用心创作的《亲历日本企业管理》
作者：JPSOCIETY 提交日期：2009-12-3 6:12:00
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从日本回国，接触到近年出版的一些企业管理类图书，发现有若干种确可称得上颇具特色。比如有的借古说今，有的旁征博引，有的跌宕起伏，有的娓娓道来，横看成岭侧成峰，分别从不同角度给人以诸多启示。不过总有一点“不过瘾”、“不解渴”的感觉，原因就是——这类书或多或少总有些“大而化之”之嫌，道理虽然不失其正确性，但总是让人疑心：真正的企业管理就是这样的吗？而且看了这些书后，有时脑子好像变成了跑马场，热闹过后仔细想想，还是不明白企业究竟应该怎么做，仍然不免要问：成功的企业在实际运作中到底需要什么样的管理？要成为一名成功的员工到底需要什么样的素质？
自己实际在日本企业工作过一段时间，觉得日本的企业管理好像很平实，并没有太多花哨的东西。于是就想，这只是个别现象呢？还是普遍如此？如果说看似平常而实不平常，那么日本企业特别是一些长盛不衰的上市公司的管理“秘诀”又是什么呢？
在日语中，公司被称作“会社”，倒过来就是“社会”。日本企业确实就是一个小社会。而无论是日本的社会还是日本的会社，其文化都强烈地折射出东方传统文化的精神，特别是来自儒家文化精神的潜移默化的影响。比如，重仁，重礼，重信，重视以人为本和对人“心”的教育。但与此同时，日本企业也吸收了许多西方管理的精华，比如精细化管理以及强调制度对人的约束等方面。所以日本企业其实像一块海绵，有点“兼收并蓄、兼容并包”的意味。
尽管如此，日本的企业管理又是独特而成功的，“日本制造”的口碑在世界上一直是一流的。多年来，关于日本企业管理的图书并不少见，这些图书为我们了解日本企业提供了一些宝贵的窗口。可是，真正深入到日本企业中去，并且十几年如一日地沉潜在基层一线，体味日本式企业管理的人，其眼中与心中的真正成功企业的管理要义都有哪些呢？
由此想到要“做”一本书，来具体探讨一下日本式企业管理的精华所在。当然，这本书离不开结合一般管理学原理进行相关的阐述，但更多的是想通过个体的亲历、亲见和亲闻，从一个一般从业者和基层管理者的角度来揭示日本企业管理的基本做法及其内涵。而且更为重要的是，这个人一定要对异文化有深入的理解，要在心中能有所比较，其所提供的东西对我们来说才可能是真正有参考意义的。
风云际会，有缘结识了早在1995年就走出国门，在日本多家东京证券交易所一部上市的大型制造企业里担任过翻译、自动生产线管理及员工教育工作的日本宫城县职业经理人赵淑清女士。本来我与爱人在日本留学时就和赵女士成了朋友，后来当她得知我回国从事出版工作后，就主动提出希望将自己在日本多家企业的游历故事讲给在国内的朋友们听听，如果能对在改革和奋进中摸爬滚打的朋友有所启发就太好了。当然她还说，其实更重要的是想总结一下自己这十几年的经验和教训，将今后的路走得更好，以使生命都不空过。
我非常理解她的心情，同时为她的努力精进而由衷赞叹。赵女士在国内时曾受过良好的高等教育，并有数年在基建企业工作的经历。到日本后又接受过大和住宅株式会社等多家日本著名上市企业的系统培训。无论是在国内还是在日本，
赵女士都兢兢业业，好学深思，并不断将新学到的东西运用到工作实践中。正因如此，她走到哪里都受到企业领导者和员工的广泛敬爱，展现了一个中国人勤勉、好学、忠于职守、爱岗敬业的良好风貌。
孔子说：有德者必有言。聆听赵女士在日本十年以上的企业就职经历，相信一定可以引发我们许多思考，带来许多启示。赵女士常说，日本企业的管理活动看上去虽然平平淡淡，可那是“绚烂之极归于平淡”，这种平淡甚至常常令人感动不已。那么就让我们也与赵女士一起来分享这种感动，体验日本企业和员工“平平淡淡”做法中的种种绚烂吧。
本书行文主要采用了赵女士与我两个人对谈的形式。其目的之一是为了让赵女士能够尽量自然地将她在日本企业的精彩经历和深切体会谈深谈透，而另一个目的则是追求更生活化的风格，更便于读者茶余饭后进行走马观花式的浏览。此外，由于企业的生存和发展都离不开它所处的社会环境，所以在对谈中，我们也插入一些有关日本文化的讨论，特别是结合传统中国文化特别是儒家文化对日本文化形成的影响和渗透，进行了许多文化社会学上的探讨，以期成为便于读者了解日本社会和文化、促进中日友好和加深两国文化交流的一个载体。
孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”事实上，日本社会、日本企业并非只存在好的和积极的一面而不存在不好的和消极的一面，但是本书中所谈及的大多是积极的和正面的东西。之所以这样做，就是要“择其善者而从之”，学人之所长，补己之所短，哪怕是在精神上能给我们以一点刺激，一点启发，也是好的。
由于水平所限，虽然我们抱着精益求精的态度认真撰稿，但这本书能否产生若干共鸣，有其若干存在的意义，则实属未知，还请广大有缘的读者朋友不吝批评和指正。
第一章 从社会人的形象建立“心法”说起 作者：JPSOCIETY 提交日期：2009-12-3 6:25:00
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第一章 从社会人的形象建立“心法”说起
大千世界，芸芸众生，因了种种前缘而相遇、而相识。日本有一句俗语，哪怕是相互间衣袖轻轻拂过，都是三生有缘。
缘深缘浅姑且不论，素不相识的人萍水相逢，往往会以第一印象对对方作出若干评价，而不管这些结论的得来是多么草率和缺乏科学性：“那个人,用微笑展示出一种美丽；那个人,用亲切表现了一种温柔；那个人, 言辞高雅、举止有度、好像也很有社会经验„„而那个人, 可惜是一个不懂礼貌、没有教养的人。” 每一个人，要想在社会上立德、立功、立言，就不能不看重别人的看法，因为独木难支，而众志成城。要想获得别人的帮助，或者至少不被他人误解，就必须树立一个包括美好第一印象在内的良好社会形象。 要建立起良好的社会形象，靠的是什么呢？
我们交流和探讨的第一个话题，就从这里开始。
本章话题提示： 相逢何必曾相识
建立良好社会形象的五条“心法” 一个人要对自己的外表负责
日本人“不苟言笑”的“表”和“里” 微笑的习惯可以通过练习慢慢养成 传神写照，尽在阿睹之中
“赞赏别人”是良好人际互动的基础 善于运用“肯定语”
一位日本社长的溢美之辞 己所不欲 勿施于人
仅仅做到“礼尚往来”是不够的
推己及人：一个日本小姑娘教给我的一堂课 欲立形象 先修心性
相逢何必曾相识
秦：与您相识，得自一个偶然的机缘。
记得几年前还在日本东北大学留学的时候，在宫城县古川市（现在已改名为大崎市）的一间叫ＪＵＳＣＯ（在中国被译成“佳士客”）的大型量贩店里，您与我爱人不期而遇，结果两个人站在商店里一谈就欲罢不能，再谈就成了朋友，再后来两家人都成了朋友。
后来我爱人每每想起你来都会说，赵姐这个人很开朗，很上进，很有亲和力，还有，眼睛总是散发出一种光芒！
赵：啊哟，是吗？那可太荣幸了。不过我也要说，您家夫人身上那种纯朴、真诚和知性美也很深地感染了我，我觉得她太有魅力了! 秦：呵呵，这比自己受到表扬还让人高兴。 不过话说回来，你们两个人为什么一见面就能成为朋友呢？在那之前可是素不相识的，怎么就能一下子谈得那么投机？
赵：那自然是很有缘的。但我觉得最重要的一点，可能是相互间第一印象都不错，所以才上去搭话，然后就慢慢谈得来了。
秦：这样看来，人的第一印象真是非常重要。正是你们相互间抱有良好的第一印象，所以才成就了这么难得的友谊吧。
作为一个社会人，我觉得包括别人对他的第一印象在内，其整体形象是决定其成功与否的一个非常重要的因素。
具体到您的情况，从１９９５年到日本生活和工作，已经十多年了。在这期间听说您先后在三四家日本大型上市企业从事管理工作，而且这些企业还多是在东京证券交易所一部上市的著名企业，包括住宅企业和电器企业等，当然还有大
型商业企业，取得了不少宝贵的管理经验。如今您又作为职业经理人活跃在日本各大企业之间，可以说是一位成功者了。 那么，您觉得作为一个社会人或者说企业人，应该建起一个怎样的社会形象，才有助于获得成功呢？
赵：其实我也算不上什么成功者，只是在就职于日本企业的十多年里，慢慢品味到许多道理，而原来都不知道这些道理竟然是那么珍贵的东西。这其中就包括：作为一个成熟的社会人或企业人，必须建立起一个良好的自身形象。这个形象，包括外在的，但更重要的是内在的。 建立良好社会形象的五条“心法”
秦：您能否具体说说这个形象应包括哪些内容？又该如何来塑造这个形象呢？
赵：我觉得，一个社会人良好的自身形象大体可以体现在五个方面，即“外表整肃、面带笑容、眼睛有神、赞赏别人和推己及人”。而做好这五个方面，就等于掌握了塑造良好社会形象的五条“心法”。
秦：听起来挺有意思，您能结合自己的经历具体谈谈吗？
一个人要对自己的外表负责
赵：首先，塑造良好社会形象的第一条“心法”是：对自己的外表负责。 据说一位美国总统在看一张被举荐的级的照片时说过这样的话：“这位先生的面部表情不够好。男人到了四十岁，应对自己的外表负责”。可见，外表是很重要的。
因为别人对我们的第一印象，大多通过五官等的感觉来直观地捕捉成像。比如，你的头发是梳理得很好呢？还是乱成一团？面部是否干净，是不是经过适当的修饰？服装是否整洁，在色彩和样式等方面是不是得体？是否散发着异味？举手投足是否合乎礼仪？说话是声音宏亮、精神饱满？还是有气无力？对语言的运用是文雅的还是粗野的，等等。
通常只要从上面这些方面进行观察，人们就能得出对他人的初步印象, 而且这种印象只需三十秒就能给出。一旦获得的初步印象不好，即使是本质上不错的人,也容易被人误解，而且这种印象是不容易消除的。而最初就被认定是可以信任的人,即使以后出些小错也容易得到别人的宽恕。特别是作为一个社会人，如果在公司就职，注意自己的形象、从而给人以良好的第一印象，就更可能抓住机会、获得发展。
秦：这很有道理。照我的理解，您在这里说的“外表”其实并不是单指容貌吧。长成什么模样儿是天然赋予、不能改变的，但显现出什么样的气质和风貌却可以自己说了算。
赵：是这样。人们在表扬一个人时经常用“秀外慧中”这个词，孔子也说，“文质彬彬，然后君子”。这就是说，除了那些离经叛道的狂狷之人，一个人如果教养良好，那么就应该从内到外地显现出来。首要的一条就是干净整肃。 从外观上最被人厌恶的是不清洁、不利索或者粗俗感。试想一下，一个人即使穿着贵重的名牌西装,肩上却布满头屑，或者身上散发着异味儿, 又或是衬衣或裤子上褶皱丛生,鞋上灰尘密布，肯定让人觉得不舒服。 更不可取的是奇异的打扮。比如从事管理别人工作的人, 自己却留着与年龄
不符的发式，或者留着过长的头发，又或是用少见的颜色染发等等。如果是女性，在服装上暴露过多很难给人留下好的第一印象，不如在以后的相处中表现个性更为适宜。而在对象是客户时, 就更要穿上整洁的套装, 并精心整理后再行会面。 秦：像是发型发式这样的事，我觉得稍稍有点儿个性倒也无妨，只要没有哗众取宠之嫌，也无可厚非吧？
赵：但太过标新立异了也不太好，毕竟说，作为一个社会人或企业人，其形象总是要尽可能与他所从事工作的环境和氛围相适应，这样才能产生好的工作效果。不然就是舍本逐末了。
秦：也有道理。您再接着讲好吧？
日本人“不苟言笑”的“表”和“里”
赵：塑造良好社会形象的第二条“心法”就是：常常绽放笑容。
一个人如果带着明朗的笑容，就容易引起别人的好感。因为这样的人会引发别人会心微笑。人际关系跟照镜子是一个原理：你如果笑了，镜子里的人也会笑，你如果一副阴沉的表情，对方也大概只能如此。 笑容多的人，性格就开朗，显得对什么都很感兴趣、积极性很高、有好奇心。而板着面孔的人，即便是人情味很浓、内心很温和的人，也容易被人认为性格阴暗，不易亲近。
