认证管理的基础上，引进国际食品行业专用的GMP 标准，并全面实施HACCP( 危害分析和生产关键点控制) 体系。通过国际认证机构的严格审查，伊利成为全国食品行业第一家通过HACCP 认证的企业。2001年，他们率先向卫生署提出进港销售检验的申请。卫生署以欧洲的卫生标准对样品进行了严格的检验，伊利集团成为首家进入的国内乳品企业。

2002年7月，潘刚任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2004年12月20日晚，伊利集团公司在呼和浩特市的十几位董事和监事召开紧急会议，决定公司董事会工作由副董事长李云卿女士主持，集团公司日常经营工作继续由公司总裁潘刚负责。2005年6月股东大会上，潘刚得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集

团董事长，兼任总裁。对于伊利这样一个有着国有控股背景，员工上万的乳业巨头，在原董事长及多名高层被刑拘的情况下，一名35岁的当家人挑起这副担子，足以让人为他捏了一把汗。潘刚能带领伊利走出危机重塑辉煌吗?

三、力挽狂澜

人们的担心不能说没有理由，但事实胜于雄辩，潘刚继任以来，不仅带领伊利彻底走出危机的阴霾，而且创造了有史以来最好的业绩。

上任之初，潘刚走了一步最直接又最有效的棋子：坦诚布公、毫不隐瞒。潘刚亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑；打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”；包括之前被拒之门外的媒体，潘刚亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”；面对全国各地投资人对“伊利是否有更大黑洞”的质疑，潘刚的回答诚恳：“据我目前了解是没有，但我还需要继续了解。而且我会及时把我了解的情况告诉大家。”这句话给刚刚走到台前的潘刚赢得了不少印象分。

潘刚不是一个健谈的人，但在主持工作以后，他的第一件事就是说话，“我当时每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批的投资者，接待一批又一批的媒体，每天在重复同样的话，回答同样的问题”。

也许是多年兼职团委的经历，使潘刚养成了非常注重沟通的习惯。潘刚相信坦诚的沟通是消除误解最好的途径。在处理2004年的企业危机时，为消除员工中各种猜测和疑虑，“我那几天连续开了很多会，干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。我只有坦诚相待，寻求大家的理解和支持，共同面对，正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，才能保证企业正常生产经营活动的继续开展。”

潘刚与伊利多年的同城“冤家”牛根生主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观，尽管这无法改变两家依然是激烈竞争对手的现实，但化解了两家企业剑拔弩张的阵势，有助于伊利争取相对宽松的外部环境。

潘刚做的另外一件事就是“削藩”。

潘刚认为，伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。在伊利高层，一个较为普遍的看法是，在高管出事后，企业还能正常运转的重要原因，就是伊利实行了相对完整的事业部制。

在潘刚就任公司董事长前，伊利的组织架构是：潘刚为集团总裁兼液态奶事

业部总经理，此外还设一位副总裁职位，主要承担接待任务；这样的组织架构根本没法对各事业部进行有效管理，而集团职能部门更是如同虚设。

潘刚相信，五个手指再有力量，也不如拳头更有力量，长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，带来的问题是机构重叠、运营成本提高、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。”

潘刚主政后，将事业部的部分权限收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度等。

先收后分，收权实际上是为了更好地分权，以保证集团总部对业务的有力支持，潘刚将过去一直集中于总裁的一些权限，如一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团向下属的各职能部门分解。在潘刚看来，一个强有力的总部才能保证集团可持续发展，但让人担心的是，潘刚“新政”的推行是在伊利“高管事件”余波未平的2005年第一季度。

“虽然有很多不同意见，我并不担心会出现不稳定的局面，因为许多事业部的老总都是我的下属，而集团最大的利润来源液态奶事业部总经理就是我。”潘刚笑着说。

在潘刚的努力下，伊利迅速摆脱了前高管被拘风波留下的阴影，重新回归了快速增长的道路。

四、以攻为守

在这位喜欢西装革履、语速和缓的新掌门人的带领下，伊利一改保守温和的风格，坚持以攻代守的策略，加大在全国布局力度，向二、三线城市大举进军，保住了乳业霸主的地位。

潘刚时代的伊利，风格和以前迥然不同，在曾经“被忽视”的品牌营销方面，伊利更是采取咄咄逼人的进攻态势：抢占央视最“黄金”的广告时段；并在2008年奥运会赞助商的争夺战中胜出，成为中国乳品业唯一的奥运赞助商。