对初次见面的人，面带笑容将是打开对方心扉的一把关键的钥匙。 西方有一句谚语：「微笑吧！只有这样你才能取胜」。 融化心与心隔膜的是笑容，消除人与人猜疑的也是笑容。 被人喜欢的人常常是带着微笑的人。 秦：这些话听起来让人心里很舒服。
我倒觉得，与人初次见面时的微笑是最重要的。因为人人都会有紧张情绪，特别是对陌生人多少总有些放不开，这时如果想给对方留下好印象，示以微笑也许是个不错的办法。
赵：对啊！和初次见面的人谈话时，一定要主动打招呼，这样做的目的是给对方安心感。所以一定不要等待对方开口，而是自己先以爽朗的态度、微笑着与人打招呼。这是一个社会人积极和自信的表现。
秦：可能在一些外国人的眼里，日本人是不苟言笑的。关于这一点，日本有一项研究表明这可能因为日本人的面部表情肌不够丰富。不过我倒觉得，这可能是他们的一种自嘲吧。
实际上我觉得日本社会并不缺乏笑容，在与他人邂逅时不管认不认识，人们一般都会面带微笑地点头或问好，而在服务行业，更是时常见到接待顾客的从业人员笑靥如花，很有耐心地解答顾客的提问，等等。这样看来，微笑已成为他们的一种生活、职业习惯和交往手段了。
赵：嗯，这种微笑在日语里被称为“爱想之笑”，就是因为想向对方表示亲切之意、或者想让对方喜欢上自己的服务而展示的笑容。但从接受者的视点来看，这种微笑是善意和亲切的，让人感觉受到了尊重和礼敬。所以日本人常说，对人即使是挤出一点微笑来，也总比冷若冰霜要强百倍。 有一本在日本流传很广、很有名的佛教著作叫《杂宝藏经》，里面有一篇《无财七施》的文章，说的是即使身无分文的穷困之人,也自有七种令他人心生欢喜的布施之法。
1. 身 施: 奉献自身体力帮助那些需要帮助的人。比如帮别人拿东西、打扫公共街道等。
2. 心 施: 怀着一片诚意与他人沟通，慈悲为怀。 3. 和颜施: 经常带着微笑与人相处。
4. 慈眼施: 无论何时何地都用善意的目光看世界，看他人。 5. 爱语施: 对人和蔼可亲,善于交流，为他人排解烦恼。 6. 房舍施: 将最好的房子借给需要的人, 或留他人住宿。 7. 床座施: 爽快地让座给别人。
俗话说，态度决定一切。以上这七种布施之法，看起来很平凡，但将一个人慈悲的胸怀和与人为善的态度表达得淋漓尽致，特别是和颜、慈眼和爱语，还根本不需要任何“成本”。何乐而不为呢？
日本京都的清水寺。日本社会深受佛教文化的影响，人们经常引用释迦牟尼的教诲。
秦：是啊。如果坚持这样做还不能得到别人的喜爱和拥护，还不能树立自身良好的形象，反倒成了咄咄怪事了。
但看起来简单的事，真正做起来却可能很难。前些年流行的一句话是：不要跟陌生人说话。就像这句话所含的意思一样，人与人之间真要消除隔阂与隔膜，可能会面临着意想不到的一些困难。这样的情况下，每个人都愿意“从我做起”、先付出努力，就变得至关重要了。就像您刚才讲的，主动向他人微笑、主动与人打招呼，就是很好的例子。这个当然也跟一个国家或民族的文化和习惯有关，但习惯也可以有意识地进行培养吧？
微笑的习惯可以通过练习慢慢养成
赵：一点不错。习惯可以通过练习慢慢养成。您可能也听说过，在日本的一些企业里，有微笑培训之类的功课。另外，据我所知，许多日本企业的员工、甚至一些老板，每天在家里也会搞一些自我培训或者叫自我暗示的活动。 就像演员练基本功一样，每天起床后,面对镜子里的自己笑一笑, 找准自己的最佳形象和感觉，再和自己来一段清晨对话: “早上好!今天好漂亮，好有精神!”
“谢谢,我很高兴,今天很受鼓舞,我会更加努力。” 就是这样，每一天都暗示自己,给自己鼓劲儿。 秦：想来您也常常这样做吧？
赵：是。我觉得这种自我暗示是很有效的。 而且我觉得，带上美丽笑容的人,会自然产生一种幸福感, 不但能让自己时刻保持快乐，也能使周围人的心情开朗。
所以和他人交往时,从一开始就要有意识地微笑,慢慢就能形成无意识的习惯。而微笑就作为你的特征被人牢牢记住，久而久之别人也会对你主动微笑了。 有的人可能觉得对别人微笑是个难事儿。为此，不妨在与人见面前，先想一想对方的好处、令人尊敬的地方，在脑子里反复想象的结果，友好和尊敬的态度就会自然流露，真正见面时就不难流露出发自内心的微笑了。
秦：这是个不错的主意，何况实际上每个人都会有一些闪光点，真要找起来也并不算难。
请再接着说您的社会人形象塑造“心法”。
传神写照，尽在阿睹之中
赵：塑造良好社会形象的第三条“心法”是：让眼睛放射光辉。
细细观察一下大街上的人群，大多数人的眼睛黯淡无光，这反映了这个星球上大多数人的实态——过着平凡、乏味甚至有些无奈的生活。
而我们在电视或其他大众传媒上看到的成功人士，却大多有一双熠熠生辉的眼睛。
两者之间差异何在呢？
黯淡无光的眼睛与神采奕奕的眼睛反映了完全不同的内心世界。前者可能经常做着自己不想做而不得不做的事，后者却一直能做自己非常乐意做的事! 这形成截然不同的结果：前者被生活和命运拖着前行，而后者却是自己生活和命运的主人！
秦：不过我觉得，可能对于许多人来说，生活总是“不如意事十，可与人言无二三”。而且为了生活，往往不得不接受许多被动的安排，做着自己本心并不愿做的工作。这样一来，心的能量就无法充分燃烧，眼神自然就暗淡无光了。
对一般人来说，要怎样做才能让自己的眼睛放射光辉呢？
赵：古人说：“传神写照，正在阿睹之中。”这个“阿睹”或者说眼睛所传达出来的“神”，不是别的，就是人的心灵状态。心灵沉重时眼神就会暗淡，心灵快乐时眼睛就会放射出光辉。
所以，眼睛能否放射光辉从根本上取决于心灵。 所以，要让眼睛放出光辉，先要解决心的问题。 我根据自己的体验，总结出了一个可能适用于大多数人的“两步走眼神转换心法”：
第一步，对于接受上级指示、为了生活不得不做的工作，不妨这样去想：即使是受命工作，也是属于自己的工作。如果不愿意放弃，就应该牢牢抓住，将基本面做好。其结果是，你的眼神将摆脱无奈，变得充实起来。
第二步，由着自己的性子想干什么就干什么也许从根本上就是错的。不妨从一直寻找自己真想干的事而不得的无奈中醒来，将狭隘的、急躁的、肤浅的自己彻底抛掉，沉下心来研究如何做好应该做的事。这样一来，不得不做的工作就会慢慢变得和自己有缘。其结果是，心灵出来，创造力得到发挥，工作有了起色，眼神也将放出异彩。
秦：我觉得这都是很实际的道理。但真的做到了，就很了不起。 那么，塑造自身好形象还有什么“心法”呢？
“赞赏别人”是良好人际互动的基础
赵：塑造良好社会印象的第四条“心法”就是：不忘送给别人肯定和赞赏。 我们经常讲，孔夫子之道一以贯之，用两个字形容就是“忠”和“恕”。也就是说，要忠人之事，对人还不能苛求，要学会宽容别人。
但是我觉得，在实际生活和工作中，仅仅做到不苛求别人仍然是不够的，还要能充分地肯定别人，适当地赞赏别人，才能维持良好的关系、营造和谐的环境。 这正像有人所说，为了搞好工作、做出成绩而拍马屁的都是好的“马屁精”，而为了拍马屁而拍马屁或者为达到不可告人的目的而拍的就是不好的“马屁精”。
秦：呵呵，有道理，关键要看为了达到什么样的目的。不过，总的来说，人们都愿意得到别人更多的肯定，而不是否定，这是毫无疑问的。
赵：所以说，承认和肯定他人的才能，用肯定的语言给予对方积极的评价，有助于形成友善的关系和良好的互动。
善于运用“肯定语”
秦：那么肯定的语言包括哪些呢？
赵：肯定的语言大体上可以分为四类，就是尊敬语、感谢语、激励语和赞赏祝福语。
第一类：尊敬语，就是发现对方优秀的人品和行为、特别是人有我无或人有我缺的地方，心生敬意，表现在语言上，就自然能把尊敬、佩服的感受表达出来。 第二类：感谢语，包括“谢谢、你辛苦了”等等，这些号称“肯定语之王”，在日常生活中十分重要。但一定要发自内心地讲出来，并养成不厌其烦的习惯。比如每天可以说N次，无上限。仅此一点，你就不会无视自己以外人们的存在，随时随地都会一边关照他人，一边自己做事。能随时关照他人的人，也易于被他人认可。
第三类：激励语，就是当别人遇到困难或向难题挑战时给其勇气和力量的语言。比如，你真棒，再加把劲，我会在暗处援助你！你已经努力了，别中途退缩，离目标不远了，等等。得到这些鼓励的当事人顿时会情绪高昂，即使再苦再累也会觉得能够忍受、任何困难都能超越。
第四类：赞赏祝福语也是很重要的。要知道，人是渴望赞赏的动物,一句由衷的赞赏甚至能让一个绝望的人勇敢地活下去。在现实生活中，每个人总想得到他人的表扬和祝福。而来自他人的指责和训斥虽说有时也会是良药，但毕竟苦口。会表扬人的人、会祝福人的人，容易被人喜欢，也容易得到更多人的支持。 能够巧妙地使用肯定语，就会改变你的人生。
一位日本社长的溢美之辞
秦：我想这些都可以归入您前面所说的“爱语施”的范围里。那么，您觉得肯定语对自己的人生有什么样的影响呢？
赵：影响很大。举个例子说吧。我来日本后就职的第一家企业是大和住宅工业会社，这家公司里负责内外壁生产的一位副总经理（日语中叫“副社长”），在运用肯定语方面就给我留下了极深的印象。
日本一般每年4月份是新财政年度的开始，惯例是4月份涨工资、7月和12月发奖金。为了保证工资和奖金发放的公平性，这位副总经理经常深入艰苦的工作第一线，亲自对每一位员工进行长期连续的观察和考核，最后给每位员工一个公正的评价。记得我入厂刚刚半年，就赶上了发放年度奖金。正在我有些兴奋又惴惴不安地等待这一美好时刻到来之际，这位副总笑容可掬地出现在我面前，热
情洋溢地表扬了我，说你作为一个外国人，却比有些日本人学得还快，你真棒，等等。一边说一边就发给我一个厚厚的红包，还当场宣布将一年一度的忘年会（注：日本的辞旧酒会）选在有中华料理的酒店举行。后来我打开红包一看，奖金的数额远远超出自己的预期。虽然我对金钱的热爱程度也并不比别人差，但我更看重这位社长对我工作能力的肯定和赞赏。事后想想，那些肯定和赞赏的话对激励我努力工作甚至发挥了更大和更长久的作用。
秦：我国古人讲，士为知己者死，女为悦己者容。可能就是这么一种感觉吧。 不过我觉得作为一个社会人，要学会赞赏别人，却绝不可以孤芳自赏，不能傲慢自大和自我炫耀。常常炫耀自己的人看起来无所不能，实际上内心空虚，自卑感很强，缺乏自信心。真正有实力的人都是很谦虚的人。有一则比喻说，人的知识和能力就好像一个圆圈，圈子里面的代表自己知道的，圈子外面的代表自己不知道的，这个圈子越大，知道的东西固然更多，不知道的东西却也更多。所以越是博学多能的人就越谦虚，并不是装出来的，而是实际感悟到的。所以我觉得，要想给人留下好印象，保持谦虚的态度也很重要。
接下来，塑造良好社会形象的第五条，也就是最后一条心法是什么呢？
己所不欲 勿施于人
赵：塑造良好社会印象的第五条“心法”：希望别人怎样对自己就先怎样对别人。
孔子说，己欲立而立人，己欲达而达人。 要想让对方喜欢你，那么你先喜欢对方。 如果想让别人爱你，那么你首先去爱别人；
如果你得不到别人的温情，那就从自己赠与别人温情开始； 如果你想让别人对你不撒谎，那么自己首先不说谎； 如果你想让别人对你微笑，那么你首先对别人微笑； 如果你不被别人信任，那么你就首先信任别人；
如果你想了解对方的心，那么你先向对方打开心扉„„
这种对人的关系，就如镜子一样，你的行动反映在镜子里。只要不吝惜自己的好意，对方一定会给予相应的回报。
秦：是呵，人同此心，心同此理。这让我想起《诗经》里的一句诗:“投之以木桃，报之以琼瑶。非报也，永以为好也。”说的是，别人拿个木桃送给自己，自己却拿美玉赠与别人，好像只有傻瓜才会这样做。可是作者说，这并不是报答对方，而是为了永远与之交好，为了表明自己的一片诚心。中国人常说，礼尚往来，也是这个道理。
仅仅做到“礼尚往来”是不够的
赵：是的，不能理解这一点，就会与周围的人越来越难以相处，甚至与别人格格不入。这种人是很可怜的。
我觉得，礼尚往来固然不错，但更重要的是自己要争取主动，要推己及人，先行一步。比如说，如果想被人喜欢，就不能吝惜主动赞美别人。如果对人说，
您这人真好，我挺喜欢你。对方听了会有什么反应呢？也许对方会想，不是认真的吧，但内心一定会很高兴。之后，就会对你更有好感，更愿与你交往。
人总是容易接受并喜欢对自己抱有好感的人，这叫善意的回报性。一般人的心态往往是只注意别人对自己是否抱有好感。其实只要自己先向对方表示好感，对方多半也会回报你一个好意。
善意固然是相互的，不过出于同样的道理，厌恶之意也是相互的。试想，只要你一想到某个人就不喜欢，那么对方也一样，多半也会对你抱有一种不太喜欢的感情。即使并未明确地表达出来，但眼神、态度、举止等方面也将暴露无遗。我们常常这样想：反正你不喜欢我，我也不喜欢你，就心理平衡了。这就叫恶意的回报性。但是这样一来，心里有个疙瘩解不开，自身很难开朗起来，周围的环境就会更加恶劣，于人于己都是有百害而无一利的。
推己及人：一个日本小姑娘教给我的一堂课
秦：您说得太好了！ 这也让我更加明白为什么应该做一个“推己及人”的人了。
其实仔细观察一下，我们周围并不缺乏能够推己及人的人。我觉得所谓“推己及人”，其核心就是能够时时从自己的感受出发，但又能时时站在别人的立场上想问题和做事情。这样的人，怎能不受到所有人的欢迎和喜爱呢？
赵：您说到点子上了。这样的人让人从心底里感动。
我觉得日本企业的一些普通员工在这方面都做得让人心悦诚服。比如有一段时间我主要做办公室工作，很少到生产一线去。但有一天因为生产线上人手不够，临时抽调了办公室主任、我、还有另外一位年轻漂亮的女办事员到一线上帮忙。具体工作就是用特定的设备对制成品进行检测后，分类装箱，然后传给流水线的下一个环节。我们几个人分了工，在一位有经验的老师傅带领下开始工作。最初一切顺利，但不久后下面环节发现了问题，不知为什么老师傅直接把我叫过去并且质问我：“这是不是你传过来的？这许多产品中只有这一件是长条形的，必须按与其他产品相反的方向排列才能被激光照到，从而自动开始下一个生产环节。”当时我一下子就楞在当场，直觉上认为不是我排的，但一时之间真的不敢确定是不是自己干的，于是就没有回答，算是默认吧。等我满腹狐疑地返回自己的位置时，那位年轻漂亮的女办事员飞快地跑到老师傅面前，大声道歉说：“对不起，不是她放的，是我，一时太大意，忘了操作规程啦！”经她这么一提，我也就想起确实是她放的，不是我。当时我就非常佩服这位小办事员，因为她十分出色地掌握了“己所不欲，勿施于人”这么一条道理。即便是被动地让别人“背黑锅”也不行，而是要勇于认错和承担责任，有错就改。
日本人在形容一个人性格好的时候常常会说：像竹子爆裂一样直爽的性格。这位办事员也具有这样的性格。但在我看来，这一偶然发生的、似乎只是性格使然的事，从根本上却是心灵的问题，是她时时贯彻第五条心法——推己及人的集中体现。让我非常感慨的是，这样的事和这样的品格在日本的工厂里经常能够看到，在管理层中表现得尤为突出。因为他们都认为自己的错只有自己来改正，这种事是没法子让别人代替的。
欲立形象 先修心性
秦：这道理实在是很深刻的。
我觉得，从您所提到的这些事例可以看出，日本企业里从上到下，从最高领导者到一般员工，几乎都展现了比较好的社会形象。这体现了一个真理：形象的问题总是排在实质后面的次要问题。
其实一个社会人要树立良好的社会形象，也必须坚持“从内到外”的原则，欲立形象，先修心性。这就好比我们的先人、东方圣人孔子所说的“绘事后素”的道理一样，在形成美丽的图画之前，先要有一张洁净的白纸。在这里，形象就好比是画，而我们的心地就好比是那张白纸。
亲历日本企业管理 第二章（节选）
作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 9:19:00
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第二章 要做个好员工 先养成好习惯
曾有日本媒体做过一项大规模的企业调查，得出的一个结论是：无论在哪一家企业，都会有员工获得表扬，也会有员工遭到批评，这本来是很正常的；然而令人称奇的是，总是那么几个人被赞，也总是那么几个人被扁。这一结果是怎样发生的呢？
只要仔细观察常被表扬员工和常被批评员工的行为方式，就大白了：前者坚持以规范的、符合常规或正确的习惯做事，而后者则常常以不规范的、违反常规或错误的习惯做事。
习惯是决定成败的分水岭。成功的习惯和失败的习惯其实只差一点点，可就是这一点点的差别，由于日积月累的放大效应，就会带来完全不同的结果。 “想做个好员工，先养成好习惯。”这是日本企业的管理者们常挂在嘴边的一句话。
那么作为一个社会人或企业人，到底哪些习惯是好习惯，又到底怎样做才能养成好习惯呢？
我们的对话围绕这一点继续展开。
本章话题提示：
养成好习惯本身是一种享受 培养好习惯 不需一分钱
最重要的好习惯是最不起眼的 放松精神的方法
从“提前五分钟精神”看日本人的守时观 “常怀抱柱信”使社会交易成本最小化 沉默是金：别把公司的秘密当故事去说
日本人的“奇怪”言行：对不认识的人也打招呼 问候与笑脸的魔力
日企鼓励员工常提工作改善方案
怎样才能提出有用且可行的工作改善方案 现代员工要自己去争取更多的发展机会 公私分明是一个社会人最基本的职业道德
工作中不掺杂私人感情是另一种意义上的公私分明 日本企业的员工为什么没有“闹红脸”的传统 “报连相”：日企发挥组织合力的一个口号 将“报连相”进行到底的往往是最优秀的员工 企业内外部应实现充分的沟通
日企有一种团队精神：宁可个人失败，也要让团队获得胜利 独享技术和经验是可耻的
日本企业的团队精神是怎样炼成的
助人就是助己：团队精神一旦形成对每个人都有好处 缺乏协作精神的后果很严重 定能生慧：大学之道在明明德
从日本的国技“大相扑”看什么是“明明德”
日本企业里“明明德”的要求就是“专注地做事” 凡事预则立：专注的管理者不信好记性多靠烂笔头
养成好习惯本身是一种享受
秦：我国有本著名的童蒙读物叫《三字经》，开篇就是：“人之初，性本善。性相近，习相远。”就是说，人们生来本性是差不多的，但习性却大相径庭。按照佛家的说法，这是由于每个人与生俱来的习气不同而形成的差异。 问题是，一个人的习性或习气是可以改变的吗？
按照我国儒家的观点，是可以的，而且改变习惯的最重要手段就是教育。比如《三字经》下面就接着说：“养不教，父之过。教不严，师之惰。”这里的核心就是“教”。当然这个“教”既包括师长与前辈的教导，也包括外部环境和氛围的熏陶，还包括个体的“见贤思齐”、不断提高自身修养的“教养”。而这些“教”的目的只有一个：改变不好的习惯，养成好的习惯！
我经常在想，社会虽然一直都在变，但人性本身应该是不变的。作为一个现代社会人和企业人，养成种种好的习惯应该也是必不可少的“功课”之一吧。 赵：您说得一点不错。最重要的是，习惯的力量非常强大，甚至可能在很大程度上影响和改变我们的生活。特别是走出校门、迈入社会以后，养成良好的习惯更是至关重要。
有的人说，习惯在很大程度上决定着一个社会人能不能获得成功，以及获得多大的成功。这当然是有道理的。
但我想说的是，养成好的习惯本身就是一种享受，因为它能够使一个人更加热爱生活、热爱工作，使一个人能够更好地体会到活着和工作着的快乐。至于说能否获得成功，以及获得多大的成功，往往都是我们在享受生活和工作之余收获的“副产品”——一个水到渠成的结果。
秦：拥有好的习惯就可以享受地生活和工作----嗯，这听起来很有吸引力。 可是良好的习惯都有哪些？要怎样做才能养成好习惯呢？另外，我想，有的时候对某些人来说，好习惯也并不是那么容易培养的吧？
培养好习惯 不需一分钱
赵：其实在我们周围有很多拥有好习惯的人，关键是我们能否从他们身上发现种种不同的好习惯，并自己也养成类似的好习惯。
不过，确实如你所说，养成好习惯，真正做起来并不像说说那么容易，基本上这是一个“逆水行舟”的事儿，不进则退。但所谓“有志者事竟成”，只要有决心，就没有干不成的事。当年玄奘法师孤身一人西行求法，什么也没有，就是有一个不达目的誓不罢休的、强大到无与伦比的决心，结果是克服了一切看似不可超越的困难，终成正果。所以说，只要下一点决心，养成好习惯一点也不难。而且别忘了，养成好习惯不需要花费一分钱，只要知道什么是好习惯并尽力去做就行了。
篆书于鹅卵石上的“有志者事竟成”。秦大忠作。
从道理上讲，好习惯应该是无量无边的。但就我个人的体会来说，作为一个社会人或企业人，有几条基本的习惯是应该尽早养成的。 秦：愿闻其详。
最重要的好习惯是最不起眼的
赵：第一个好习惯是：作息有规律，早睡早起，适度运动。
秦：多少有点意外的感觉。看起来这一习惯很普通，没什么惊人之处啊。 赵：这就对了。因为我们都是普通的人，所以要老老实实地做普通的事。 作为一个没有特异功能的普通人，不妨把一天的二十四个小时一分为三，八小时工作，八小时睡眠，然后是八小时的生活和娱乐。只要每天保证七、八个小时的睡眠，身体就会得到比较充分的休息，就可以精力旺盛地投入到工作和生活中。这是对一个社会人的基本要求。不然的话，当睡魔向你袭来的时候，无论如何也难以战胜它，开会也好，开车也罢，都会造成很大的困扰，带来许多料想得到的麻烦。
我曾经问一位日本企业的经理，你有什么兴趣爱好？他的回答听起来有点儿荒诞不经：“我最喜欢睡觉，还有比睡觉更舒服的事吗？”仔细想想，的确是这样啊。能够心无挂碍的睡觉，本身就是一个很高的境界。何况，对于一个普通人来说，睡眠几乎是实现身心一新的唯一手段呢。
秦：是啊。该休息的时候休息，该工作的时候工作，这是对一个社会人的基本要求。特别是在企业工作，更得自觉做到这一点。
我记得，自己在日本一家工程公司上班的时候，午休时间很短，基本上只够吃个饭，就在你饭后刚酝酿起一点儿困意，打算坐在桌子前打一个小盹儿时，立马就有好心而又有责任感的同事来推醒你（往往是女事务员）：噢伊，到上班的时间了。所以午休是指望不上的，惟一的办法就是夜里睡足。那个时候，白天虽然特别累，但每天夜里都能美美地睡一觉，感觉也是极大的享受。
赵：其实，正是因为白天集中精力工作，夜里才能睡得深、睡得好。这是有科学依据的。据说白天努力工作时大脑的交感神经活跃，而休息和娱乐时副交感
神经活跃，交感神经与副交感神经交替作业的结果是，两种神经都变得更加发达，更有效率。这也许就是我国古人所说的“一张一弛谓之道”吧。
秦：是。不过，在现实中，有时候工作和休息很难区分得那么清楚，重要的是在工作中也能形成一张一弛的节律，统筹安排，并利用一些小块儿的时间让身心放松，身虽忙而心不乱，对于减轻疲劳、胜任长时间的工作是非常重要的。
放松精神的方法
赵：对。其实一个人保持精神放松是很重要的。现在社会上很多人出现了精神方面的疾病，比如抑郁症什么的，其实很重要的一点就是精神太紧张，以至到了承受不了的地步。
放松精神的方法，除了保证休息和进行适当的心理调整之外，在我看来，还要借助于其他一些外在的手段。
比如，在工作过程中经常喝一点茶或咖啡，还要适当浓一点。所以，在成为一名社会人之前，像喝茶或者咖啡这样的嗜好，还是要有一点，最好是在学生时代就开始培养。
日本福岛县某车站里的咖啡店