“潘刚基因”正在融入新伊利———重塑一个不但能“守城”，更能“攻坚”的乳业巨头。

发展超过一切

2004年底，伊利“高管风波”余波未平，潘刚临危执掌伊利大局，许多人都

认为，此时的伊利“稳定才是一切”，但潘刚却并不这样想。

在经营层主管会议上，主流观点认为，2005年的伊利可以保持2004年80 多亿元的水平，更为悲观的观点则认为只要比2004年下滑得不太多就是胜利。但潘刚却站起来给了一个让大家吃惊的数字：100亿元。

潘刚的依据是，美国人均年消费乳制品300 多公斤，中国周边的国家如韩国、日本，也超过了80公斤，而中国一级城市，人均消费才刚刚从过去的七八公斤上升到三四十公斤，而这几年也就催生了这么多的企业，市场空间非常大。

另一方面，伊利产品一直处于供不应求的状态。这种情况虽然是商家最希望看到的，但在市场经济条件下，这也可以被市场分析人士解读为：市场感觉的迟钝和市场动作的不灵活。

从数字上看，伊利发展速度已经非常快了。2002年伊利销售收入40.1亿元，比2001年的27.02亿元增长51.24％，2003、2004年销售收入分别达到了62.99亿元和87.35亿元，同比增长分别是57.09％和38.67％。

但这个增长速度与同在呼和浩特的蒙牛相比就相形见绌了。2002年蒙牛的销售收入仅为4.59亿元，但到2003年、2004年却暴涨到40.71亿元、72.14亿元，增长率远高于伊利。

潘刚认为，增长速度不及同行的原因只有一个：伊利此前太保守了!给了蒙牛等对手绝佳的发展机会。

2005年1月16日，潘刚一改惯例，伊利的经销商大会不再按区域分别召开，而是将全国经销商包括客户在内的1000 多人全部请到呼市，吃住安排在当地最好的酒店，潘刚要让经销商看到伊利的发展实力。

为启动经销商的信心，潘刚还宣布拿出478万元对业绩突出的经销商进行重奖，5名金奖得主将各获26万元现金和欧洲十日游的奖励。会场上，“争创一季度开门红”、“同心协力，引领未来”的宣传标语随处可见，使这个会看上去更像个动员的大会。

2005年4月27日，伊利第一季度季报宣布同期业绩增长34.41％，利润同比增长16.76％，这样远远超出了外界预期的结果，才让那些不同的声音少了下去。此后，更多的人开始认同潘刚的观点，过去伊利在产能扩张上很迟疑，现在再也没有这样的踯躅了。

开辟第二战场

乐清是浙江省温州下辖的一个富裕县，聚集数百家规模过亿元的民营企业，当地消费水平很高，不逊一线大城市水平。但对乐清考察过后的潘刚发现，当地乳制品消费很落后，大品牌的牛奶只在比较大的超市里才能买到，而在中小型商

店里，只有当地的一些小品牌，那些产品的品质和一线产品相比存在着很大的差距。

此时的潘刚已经在集团内部制定了进军二、三线城市的发展计划。实际上，业界也早已经意识到，在上海、北京等一线城市，虽然有庞大的消费群体，但人均消费已经达到了三四十公斤，而在众多的二、三级市场，人均消费还不到10公斤，市场尚处于培育阶段，还谈不上充分竞争。

但城镇的销售点比较分散，推广成本比较高，因此大多数乳品企业宁愿在一线市场拼得“头破血流”，也不愿在二、三线市场开拓。

潘刚下定决心开辟二、三级市场，并谨慎地选择温州乐清作为尝试地点，但是同时，潘刚也做好了初期投入1000万元“打水漂”的思想准备。

然而两个月后，伊利产品在乐清的销量直线上升，挖出了相当于一个发达地级市规模的市场，此后，潘刚将乐清模式在全国进行推广，到2005年底，伊利在全国二、三级城市已经占领了六七百个据点，新市场现在已经为伊利贡献了20％的销售收入，尝到甜头的潘刚宣布，2006年伊利会继续加大二、三级市场开发力度，特别是在江苏、广东等地，全国百强县亦是其计划的重点。

为了进军全国二、三线市场，潘刚还投资12.8亿元，在全国进行建立奶源和生产基地的布局，而这种布局一旦建立，将为伊利在更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持。

目前，伊利已经拥有奶源基地、优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2005年10月，伊利在奶源布局上再次出手，与自有牧场资源丰富的福建长富乳业集团公司签订了战略合作协议，长富拥有华南地区最优质的奶源基地，与长富合作以后，伊利的奶源优势会从北方顺利延展到南方。