另一个可以放松精神的办法是适度运动。日本的所有企业在早上工作前都有一件事必不可少，就是集体做广播操。每一位员工都特别认真。其实体操不是为企业做的，而是为了自己的健康。我觉得要是认真做就能悟出，每一节体操其实都有明确的锻炼目的。伸腿、弯腰、转身、跳跃等一套动作做下来，不仅浑身热乎乎的，而且精神也会觉得舒展和放松。日本的企业人认为，为了完成工作，就要时时保持健康和保有足够的体力，而保持健康和体力，是每个人各自的责任。 秦：对，健康的自我管理很重要。听说最近北京也倡议企事业单位组织做“工前操”了。
说到“做操”，我觉得生活中有许多像做操这样的事，看起来平淡无奇，实际上却是很好的习惯，而且其效果和好处远远超出我们想象。我还对我的中小学时代记忆犹新，那时学校要求每天都做“眼保健操”，其结果就是一直到高中毕业甚至上了大学，我的视力仍然很好。后来用电脑时间太长，又把做眼保健操的好习惯扔掉了，才导致视力急转直下。这也算是一个教训吧。
赵：是啊。再比如，有的人觉得运动非要拿出大段时间，要如临大敌般地做好各项准备才能开始，其实这是一种误解。
运动完全可以因时因地进行。我最喜欢的运动只有一个动作，就是原地下蹲再站起来。下蹲时两臂前伸平举，站起时再放下，这样全身所有重要的关节都能得到运动和放松，而且对于收紧腹部也很有效果哦。
随时随地不拘一格地锻炼，让自己的身体和精神组成的这个小宇宙保持和谐，对生活和工作的环境也自然会觉得越来越好。
秦：有道理。很想马上试试你推荐的下蹲运动。不过，还是再听听还有哪些好习惯是值得借鉴的吧。
赵：第二个好习惯是：守时，守信，守秘。
遵守时间，遵守诺言，保守秘密，这也是一个合格的社会人必须具备的好习
惯之一。这几件事要求看起来并不难，实行起来却并非易事。
从“提前五分钟精神”看日本人的守时观
先说守时。记得我国著名摇滚歌手崔健早年有一首歌，歌词里有一句是“时光匆匆如流水，一去不再回”。在日本，一个人步入社会后，严格遵守约定的时间是一项重要的礼仪，没有时间观念、随意拖延、让对方久等，这都被认为是浪费别人的生命，是一种失礼的行为。比如说开会迟到，让许多人等你一个，这个责任在日本是相当严重的。另外，在公司里上班，也几乎看不到迟到的现象。 我有一次曾随一个由70人组成的日本国内旅游团一起出游，切身感受了日本人对守时的深层次理解和一丝不苟的做法。旅游大巴每到一处景点，导游会宣布自由活动的时间和归来集合的时刻。一般情况下，往往在下次出发前五分钟，游客就会一个不少地回到车里，导游就利用这个时间开始核对人数。如果有人在开车前两、三分钟才回来，就会很客气地向其他游客道歉：对不起，让大家担心了，不好意思云云。当时我大惑不解：并没有迟到啊，有什么必要道歉呢？后来才知道这是日本社会自古就有并延续至今的一种礼仪，叫“提前五分钟精神”。就是说再过五分钟就开始工作、开始下一个环节了，那么五分钟前必须作好准备。这等于给自己一种暗示：再过五分钟就要按计划行动了。从而在心理上制造一点余裕，不至于在下一步行动前手忙脚乱。
日本某风景旅游区的停车场。游客大多在出发前五分钟就已返回所乘坐的巴士。
秦：嗯，这跟我们古人所说的“凡事预则立”是一个道理。
赵：关于这一点，企业里也做得很好。以仙台（注：当年鲁迅先生留学的地方）为中心城市的日本东北地区，气候有点类似于我国的东北，但是因为四面环海，湿度很高，一到冬天雪下得特别大，有时来不及化掉，路面就会冻结，所以冬天开车的人都会将普通轮胎更换为防滑轮胎。对于这一点您也应该很清楚吧。 秦：是的，我也换过好几次防滑轮胎。又麻烦又花钱，不过这也是为了安全，所以到了该换的时候就得换。 赵：在日本企业上班，天一变冷或是电视预告要下雪了，公司就会在“朝礼”（注：日本企业每天早上短时全体集合、安排一天工作的仪式）上通知大家，提醒大家尽快换上冬胎，并且确认谁还没有换，反复叮嘱没有换的员工务必下班后换上，做好明天上班的准备等等。当然，作为每个员工，出于安全和避免迟到的考虑，一般也都会提前出门，不慌不忙地走路。
秦：看起来日本民众对这一“提前五分钟精神” 都很有心得哦。我觉得这就不光是一个“守时”的问题了，还有一个“及时”或者说是“因时而动”的理念在里面。 赵：对。
“常怀抱柱信”使社会交易成本最小化
赵：下面我想再说说“守信”。
如果说日本社会在守时和“因时而动”等方面做得好，在“守信”方面就做得更好。我觉得日本社会是一个信用高度发达的社会。在这点上，可能也受到中国儒家文化的很大影响。
秦：我同意。有德者先要有信，有信才能受到别人的尊敬。在这一点上，我们是有良好传统的。孔子说过一句话：“言必信，行必果，硁硁然小人哉。”有人断章取义，把它曲解为，愚守诺言不过是小节问题。但实际上孔子的意思是说，这是做人的基本原则，能做到言必信，行必果，已经很不容易了。
我们的先人在这一点上做得是相当不错的。李白的《长干行》里有一句诗是“常怀抱柱信，岂上望夫台”。前一句中“抱柱信”的故事，讲的是古时一个男孩子和女友约定在一条河的桥柱子下见面，不见不散。到了约定的时间，男孩儿按时赶到了，但姑娘还没来，于是他就耐心地等。突然河的上游发洪水，水位迅速上涨，马上就有灭顶之灾了，可这小子非常有性格，竟然抱着柱子不撒手，结果被淹死了。这故事的真实性虽然很值得怀疑，但它至少说明古人抱有一种“守信比生命还重要”的理念吧。
赵：当年日本的某个遣唐使应该也听说过这个中国的故事吧。不管怎么说，有一个事实是，今天的日本社会还是很看重这种“抱柱”精神，并有进一步将其发扬光大的势头。
日本企业之间做生意，关于信用方面的问题是很少发生的，约定好的货款会及时支付，而按客户要求制造的货物也会按时发送，无谓的交易成本几乎等于零。他们的基本信念是：坚守约定是商务运营主体间信赖关系的生命线，对承诺的事没有任何理由不遵守。所以体现在行动上，无法实现的条款就不签订，一旦签订了合同就全心全意地履约。 在日本，个人之间也很守信。日本的YAHOO AUCION是类似于我国“易趣网”的一个个人间物品交易的拍卖网站，有时我也会拿一些家里不用的东西到上面拍卖。成交后按规定是买方先付款，卖方再发货。但我是个“急性子”，往往买家的款还没到账就将东西发出去，有时甚至人家还没划款东西就先寄到了。但是事实证明没有一家买主“赖账”，而且收到东西的买主几乎都以最快的速度划款到账，以使卖者放心。因为他们认为，一旦违约，就会从根本上动摇一个人的信用基础，是一件非常羞耻和自惭形秽的事。而大多数人都这样想并且体现在行动上，其结果就是实现了社会交易成本的最小化。
石书“鼎”。秦大忠作。日本社会的“守信”体现了“一言九鼎”的精神。
秦：这可能就是日本社会“羞耻文化”的一种体现吧。当然，也不是说日本社会完全没有欺诈的行为，但是我的感觉和你一样，总体上真是信用非常好。特别是在赊销时很少发生拖欠货款的事，这是一个很重要的事实。
沉默是金：别把公司的秘密当故事去说
赵：还有一条，我觉得跟“守信”是密切相关的，那就是“严守秘密”。因为一般企业的员工行为规范里，都有不能轻易把公司秘密当话题去聊、不能泄露公司机密事项等规定。所以严守秘密也就是员工严守与企业的约定，是作为一个企业人的应尽义务。
许多日本人常以“沉默是金”这一句话作为自己的座右铭，时刻提醒自己不要多言，以防言多有失。所以总体上来看，在这一条上“翻船”的人并不太多。不过，对某些人来说，要防止酒醉后性格豹变、祸从口出。所以，好喝两口的人，唯一的办法就是了解自己的短处，尽量避免在这种场合下出错。
秦：嗯，守时、守信、守秘密，作为一个社会人，养成这样的习惯确实很有必要。
那么，还有些什么好习惯呢？
日本人的“奇怪”言行：对不认识的人也打招呼
赵：第三个好习惯：以爽朗明快的态度和人打招呼。
与人相逢时怀着尊敬心和亲密感打招呼，通过这种礼仪，不用花一分钱就能使气氛融洽。许多外国人评价日本人的礼节只是公式化的，可是当你真正溶入这个国家后，方才明白即便是这些公式化的行为，其背后也隐藏着极大的魔力，日本人称之为“魔法的言行”。
对打招呼这一点他们就抱有独特的理解。
他们认为，与人见面不打招呼，人家主动打招呼却视而不见，或者对不相识的人绝对不理睬„„持有诸如此类观点和态度的人既不是一个友好的人，自身也不会成为一个幸福的人。他不会有朋友，也不会被人喜欢，有时甚至会让人感到不快。
相反，日本民众觉得人与人见面打招呼是一种自然的交流方式。在日本的一般家庭里，几乎每个人都会在每天早上饱含热情并且微笑着向家人道一声“早上好”。还有的人即使出门时碰上邻居、或是偶然路过自己门口的素不相识的“上班族”，也会爽快地打声招呼，以示友好。这一行动也隐含着鼓励的成分：今天又是新的一天，您要一如既往，加油啊！
日本的民居风景。
秦：是啊，在我刚到日本的时候，对完全不认识的人会朝你打招呼这一点，感觉很是新鲜。在楼道里、在小区停车场、甚至在大马路上，都可能有人主动打招呼，像“早上好”、“你好”、“今天天气真不错啊”之类的。打招呼的人里面有男有女，有年纪大的奥吉桑、奥巴桑（注：“大爷”、“大妈”的日语音译），还有个子很高但脸上还稚气未脱的中学生。总之，见面打招呼好像已经成为一种常识、一种集体无意识。对陌生人跟自己打招呼，开始时虽然有点不习惯，但是时间长了，自己也能很自然地主动跟人家打招呼了。
赵：一开始是觉得别扭，因为对这种文化还不熟悉、不习惯，我也有这样的过程。不过，后来就慢慢意识到主动打招呼显示了一种积极主动的交际态度，而且在主动向人打招呼时，你就成了一个良好气氛的制造者和推动派，通过这一举动，你受欢迎的程度就可能大大增加。不仅如此，初次见面的两个人，如果有一方主动打招呼，对方不仅会感受到人情的温暖，有时还能获得鼓励甚至是某种安心感。
我给你讲一件自己亲历的事。我很喜欢运动，尤其是爬山。有一天，天光尚未大亮，我就已经上山了。因为天气不好，越往山上走雾气越重，又几乎碰不上
人，所以就逐渐产生了一种莫名的恐惧感。这时，从山上却传来越来越清晰的脚步声，慢慢地连呼吸声也听到了，终于看到一个人影，可是心里那种莫名的恐惧感反而越发强烈了。这时，忽然从对方那里传来一声带着笑意的热情问候：您好呵！山顶上已经有许多人了,加油吧！听了这句话，原来心里那种说不清楚的恐惧感一眨眼就烟消云散了，而且还产生了一种轻松的感觉，就像陶渊明的诗里所写的那样，“舟摇摇以轻飏、风飘飘而吹衣”，没过多久就神清气爽地胜利登顶了。
问候与笑脸的魔力
就是这样一次普通的经历却让我产生了很多感触，让我最终相信了一个说法，那就是：一声问候与一张笑脸确实有着独特的魔力。这种魔力主要表现在以下几个方面：1）能引发喜悦的情感，医治沉重的心灵；2）能向别人展示你朴实的爱，促成人与人之间的互动和交流；3）它是人与人之间信赖的基础，是通往成功大道的一条捷径；4）不仅能装点人的外在美，而且能唤起人性的真、善、美；5）是达成健康长寿的灵丹妙药。
日本东北地区的人们喜迎传统的“七夕节”，两位身穿民族服装的日本少女谈笑嫣然。
在日本的企业里，打招呼也是各层级管理者和员工的习惯。比如当自己的工作受到好评时真诚地向帮助自己的人道谢，又或是在大家共同完成一项任务时说一句“大家辛苦了”或“这是大家一起努力的结果”，等等。通过诸如此类的打招呼，你当然会受到更多人的喜爱和拥护。
最后，关于打招呼我还想说的一句话是：打招呼是必须抓住时机马上就做的事，而且要带着诚恳的态度、用明快的语言来感染对方。
秦：千里之行，始于足下。从现在开始，我想自己也要多采取主动的姿态，与人打招呼，成为积极气氛的制造者。 下面该说说第四个好习惯了吧？
赵：第四个好习惯是：勤动脑筋，深入观察，善于发现和解决问题。
日企鼓励员工常提工作改善方案
所有的成功之士，都不会人云亦云，不会一味地模仿别人，而往往是独辟蹊径、积极创造，比如搞领先于时代的技术发明和申请专利、推出特殊和便利的服务项目，出乎大家的意料之外，又都在情理之中，让人惊喜不已。
企业也是一样。比别的企业更早地把握顾客的需求，以最快的速度开发出顾客喜爱的、人无我有的创意产品，是产品开发及销售战略的根本所在。除此之外，企业还应该时时考虑如何控制不良产品或者劣质产品流入市场、当前企业该向哪个方向发展、或者将来会因为什么而面临困境等问题。如果有谁能适时地发现问题、提出问题并预先拿出解决方案，他（她）就是这个企业不可多得的人才。 日本许多上市企业的管理层会要求员工定期提交工作改善方案，包括对产品的改进意见、以及如何消除生产过程中的安全隐患等各个方面、各个环节的问题，
如果方案被采纳将获得企业的重奖。企业试图通过这样一种机制发现和培养能替企业出主意、使企业趋利避害的人才。而导入这一机制的最终结果是——企业得到了健康发展，顾客得到了满意的制品和服务，员工个人的能力也得到发展。
怎样才能提出有用且可行的工作改善方案
在这样一种激励机制下，要想时常提出有用并可行的工作改善方案，成为一名受管理层重视的员工，至少应该做到十六个字，我称之为“十六字真言”，即“收集信息，迎难而上，善于倾听，深入观察”。
首先，重视信息收集是发现问题和解决问题的第一步。在日语里“信息”被称为“情报”，它的外延那是相当地广泛，比如，经常能听到和看到关于某家商店有卖便宜小孩尿布的“情报”，让人甚至觉得有点儿小题大作。对日本人来说，“情报”固然无处不在，更令人惊叹的是日本人搞“情报”的热情。经常看到在新干线列车、地铁或者是公交车里读书看报的人，从中学生到老头儿老太太，都在津津有味地看着点什么。日本的出版界为了迎合读者的这种需求，特别出版了大量很小很薄、质高价廉的“文库本”丛书，价格只是一般书的三分之一左右，受到广泛欢迎。俗话说，开卷有益。每天读书看报就会增强自信、锻炼头脑，并且有效地扩大知识面，即使与自己从事的工作并不直接相关，也有利于触类旁通，引发一些有益的奇思妙想。
等车时读报的日本年轻人。
秦：是这样。关于收集信息，我们家也有一位模范人物，就是我的岳母。她从一家大学医院退休后，虽然很少外出，但是通过看电视看报纸，随时都注意了解这个世界发生了什么和发生着什么。最了不起的是，她能对种种现象进行分析，透过现象看本质，看事情之间的联系，所以她对许多问题的看法都很独到，也很准确。我们经常说，妈妈很能与时俱进啊。不过说实话，她最关心的还是儿女的发展，收集的“情报”基本上都是对我们生活和事业有指导意义的信息。而我们也越来越能发现她所提供意见的价值，有事儿也很愿意与她商量，觉得有这样一位母亲很是荣幸。
赵：确实很了不起。其实企业就需要这样的人，能够通过分析一些小事或者看似不相干的事，提出对工作有益的意见和建议。
这说起来简单，实际上并不容易。需要一个人有常识、有缜密的逻辑分析能力，此外还要有百折不挠的精神。所以我觉得，对自己高标准、严要求、自我加压、迎难而上是成为一名有用企业人的重要条件。
事实上，人只有在适当面临困难和困境时才能最大限度地发挥潜力。美国一位心理学家曾做过以下实验:从某校找出12名被认为无心学习、缺乏朝气的学生，并将他们分成A、B两组，分别给出一些问题。A组的问题较为简单，估计每个学生都能给出正确答案。而对B组，每五个问题里掺进一道几乎解不开的难题，同时鼓励学生说：“只要肯钻研，即便解不出来也给加分。”两组的受试时间都为25天。从实验结果来看，虽然两组的平均分都上升了，但B组的学生相比之下变得更加开朗热情，对事物的态度更为积极。这是因为A组的问题简单，结果学生安于现状，不思进取。而B组的学生虽然解不开有难度的问题，却并不
放弃，而是不屈不挠地向难题挑战——正是由于同时体味着成功和失败，使人更加斗志昂扬。这可能就是人们常说的愈挫愈奋的道理吧。
秦：愈挫愈奋，这个词很好！有时候逆境和困难确实更能成就一个人。 赵：不过，迎着困难急流勇进是值得赞赏的，但采取正确的方法也很重要。而善于倾听和深入观察就是成为一名优秀企业人的有效方法。
孔子说：“多闻阙疑，慎言其余，可以无过矣。”也就是说，多听别人怎么讲，自己不清楚的事决不乱说，就不会犯什么大错了。每个企业员工作为一个个体，所能掌握的情况总是少量的和片面的。所谓兼听则明，以虚怀若谷的态度和胸襟多多倾听并且仔细分析别人说的话，再时时把这些话和亲眼目睹的现状相对照，做到“倾听与观察相结合”，对于提高自己分析和解决问题的能力是很有帮助的。坚持这样的训练，久而久之，自然会训练出敏锐的洞察力，从而看问题一针见血，分析问题一语中的，发现别人难以发现的问题。
顺便说一句，观察还包括另外一层意思，那就是应善于观摩和学习。对所有事物都要抱有适度的好奇心和求知欲，看到比自己强的人要见贤思齐，看到不明白的问题就要想方设法搞明白。比如作为一名新员工要仔细观察经验丰富的老员工的工作方法，看他们如何管理生产，如何接待客人，如何展开谈判，等等。自己若有不懂的地方，就应该积极提问，不能不懂装懂。这正如孔子教导弟子子路时所说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”
在这方面，有一位来自我国大连的实习生给我留下了深刻的印象。那是一个从复员的小伙子，进入日本某电器企业设在大连的一家工厂工作。进厂时间并不长，但进步很快，所以被派到日本的企业本部来进行为期三个月的现场培训。小伙子进入状态很快，一到现场就发现这里的气氛很不一样，立即被这里井井有条的管理所折服，表示愿意充分利用这三个月的时间，多学一些东西，并且要求企业尽量指导。对于这样的员工，日本企业的管理者喜欢得不得了，对这些要求自然也是有求必应，专门指定了一位资深的老员工带着他，手把手指点他，而且还要求我作为翻译多抽出些时间来，为这位实习生详细地解释和答疑，让他理解得更深更透。这小伙子也肯吃苦，没白没黑地钻研，最后一考核，三个月学到的东西，比别人半年学的东西还多。我记得，直到回国之前，这小伙子还对我说，很感激我这么用心地为他翻译并且给了他那么多的指导，觉得时间过得真快，有机会还想再来学。
现代员工要自己去争取更多的发展机会
秦：这位小伙子真是个聪明人，也是个能吃苦的人。
关于现代社会中的职业发展，有一个新结论，就是说：与传统上组织要对个人的职业发展负责的主张不同，在当代社会，员工个人要为自己的职业生涯负责，必须承担起设计、指导和开发自身职业的责任。这是现代企业减员、重组的普遍化和经常化以及其他很多不确定因素的增加共同导致的结果。所以，员工个人不能过分指望企业会为自己提供太多机会，要变得更加自立，主动去争取发展机会。 这就要求每个社会人都要有自知之明，要清楚地知道自己的优点和缺点，而且还要养成时时反省自己的习惯。每完成一个课题、一项工作后，都要及时分析成败得失，使自己做得越来越好。不过，这种反省是不必与他人比的，只要和自己比，和昨天的自己比，和去年的自己比，只要进步了就会感到很充实、很幸福。相反，如果跟去年的自己一比，今年没有进步、没有成长，自己也会觉得没出息。
你讲的这个小伙子就很有自知之明，也很上进，懂得自己去创造更多的机会。 赵：你说得很对。我们所谈的个人要培养各种好习惯，也是自己去争取更多发展机会的重要手段。
下面，第五个好习惯就是：公私分明，就事论事，克己奉公。
公私分明是一个社会人最基本的职业道德
作为一个社会人，对公司里的东西固然要公私分明，比如办公用品，即使是一支笔一张纸也是为工作配备的，非公不得使用。
同时，按经济学原理来说，你从上班进入公司到下班走出公司这段时间，也应该是完全属于公司支配的。当然，午休和工间休息的时间除外。在上班时间要做公司业务范围内的事，这是本分。在日本企业里，如果在工作期间干私活儿或是公私兼顾，是违反员工章程的。如果下班大家都走了，自己一个人干私活儿也不好，因为使用了公司的照明和空调等，发生了额外的开支。所以我工作过的许多工厂，晚上需要加班时都采用挂牌上岗制，需要加班的人要把企业发给的牌子挂在胸前，才能坐到办公桌前去。
不但是做公事和做私事的时间不能混同，即使公司的电话也不可私用。在日本许多大企业里，一般都在休息室或餐厅等好几个地方设有公用投币电话。但现在由于人人都有手机，企业内的公话也很少见了。不过，一般的日本企业都有严格规定，手机不能带入车间，即使放在更衣室里也要切断电源，就算是中午吃饭时间也不容许查看和收发信息。如果违反章程，后果可能是相当严重的。
虽然已进入“手机时代”，但日本社会的公共通信系统仍然比较发达， 一般公用电话既可投入硬币拨打也可使用电话磁卡。
记得我在A电器公司的一家工厂工作期间，就遇到过这样一件事：一天中午，我和制造二部的一位现场管理干部去食堂吃饭，在路上正巧看到一位公司员工边走边看手机信息，这位干部立即告诫他：“厂里不许打手机或看信息，你是知道的。赶快收起来，让上面的领导看到，可能会被辞退的。” ——严格的规章制度与善意的提醒、灵活的处理方式相结合，令人印象深刻。
秦：这一点我也了解，我工作过的日本公司里也是这样，上班期间都要关掉手机。不过，习惯了倒也不觉得有什么不便，反倒是清静了不少。可能这样规定的初衷就是为了避免外界因素对工作产生干扰，让员工一心一意吧。
赵：是的。进入社会就有各种各样规章制度的，这也是作为一个社会人必然要付出的代价吧。
工作中不掺杂私人感情是另一种意义上的公私分明
公私分明还包含着另外一层意思，那就是与同事相处要公私分明，就事论事，而不能掺杂任何私人感情的成分在里面。对这一点我也深有体会。
日本制造企业里的员工有很大一部分是女性，但到目前为止，我既很少看到员工之间亲如姐妹的情形，也没有看到过公然吵架或搬弄是非的现象。因为他们认为，工作就是工作，在工作中只要密切配合、协力做好事情就是员工的本分。
只有在一次午休时，我意外地听到旁边的女工在背地里说其他人的坏话，不过当场就被在座的一个小班長严厉地指斥道：“这也太失礼了吧！你认为这样做好吗？”也许正是有大量像小班長这样的管理者存在，员工之间有了矛盾，要想从根本上解决问题，只能换成其他灵活的和建设性的方式：比如直接给管理班长或中等技术能手（大概相当于我国有中级专业技术任职资格的人）讲，事情反而会很快得到妥善解决。我就亲身经历过这样一件事：有一天，一位协作公司（在日本称为派遣会社）的员工和我一起工作，碰巧她使用的香水特别刺鼻，有点儿让人受不了，我就向一名现场管理者反映这件事，现场管理者表示，一定尽快把意见转上去。结果到了第二天，那位女工的香水味就完全消失了，而且从那以后就再也没有闻到过。
秦：呵呵，这样的事也要管吗？不过，话说回来，有时候还真是事无巨细，都有可能对工作产生这样那样的影响。
日本企业的员工为什么没有“闹红脸”的传统
赵：对，在日本企业里，只要是可能对工作产生影响的因素，都是要认真考虑的。刚才说的香水问题，实在算不得是什么大事。但有一件事给我的触动却非常大，使我认识到什么是真正的社会人，什么是真正的公私分明。 我曾在A电器公司的一家工厂里担任过一段时间的配料员，具体工作就是给现场工人配备产品零部件。由于现场地方小，整理、整顿又特别严格，对配料员来说，要掌握好最佳时机送过去才行。多数情况下是听到呼叫后把零部件送过去，个别特殊的零部件要靠自己掌握时机，及时送达。这些特殊零部件的使用者是一位50多岁的女员工。这个人有点儿奇怪，按我们的话说，属于比较难伺候的那类人。要是送早了，她以没地方放为理由拒收（注：这是因为日本地震多发，对零部件的摆放高度有严格规定，绝不允许超标堆放），一旦送晚了，她就暴躁发火。我的活儿本身并不轻松，要抽空给她送料，还要看她的脸色，结果配合了不到两个星期，她发火、我郁闷，接下来更是你难我、我报复你。她向领导告我工作马虎，我对领导说伺候不了她，要求换地方。出乎意料之外的是，我的这一要求竟然很快得到批准——我可以跟另外一组的配料员调换位置。在工作交接时，与我对调的那位配料员拿起纸和笔问我：“让使用特殊零部件的那位女工满意的最佳时机是什么时候？她手头的零部件还剩多少时才可以再送？”一边询问，一边就认真地作记录。我大吃一惊，终于明白了日本企业的员工为什么没有在工作中“闹红脸”的传统。其实，大家也都知道这位女工的脾气不好，做事太较真儿了。但她执行的全是规范，没有应该责备的地方，所以只好想法子调配自己的时间，宁可自己吃点苦也要努力迎合她。另外，为了不让自己生气和烦恼，迎合她也是最好的办法。而长期忍受这一切的目的从根本上说只是一个：为了共同做好工作。