此外，伊利在2005年的投资项目还包括：京津生产基地二期扩建、乌兰察布乳品厂新增生产线、华东酸奶项目、辽宁生产基地项目、黑龙江肇东市新建项目、山东液态奶项目等等，这样，伊利就在全国各地的许多生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段。

潘刚希望，这样可以让伊利生产基地和市场实现一体化，生产基地更贴近市场，而基地要跟奶源基地相匹配，奶源基地和市场基地要匹配，等到这种布局实现之后，可以为伊利进军全国二、三线市场，甚至深入到乡镇级市场提供更为有效、便捷的后援支持。

2005年8月，潘刚从芬兰的一家高科技企业，重金引进益生菌技术(LGG) ，现在，潘刚正组织研发力量对LGG产品进行二次开发，将其应用于酸奶、奶粉、冰淇凌等产品上，并且，伊利还买断了LGG在国内5年的独家享用权，潘刚相信，这种差异化的新产品，有利于让伊利摆脱目前乳业同质化竞争的局面。

除LGG产品外，伊利还重点开发奶酪、婴儿奶粉等不被国内同行重视的产品。国内80％～90％为白奶，而国际市场上白奶根本不赚钱，酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品才是国际乳业巨头的利润来源。由于奶酪的口味不符合中国人的饮食习惯，而且价格较高，因此，国内没有几家乳品企业生产奶酪，但伊利却在努力研发符合中国消费者口感和购买力的奶酪产品，因为奶酪的营养价值非常高。

在婴儿奶粉产品上，伊利已经在黑龙江的杜尔伯特投资4.6亿元，引进了世界上最先进的奶粉加工设备，采用的奶源也是来自杜尔伯特纯天然的大草原。

潘刚相信，除了新的市场开拓外，伊利在新产品上的投资与培育，也是保障公司未来几年继续高速增长的因素。

除了好的产品外，奥运会独家赞助商可以为伊利提供更为广阔的平台。外界认为，伊利赞助北京奥运，就意味着得到未来三年中最耀眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，伊利占尽布局未来的先机。而奥运的影响力在北京奥运会结束之后也不会马上消退。

五、笑傲江湖

2005年7月28日，伊利集团投资3.5亿元新建的伊利新工业园正式启动，该工业园日处理鲜奶1500 吨，是目前亚洲地区最大的乳品加工生产基地，也是亚洲地区目前自动化程度最高的液态奶生产车间，共安装了18 条液态奶生产线。

8月28日，伊利与全球顶级益生菌制品公司芬兰维利奥公司签约，得到今后5年在中国独家使用全球最著名益生菌LGG的权限。

10月14日，伊利公告称，将在黑龙江省肇东市投资3.2亿元新建日产1000 吨液态奶工厂项目，可实现年销售收入13.11亿元。

10月20日，伊利与中国乳业最大的“黑马”福建长富乳业达成全面合作协议。伊利为长富提供资金、管理、技术、设备支持，长富将帮助伊利在长三角与珠三角地区占据战略要塞，降低物流成本，提速市场反应能力。

11月16日，北京奥组委秘书长王伟和潘刚分别在协议书上签字，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商，为未来几年搭建了一个巨型营销平台。

2005年伊利摘得央视“我最喜爱的中国品牌”食品类第一的桂冠。在液态奶

销售增长幅度全行业下滑的情况下，据国家统计局统计，伊利仍为2005 液态奶销售冠军。连续三次荣膺中国企业500强和中国制造业500强。连续第七届入选“中证亚商中国最具发展力上市公司50强”。伊利同时还是食品制造行业第3位的纳税大户，年纳税2.5亿元。潘刚个人荣获团颁布的管理创新金奖，入围CCTV年度经济人物。

2006年伊利主营业务收入再创新高，达到163.39亿元，较上年同期增长34.2％，并连续4年保持行业第一。

根据伊利2007年第1 季度季报显示：1—3月主营业收入已达39.05亿元，净利润1.09亿元，各项经营指标全面超越了2006年的水平，稳居行业第一。与一路飙红的业绩相应，资本市场更是对伊利热烈追捧。伊利成为基金核心重仓股前50 名之一，博时价值增长、上证50 等基金均重仓持股。东方高盛投资顾问更是公开称赞伊利的近期表现是“大块头有大智慧”，而且与国外同类公司相比，价值严重低估。

当伊利头上的光环渐欲迷人眼之时，潘刚却说，风物长宜放眼量。伊利的下一个目标是世界乳业20强，更远大的目标是为民族品牌赢得世界的认可和尊重。