你不知道，这件事让我太感慨了，甚至使我觉得很惭愧。事后，原来出于对那位女工的厌恶而一直窝在心里的恶气也影踪全无，再干工作时也不觉得特别累了，开车回家的路上，脑子里也没有了她的影子。从那以后我就经常提醒自己：工作上的事不能赌气，不能与人争短较长，这样一来你快乐，我也轻松，不是对大家都好的事吗！
秦：你说的这件事可以拍一集电视剧了，而且还符合“主旋律”！这正应了那句话：以科学的理论武装人，以正确的引导人，以高尚的精神塑造人，
以优秀的作品鼓舞人„„
赵：呵呵，你还别说，真是挺符合的。我觉得，其实一切好的理论、精神和值得学习的典范都在我们身边，都浓缩在我们日常的生活和工作中。就看你肯不肯发现，肯不肯总结和反思。
秦：对啊，著名的雕塑家罗丹说过一句话：生活中不是缺少美，而是缺少发现。这话还可以这样说：生活中也不缺少善，只是缺少发现
亲历日本企业管理 第三章（节选）
作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 9:29:00
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第三章 “关注细节”和“追求合理”：日本企业质量管理的关键词
确保所生产产品的质量合格甚至优秀，是任何企业创立品牌、开拓市场的前提和基础。这是不言自明的。不过，日本企业的管理者似乎对此有更深刻的理解。 在日本一家生产机械零零部件的企业，管理者经常给员工讲这样一段话：假如一万个零部件中只有一个是不良产品，总不良率未超过0.01%，应该说是很低了。可是，如果这一个不良产品让客户买去，对这家客户来说，就是100%的不良率。让我们发挥丰富的想象力，如果这一个不良产品用在汽车、飞机或者万吨巨轮上，可能会产生什么后果呢？造成人身伤亡事故，企业能不名誉扫地吗？企业还能继续生存吗？所以说，现场工作人员一丁点儿的疏忽，就可能酿成重大的恶性伤亡事故，这是很可怕的。因此我们优先考虑的就是两个字：质量！这一点坚如磐石、决不动摇！
能否坚持“质量至上”、始终如一地确保产品质量，这是企业的死生之地、存亡之道！而创立品牌、开拓市场反而是排在后面的问题了。
所以，当日本企业经营状况不好时，在考虑“从哪里节约经费、如何降低成本”等问题时，都以“绝不对产品质量产生丝毫影响”为前提。
所以，日本企业的员工都牢牢树立起这样一个观念：从技术研发到生产管理再到市场开拓，企业上下全体成员需要共同努力，以形成企业生存和发展的坚强后盾，那就是-----绝对过硬的产品质量！
所以，日本企业的基本经营理念之一就是：踏踏实实地将“合理化”原则贯穿于生产的始终，特别是在确保产品质量方面，绝不期待捷径或者依靠什么奇巧之策，而是从关注细节出发，一步一个脚印，不厌其烦地打造和完善每一个环节。 那么，他们所倡导的“合理化”的内涵到底是什么呢？具体来说，他们又是如何专心致志地追求“至高品质”的呢？ 围绕这一点，我们的对话继续展开„„
本章话题提示：
“日本制造”：“品质值得信赖”的代名词 用“合理的”细节管理进行质量控制
大处着眼 小处入手：细节管理从“5S”做起 “清扫与清洁”也与质量控制紧密相关吗 质量检查也体现着“控制细节”的理念
能将质量控制做到完美就绝不留下缺憾 一切都为了彻底控制产品质量
落实细节控制的途径：使员工的思想和行动无限趋近“合理” 合理始于理念：对员工进行“质量至上”的教育 精细的制度保证了员工行动日趋“合理” 严格的手册化管理是一个开放的系统和过程 手册化管理的冷静与员工的热情
产品质量检查以落实手册化管理为重点
名牌汽车的巨额利润从何而来：生产过程中的质量控制功不可没 从失败中摸索成功的门径：日本企业如是对待不良产品 要彻底了解不良产品须从主动制作不良产品开始 不良产品分析的详细过程
日企处理不良产品的最主要方式：现场办公
企业要有勇气难为自己：一次不良产品分析会给我的印象 不良产品分析是攸关现代企业生死的大事 仅仅程式和细节成就了“日本制造”吗 “合理化”的理念已深入人心
落实企业标准和规范的关键：让员工养成好习惯 有信息反馈才有标准及规范的改善和提高
“日本制造”：“品质值得信赖”的代名词 秦：说起日本制造的工业产品，几乎全世界的人都要挑大拇指。即使在今天，全球化进程不断加快、一批发展中国家的制造业迅速崛起、甚至中国已经成了公认的“世界工厂”的时候，“日本制造”的地位依然不可撼动。而且对于世界上大多数国家来说，“日本制造”仍是一个“品质值得信赖”的代名词。这就让人觉得很不可思议，日本制造的这种地位是如何形成并保持至今的呢？ 您在多家日本大型企业工作过，能不能就这个话题具体地谈一谈？
赵：这确实是一个饶有兴味的话题，但也是一个很深的话题。我自己虽然连续十几年在日本企业工作，但要真正说透这个问题，仍然觉得难度很大。
用“合理的”细节管理进行质量控制
不过，我想日本制造能在全世界形成这样一个崇高的地位，关键的一点是日本企业不仅牢固树立了“质量至上、精益求精”的理念，而且通过尽可能“合理”的管理与控制手法将这种理念落到实处。我可以谈谈他们在生产过程中进行质量管理和控制的一些具体做法，也就是说——一些细节，或许这些细节可以给我们一些启示。
秦：那太好了。不管做什么事情，光有理念不行，最重要的就是将理念变成现实的具体途径。所以，我预感到您要谈的东西应该是很宝贵的，希望您不要有所保留。
赵：也没什么好保留的，我就实实在在，有什么说什么，有多少说多少吧。 其实乍一看上去，日本企业的做法好像也没什么了不起的地方，但如果长期
深入其中，仔细体会这些做法，你就会发自内心地感叹：能做到和做好这些实在是很了不起的！
大处着眼 小处入手：细节管理从“5S”做起
先前我们曾谈过一个企业人要养成好习惯的问题，在质量管理和控制方面，日本企业首先推重的就是一个好习惯------即所谓“5S”的做法。
具体说来，因为“整理、整顿、清扫、清洁、教养”这五个词的日语发音按罗马字母拼时都是以S开头（SEIRI，SEITON，SEISOU，SEIKETSU，SHITSUKE）的，所以得名“５S”。
有人可能认为，这五个方面与质量管理和控制似乎并没有太大的关系。但日本的企业人却不这样想。相反，他们觉得这是对产品进行质量管理和控制的最基本的一步。因为无论是对一个企业，还是对一个社会人来说，能够认真地、有步骤、有秩序地做事都是基本的要求，其中又特别强调要时时保持秩序感。所以，日本企业里一般都要求全体员工严格遵循“５S”的基本做法。
秦：您这一说我想起来了，在曾获得奥斯卡奖的日本动画影片《千与千寻》里，有个长着好多只脚的“蜘蛛爷爷”，他主持工作的锅炉房的墙壁上也写着“整理整顿”的字样，可见5S不仅是日本企业的典型做法，而且已经作为日本社会文化的一部分深入人心了。
赵：是这样的。不过在企业里，5S的要求就更为细致了。
对这五个词的微妙差异，一家日本公司做了如下详解：1）整理: 将需要的东西和不需要的东西分开，不急需的东西收起来,不要的尽快扔掉；2）整顿:必要的东西平时按顺序放到指定位置并排列整齐，以便需要时能随时取用；3）清扫:经常扫，经常擦, 将一切灰尘清除掉；4）清洁:总是保持整洁和清爽的状态。5）教养: 规范礼仪，严格遵守企业内的规则并养成习惯。
日本餐馆中“榻榻米”房间外面脱下的鞋子都一律朝外， 摆放得挺整齐，实际上也体现了“5S”的要求。
照片中的日语：“东西摆放齐整了，心就会齐整；心若齐整了，虽饮酒亦不至乱。”
虽然这个5S看起来并没有什么惊人之处，但其意义非同寻常。试想一下，在缺乏整理整顿的杂乱无章的状态下，需要的东西和不需要的东西混在一起, 需要的东西找不到, 甚至连有没有及有多少也不清楚，其不便和无效率是显而易见的。更为重要的是，整理整顿会带来管理的规范化，有利于“安全、质量、效率”这一综合目标的实现。同样，勤于清扫并保持清洁的状态，不但能使员工以清爽的心情集中精力于工作，也能防止滑倒、碰伤等意外事故的发生。此外，员工的教养如何，是体现企业整体素质的重要一环。教养好的员工会自觉地站在客户的立场上想问题和做事情，会向产品倾注更多的细心，向客户倾注更多的耐心，从而提供更加过硬的产品和更为优质的服务。5S的做法看起来都是细枝末节，但正所谓“一屋不扫，何以扫天下”，它所体现的是“从大处着眼，从小处入手” 的精神，是非常值得推崇的。
“清扫与清洁”也与质量控制紧密相关吗
秦：您从5S说起，我完全能够理解，日本人做事情，的确是从细微之处着眼和入手的。不过，我还是想问一句：在企业的日常工作中，这5S与产品的质量管理和控制有什么直接的关系吗？
赵：细究起来的话，还真有直接的关系。有一个例子可以说明这一点。 A公司的车载事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以对环境卫生有着极高的要求：除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前都要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已组装到产品中。也许有人要问,在清扫过程中发现了遗漏的零部件该如何处理呢？对这一点，Ａ社有严格的管理规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手摸，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析。一直要查到水落石出为止。
秦：“清扫与清洁”质量控制竟也有如此密切的关系，确实让人叹为观止！
质量检查也体现着“控制细节”的理念
在产品质量的控制方面，质量检查应该是最重要的一个环节，在这一点上，日本的制造企业又是怎样做的呢？
赵：在质检方面，日本企业也有一套高效的做法，而这些做法也都体现了控制细节的理念。我只需举出两个例子，就能说明。
第一个例子可以说明：日本企业控制质量不计成本，或者说在质量检查过程中坚持“宁缺勿滥”的原则。有一天，A会社工厂的检查员检查完一箱制品后，按规定要将这些制品成箱地从一个较高的工作台搬到另一个略低一些工作台上，结果由于一只手没有抓紧，造成箱子的一边脱落，导致制品中有几个掉在了地上，一部分掉在工作台上，而大多数散落在箱子里。一箱共装五盒，每盒二十个，当时是上面三盒基本上都散落了，下面的两盒虽然保持了原样，但在落下时也受到一定程度的震动。检查人员请示班長怎么处理，答复是：全部废弃! 这还不算完，因为出了这次事故，相关人员立即开会，研究以后的对策方案，并很快确定：放弃将检查完毕的零部件成箱地从较高工作台向较低工作台进行搬运的方法，改为将未完成的成箱零部件直接放在低工作台上，然后从箱子里一盒一盒地取出制品，放回高工作台上仔细进行检查（这是因为，在高工作台上检查员工可以直起腰来，长时间工作不会太累），检查完毕后再一盒一盒地放回到低工作台的箱子里。这样一来，即使偶有失手的时候，最多也只是造成一盒零部件的损失，风险就大大降低了。
第二个例子则可以说明：日本企业认为“质量控制无小事”。在日本的制造企业里，制品出厂检查通常是由有多年经验的检查员来完成的。有一天，来日本研修的一位海外工厂的检查员在日方指导老师的指导下进行出厂检查，由我为他们的教学提供翻译服务。在检查制品的外观时，日方老师指着一个已检查过的产品说，你看上面是不是有一个指纹，是绝对不行的，必须和班长取得联络，对操作员进行再教育„„还未等我翻译过来，那名来日研修的检查员已将这个制品
拿在了自己手上，然后很自然地把指纹给擦掉了。“你怎么可以这样？你要拿着这个样品去找班长，再由班长拿着样品对作业者进行再指导和再教育，这个指纹就是证据！你怎么可以随便擦掉呢？”当时指导老师就吃惊而严肃地问道。“有什么呀，不就是一个指纹吗，又不会影响质量，擦了不就没事了？大惊小怪！”这是实习生事后对我说的。不过，当时日方的指导老师还是把现场的管理者找来，仔细讲了事情的来龙去脉，并要求管理者加强对生产线员工的再教育。
秦：他们真是这样控制质量的吗？也难怪外国人会感到小题大做，有时让人觉得真是细致到了极点啊！
能将质量控制做到完美就绝不留下缺憾
赵：这确是一种极致的做法，日本企业就是这样将质量控制做到了极致。还有一次，我亲眼看到一位日本运输工人推着装有零部件的台车慢慢向前走，不小心碰了车间的柱子一下，结果好几个质检员立马一脸紧张地走过来，集体评估和确认这一碰撞是否对零部件的质量造成影响。当时也有一位海外的实习生在场，他很不屑地说，这无非是在演戏，看我在这里，故意做给我看的吧！可是我心里知道，这绝不是故意做给谁看的，日本企业里平时都是这样做的，是完全按操作规程做的。
对诸如此类的事，我的一点感触就是：人们对质量问题的认识大相径庭，其原因之一可能也在于拥有截然不同的文化。在其他文化圈的人看来可能是无足轻重的细节问题，在日本的文化中却被认为是不能放过去的，他们觉得，哪怕只是细节上有问题的产品，一旦流出工厂，那就是失误，是耻辱，是对顾客的不负责任。能做到完美无瑕的，为什么一定要留下缺憾呢？
秦：所以看起来很“神经”的一些做法，正是日本企业的管理者们追求完美之理念的具体体现。其实，听了你所说的这些事，开始会觉得不可思议，但仔细体会就能觉察到，他们这样做的目的性很强，就是要彻底地控制质量。
一切都为了彻底控制产品质量
赵：是这样的。正像您所说的，他们的行动都是有目的、有针对性的，而决不是单单为了“做秀”或只凭一时的心血来潮。
我在A会社的汽车零部件生产车间给实习生当翻译时，还遇到过这样一件事。一天，车间管理者拿着一个组装好的电器按钮找到现场的班长，说这是组装制造二科返回的一个不良产品。这个已组装好的用在汽车上的电器按钮很小，只有不到两厘米长，在它的顶端沾有一个粉色的污点，被自动组装生产线上最后一个流程的工人以目视的方式检查出来了。我当时正好在场，仔细观察这个污点后，觉得无论怎么看，都像是口红或指甲油一类的东西。依照我的分析，应该不是零部件车间的问题。因为工厂对零零部件的生产环境和条件有严格的规定和要求，比如始终保持清洁、对零部件不能用手直接触摸、必须戴手套等等。而且零零部件生产车间里全是男员工，应该不会有脂粉类的东西。就觉得这事很难追查了。果然，最后也没有找出谁是真正的“始作俑者”。但是面对这种情况，日本企业也不会不了了之。这件事的处理结果是：将该事件全面通知零部件生产车间的工人，再次强调生产过程中不能用手触摸，要认真检查。而且，该车间此前保持了上百天的无不良产品生产记录就此中止，必须从头再来。
秦：在这个很有些戏剧性的事件中，却看不到一点“儿戏”的东西。这种反差很耐人寻味。
落实细节控制的途径：使员工的思想和行动无限趋近“合理”
听您讲这些事例，我就在想，细节确实是质量控制的关键。就像是一部成功的电影或电视剧几乎都是通过细节来感染观众一样，一个产品也是通过对生产过程中每一个细节的控制来保证过硬的质量、来满足客户的需求的。可问题是，对这些细节的控制归根结底要通过企业内每一位员工精益求精的努力来实现，那么，日本企业又是如何使每一位员工都能对质量精益求精的呢？
赵：这确实是个很重要的问题。就我的观察和体会来说，日本企业将“合理化”的理念贯穿于生产和经营的始终，并使全体员工的一切思想和行动都趋向“合理”，以此来保证每个细节的过硬。 秦：这里的“合理化”指的是什么呢？
赵：日本企业所讲的“合理化”，就是使企业的生产和经营等一切行动都符合“自然之理”，都切合实际、符合逻辑、主次分明、可行性强，以此来保证质量管理和控制的有效性。
比如，一提起企业的目标，人们脱口而出的往往是“利润最大化”或者“市场价值最大化”。但在许多日本企业看来，利润最大化等目标并不是绝对的。他们认为，如果为了压低成本而影响到质量，那就本末颠倒了，一定是得不偿失的。对于一个真正想获得成功的企业来说，终极目标可能是利润最大化，但要有系统的观点和整体的意识，不能一开始就直奔这个“主题”，而应致力于塑造一个能够达成这个目标的扎实的手段或者说坚实的平台。而对企业特别是从事制造业的企业来说，这个手段或平台就是全面扎实的质量管理。
在这里，全面扎实的质量管理是“因”，而获得长久的利润是“果”，这个逻辑是符合“自然之理”的，也就是说，这个观念是合理的。
合理始于理念：对员工进行“质量至上”的教育
为此，日本企业首先进行的就是对员工进行“质量至上”或者说“质量是企业的生命线”这样一种“合理之理念”的教育。
日本一家闻名世界的电器公司的管理者在对新员工进行最初的培训时都会说这样一段话：我们生产的电器配件是关乎人命的。你每一天的工作都要记录在案，而其保存期限大约是15年。如果生产的不良产品流出厂外、到了用户手上出了任何问题，我们所要赔偿的绝不仅仅是一个配件的价值，而是整个产品的价值。如果是汽车配件，使用方查出问题并明确责任后，向我们索赔的将是一整辆汽车；如果客户使用时因我们的配件质量问题造成人身事故和财产损失，还要追究我们的刑事责任！
秦：这样的教育确实震撼人心。思想是行动的先导，相信在接受了这样的教育后，无论是谁，他的责任感一定会大大增强。
精细的制度保证了员工行动日趋“合理”
不过，在全体员工中树立起“质量至上”的理念以后，又该怎样将这种理念
落实到行动中呢？也就是说，又该怎么样在产品生产过程的每一个细节上体现“合理化”的原则呢？
赵：日本企业靠的是高度精细的制度化管理，也就是说，用精细的制度来规范和约束员工的行为，使员工的所有行动都无限趋近“合理化”。
比如，日本企业非常彻底地实行手册化管理，特别是在生产线上，要求工人一定要将操作手册摆在面前，在进行任何操作前一定要先看一下手册，并且要形成习惯。一般来说，入厂五年之内的员工，在操作设备时一定要参照手册，这是义务，只有具备五年以上经验并已熟练掌握了操作技能的员工才不被课以这种义务。不过，由于早已习惯了参照手册，即使是工作多年的老员工，也经常随身带着操作手册，随时翻阅。一位有十五年工作经验的老员工曾经充满警醒意味地对我说过一句话：自满的时候，就是危险的时候，就是出现不良产品可能性最大的时候。再是老手，也必须要有一种“初学者”的心理状态，要不厌其烦地看操作规程。
其实，强调参照手册进行操作，是为了保证操作的规范化和标准化，避免随意性和个体差异。日本工厂的操作手册，都是经过若干年实践总结出来的东西，乍看上去很简单，实际上很重要，先干什么，后干什么，要怎样做才能又好又快，其操作顺序和方法都是经过无数次实践的摸索、经过多次改良而最后形成的东西，至少到当前为止是最为合理的。所以只要按手册去做，就不会出现大的问题，而且也有利于提高企业的标准化生产水平。
严格的手册化管理是一个开放的系统和过程
秦：对着手册操作，往往给人一种“照本宣科”或者“墨守陈规”的印象，可是您说日本企业都是要求或者提倡参照手册的，应该怎么理解这一点呢？ 赵：其实日本企业也并不是那样机械的，并不是说就不重视改善或者说改良，恰恰相反，就像刚才所说的，手册上记载的做法是经过很多次改良后形成的当下最完善的做法，所以只要严格按手册去做，就是最符合规范的、最有效率的做法。而如果你认为还有更好的做法，那么完全可以随时提出来，接受生产现场操作员和管理者定期进行的综合评价，如果确实更好的话，就会以你提出来的新做法代替原来的旧做法，并印发新的操作手册。在这一点上，日本企业从来都是从善如流的。
秦：我明白了，就像现在互联网上的“维基百科”一样，日本企业的操作手册也是一个开放的系统。其目的是实现产品生产的规范化、标准化和方法的最优化，但并不是一成不变的。 赵：正是这样。
手册化管理的冷静与员工的工作热情
俗话说：没有规矩，不成方圆。操作手册就是企业的一项规矩，必须立规矩、守规矩，而且要长期坚持不懈。
其实日本企业活动的许多环节都高度体现着手册化管理的思想。比如对生产设备经常进行点检，就是质量管理的一个非常重要的环节。在日本企业里，每天都要进行两次设备点检，分别称为“始业点检”和“终业点检”，也就是“开工点检”和“收工点检”。在每次点检时，工人们分别将事先准备好的优良产品和
不良产品一一放入设备或机器，用“现象再现”的方法来观察机器运作是否正常，以及有无异常的声音或动作。除了每天的例行点检外，在每一个新品种上线开始生产的时候也要进行“始业点检”，而在该品种的生产告一段落即将下线的时候，也要进行“终业点检”。设备点检也必须严格按手册记载的“点检作业顺序”进行，要一边对照一边点检，还要将结果详细登录在点检表上，点检的员工还要加盖自己的私人印章，以示对点检作业负责。此外，他们对于设备的精度也很看重，所以对一些带有测量功能的工具进行定期检查，看精度是不是符合要求。在检查精度时，对同一种设备要求三个人分别测量，而且每个人都要测量三次。 秦：工欲善其事，必先利其器。生产设备的点检和维护确实是保证产品质量的一道重要关口。不过这一环节看起来也不过是在按部就班地进行，体现的好像是一种机械式的冷静。
赵：冷静固然是不错的，但这里面却未必机械。让我感动的是，许多日本企业的管理者和普通员工，并不把生产设备看成一些冷冰冰的机器，而是将它们作为有生命、有感情的对象，他们常说，善待设备和善待人是一样的，你付出多少就有多少回报。所以日本企业里的设备都特别“健康长寿”，这主要跟企业员工经常进行细心的点检、保养和维护是分不开的。
秦：原来如此。把机器设备都拟人化了，实际上是员工对自己的工作非常投入，倾注了很大的热情，所以原本很机械的事也变得很有点“诗意”和“人情味儿”了。这也是一种企业文化吧。
亲历日本企业管理 第四章（节选）
作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 9:25:00
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第四章 一切为了满足顾客需求：日本企业营销产品和服务的精髓
企业的生存与发展建立在顾客的信任之上。拿虚假的东西来应付顾客，或者在任何方面忽视或怠慢了顾客、辜负了顾客的信任——这样的企业，早晚都要自尝苦果。
企业要想营销自己的产品与服务，最重要的是牢牢抓住顾客的“心”。尽自己的最大努力以满足顾客的需求，以真“心”来对待顾客、令顾客满意——这是企业的“天命”，也是企业的“生命”。 前面已经谈了保证产品质量的重要意义。其实“满足顾客需求”和“保证产品质量”这两个方面是相辅相成的，二者构成企业经营的“表”和“里”，是企业生存与发展的“一体两面”。
《孙子兵法》有云，“以正合，以奇胜”。意思是说，战争中既要敢于与对手正面相迎，有硬碰硬的勇气和实力，还要善出奇招、出其不意地取得胜利。 如果说，以确保质量为根本的企业生产活动是保住市场、保住品牌、实现“以正合”的方法，那么，以满足顾客为核心的营销活动就是拓展市场、树立品牌、实现“以奇胜”的手段。
不过，“以奇胜”绝不能依靠什么奇巧之技，而是要从“一切为了满足顾客需求”出发，踏踏实实地修“心”、修“行”、修“口”、修“意”，全身心地
营销产品和服务，在满足顾客方面比别人做得更好！
为此，许多成功的日本企业都会牢牢抱定这样一些市场营销的理念：满足顾客就是发展自己、与人方便就是与己方便、用一流的态度去营销一流的产品„„
本章话题提示：
“顾客的期待”是企业需要研究的最优先课题之一 顾客期待企业做到两条
顾客期待的第一条：企业要值得信赖和令人安心 企业获得信赖的根本途径：严格按承诺提供服务 令人安心的企业都相信：顾客的要求大多是合理的 顾客期待的第二条：企业要提供高效和周到的服务 “以顾客为中心的灵活对应”是高效服务的灵魂
“站在顾客的立场上想和做”才可能提供周到的服务 留住一名满意的顾客比吸引一名新顾客更重要 “让顾客感动”是服务的至高境界 感动顾客的“七种要素”
“人性化服务”源于对顾客的“侍奉”精神 日本产品用起来方便的“秘密”
女推销员为啥让校长老公穿“尿不湿”上班 日本汽车驾校的人性化服务与人性化教学
一只皮箱的故事：东京空港对乘客行李受损的处理始末 日本的加油站如何为“尴尬”的顾客服务 对顾客的实际需求和心理需求合理兼顾
换位思考和“侍奉”精神已成为一种日本社会文化 不以“真心”服务顾客的日本企业都败得很惨
不妥协 不原谅：日本老百姓如是面对不能真诚服务的企业
秦：日本这个国家，可能是这个世界上服务最好的地方之一——产生这样的想法往往不用太长的时间。 前不久，我兄弟一家人去日本旅行，在短短一周的时间里，就对日本的机场、宾馆和商店的服务产生了极深刻的印象，说是“未曾有过的体验”：无论走到哪里，服务人员都笑脸相迎，即使在语言不通、交流困难的情况下也非常耐心地通过各种手段了解顾客的需求，尽量满足顾客的要求，这些都让他们充分体会到作为一个“上帝”的感觉。
日本成田机场问事处的服务人员在耐心接受外国游客的咨询。
赵：呵呵，是吗？不过说真的，在日本，无论是工业企业还是商业企业，大都十分重视服务，把“服务顾客、感动顾客、一切为了满足顾客需求”作为企业营销产品和服务、获得持久发展的指针。
秦：您能不能结合自己的经历和体会详细地谈谈日本企业具体是怎样做的
呢？
赵：当然可以。
“顾客的期待”是企业需要研究的最优先课题之一
一个企业要发展壮大必须同时满足两个条件：一是必须提供顾客想要的东西；二是必须能经受住市场竞争的考验。而这两条最后都取决于顾客是否满意，就是俗话所说的“顾客是否乐意买账”。日本企业认为，要让顾客“买账”，就需要研究顾客期待的是什么，以及怎样做才能打动顾客。
秦：顾客的期待？这个题目研究起来可不容易。就比如说，在生活中我们每个人都是顾客，可是大家对企业或商家的期待却各不相同。
顾客期待企业做到两条
赵：确实如此。不过，虽然顾客期待的东西看起来林林总总、因人而异，但有些根本的东西是共通的。一些日本企业研究顾客的需求后，归纳出两条，认为这是所有顾客都期待的东西：第一条是期待企业带给顾客以高度的信赖感和安心感，第二条是期待企业为顾客提供高效和周到的服务。所以，许多日本企业在营销产品和服务时，就本着这两条去做。 秦：那他们具体是怎么做的呢？
顾客期待的第一条：企业要值得信赖和令人安心 赵：首先，关于第一条，由于顾客期待企业带给自己信赖感和安心感，所以，企业就要研究：怎样做才能使顾客生起信赖感和安心感。
一般来说，日本企业往往通过坚守承诺、严格按承诺的条款服务以及满足顾客的一切合理要求来赢得顾客信赖、培育并留住长期客户群体。关于这一点，我只需举出自己在日本亲历的一些事情就足以说明。
企业获得信赖的根本途径：严格按承诺提供服务
有一次在日本国内旅行，事先没有预约住宿，到目的地以后才发现游人太多，很多宾馆都住满了，费了半天劲才终于找到一家可以入住。不过因为没有预约，面向一般客人的楼层都已住满，于是安排我住到有点“特殊”的一层。所谓“特殊”，是因为当天一批修学旅行（注：修学旅行是日本中小学校的一种集体组织的旅行活动，包含着“读万卷书、行万里路”的意思）的学生恰巧也住在这一层！哇，这些学生精力之旺盛让人瞠目，几乎吵得我一夜未眠。早上在前台结账时，服务员一边为我办理退房手续，一边确认我对住宿是否满意。我当时心里很有些不满，于是直截了当地说，“和修学旅行的学生住在同一层，学生们常常在走廊里大声吵闹，还不时敲同学房间的门，吵得我一夜没能入睡”。本来以为也就是发发牢骚罢了，没想到前台的服务员还真把我的话“当回事儿”了，非常周到地予以对应。我还记得，那位服务员先是一脸诚恳地向我道歉，“由于旅游学生的喧闹让您没休息好，这全是由于我们安排不当造成的，实在是对不起”。我一听这话，心头的气儿就先消了一半。随后，服务员又表示，“今后我们一定把旅游
的学生和一般客人分开，并且让带队的学校负责人加强管理，尽量避免给其他客人带来负面影响”。接着，又取出一张可以免费住宿一天的招待劵，双手捧到我的面前，招待说“为了表示我们的歉意，奉上劵一张，期待您再次光临”。 很显然，对我来说，再次住进这家旅馆的可能性是比较小的，但这家旅馆的对应已足以让我满意。因为毕竟是旅游旺季，本来人就多，就是卖方市场，有个地方住就不错了。但这家旅馆却并不因为这一情势就盛气凌人，而是在任何时候都能意识到自己对顾客的承诺，即“向顾客提供令人满意的住宿服务”。另外，在服务方面出现任何问题时，也勇于承认失误、承担责任，并且愿意采取补救措施。任何顾客面对这样的服务，自然会对服务提供者产生信赖感。而这种信赖是维系顾客与企业或商家交易关系的最重要的保证。
秦：的确，顾客对企业的信赖是实现社会交易活动的最重要的基础。而企业能够重承诺、守信用、时时对顾客以诚相待，是令顾客产生信赖感的最重要的手段。对于那些弄虚作假、口是心非、对顾客的承诺流于形式、出了问题也不愿认错的恶劣企业来说，真该认真向这家旅馆学一学。
令人安心的企业都相信：顾客的要求大多是合理的
赵：是啊。不过，日本企业的服务精神不止于此，他们在令顾客产生信赖的同时，还努力让顾客生起安心感，以便留住长期顾客。他们的办法是：认真听取顾客意见，想方设法解决问题，满足顾客的一切合理要求。
日本姑娘三五成群地逛百货商店，很惬意的样子。各国的女性似乎有着大致相同的爱好。
刚来日本不久，我曾在宫城县的一家百货店买过一条西裤，店方告诉我可以免费代为锁裤脚，30分种后取。可是，等我去取时发现锁边儿以后的裤边儿起了些皱褶。原因大概有两个：一个是布料本身比较富有弹性，再一个就是当天的裁缝是新手。
记得当时我与店员之间有这样一段对话： 我：能不能再改好一些？
店员:请您稍候，我先问一下。（片刻后返回）对不起，不能再改了。（看我为难的样子）您能不能换一条其他的呢？ 我：其他没有我喜欢的。
店员:您看这样行吗？今天店长不在，明天一定给您电话，您看几点钟打电话给您比较方便呢？
我：晚上7点左右吧。
第二天晚上7点，我家电话铃响起。
“您好，打扰了。我是某某百货店的店长。昨天因为我们的失误给您造成很大的麻烦，很对不起！我们打算将现金退还给您，因为您家离我店较远，我亲自将钱送去！”
次日上午9点，店长来到我家，将钱返还，并且说：“再次表示歉意。希望您以后继续光临我店。”
这件事已经过去十多年了，可是我始终不能忘记，甚至对自己当年的行为
有些后悔。本来也不是什么大问题，凑合一下也不是不能穿。这一想法其实在店长说可以退钱时就已经产生了，只是终于没说出来，最终，损失还是由商场方面承担了。但从那以后，我却对那家商场产生了极大的好感。那位店长以真诚的对应打动了我，让我从心底里高度信赖这家商店，能更安心地在这家商店购物。 秦：人其实也容易满足，尤其是当对方表示歉意并敢于首先承认错误和过失的时候，我们也会主动去找自己的不足。这就是所谓的“人同一心，心同一理”吧。
顾客期待的第二条：企业要提供高效和周到的服务
那么，针对顾客期待的第二条，即期待企业提供高效和周到服务这一条，日本企业又是如何做的呢？
赵：日本企业认为，高效服务的重点是准确地把握时机，对顾客的诉求进行迅速反应和迅速处理，而周到服务的重点是重视服务规范的同时，将原则性与灵活性相结合。
“以顾客为中心的灵活对应”是高效服务的灵魂
先讲一个高效服务的例子，也是我的亲身经历。
有一天我在仙台逛商场，不知不觉已是正午，就到商场旁边的一家西式快餐连锁店，想随便对付一下午餐。店里人比较多，于是排队等候。排在我前面的有两位顾客，可是不知怎么回事，年轻的店员先接待了本来排在第二位的顾客。不过，日本人还是挺能忍的，原本排在前面的顾客当时并没有过激的反应，等到后面的顾客买完离开后，他很不满地责问店员：“我本来是排在前面的，你怎么先卖给后面的人了？”年轻店员立即鞠躬道歉：“对不起，我搞错了，请您先到座位上等一下，我很快做好给您送去。”因为出现了意外，为了让客人消消气儿，这位年轻店员采取了送餐到客人座位上去的特别举措。客人依言赴座的同时，年轻店员就通过话筒向操作间呼叫，请求帮忙。在向接替的店员交后，年轻店员便匆匆转到后台去了。大约五分钟后，年轻店员与店长一起来到这位客人面前，郑重地送上一份礼物，先是店长鞠躬道歉，随后年轻店员再一次向客人躬身道歉。这一系列随机应变的对应，终于让顾客完全消了气儿，甚至露出微笑。有理由相信，这位顾客以后仍然会不断光临这家快餐店。
日本的一家大众化连锁餐厅，以提供原汁原味的新鲜食品知名。
店内有一条提示：因本店完全不使用任何食品保存剂等添加剂，所以，如发现有食品味道不够新鲜
可以更换，但请勿介怀。可见，要实现健康的生活方式，顾客的理解和配合也是必不可少的。
“站在顾客的立场上想和做”才可能提供周到的服务
再说一个周到服务的例子。我曾在日本一家大型商业连锁企业JUSCO工作过一年。任职期间亲眼看到一位店员在接待顾客时既合乎企业规范、又具有高度灵
活性的做法。
一天，一位顾客手持一件商品要求退货：“昨天我在贵店买了一件衬衣，可是回去试着和西装一搭配，觉得不够理想，所以想退货，可以吗？”
一位男性店员确认了该顾客所持的购物凭证，确认是该商场的商品。在这种情况下，这家商场的一般原则是更换为其他商品或退给顾客等额的商品购物劵。 但这一次情况比较特殊：这位客人是外地来这里旅游的，持有购物劵日后不方便使用，换其他商品又没有可心儿的，因此顾客要求直接返还现金。 当时这位店员是这样对应的：
首先，对客人说的话认真听取，频频点头，以示理解客人的心境，与客人产生共鸣：“谢谢您的光临。您特意买的衬衣和西装颜色不搭配是吧，真是遗憾，让您又跑一趟，实在对不起！”
随后，对客人的状况进行确认：“是来这里旅游的吗？这就是说以后再到这里购物的可能性很小是吧？”
更进一步，对照商场的制度，进一步确认客人的状况。店员提示：“我们商场的购物劵在全国连锁店都能使用，您看怎么样？”顾客回答：“我家附近没有贵店的连锁店，实在不方便利用。”
在认识到本商场的一般规定确实会给这位客人带来不便后，与客人一起思考最佳解决方案，达成共识：作为特殊情况，最好的解决方法是退给顾客现金。在向上司把客人的希望讲清并请示上司意见后，店员向顾客表示：“作为特例，这次可以直接给您退现金”。
最后，对客人的满意程度进行确认：“谢谢您在我们商场购物！其他还有需要我帮忙的吗？”顾客很感激地说：“谢谢您诚心诚意地对应。这次虽然没有买成东西，但我感到很愉快。” 我觉得，在这个事例当中，给人印象深刻的首先是这位店员的对应非常规范，这有点类似于我们前面讲的日本生产企业里对形式和程式的重视。其次，店员的对应是富有灵活性的。虽然按商场的规定，满足顾客的要求是有难处的，但这一位顾客的情况比较特殊，也有足够正当的理由，店员从顾客的立场出发，本着“优先考虑顾客期待”的原则全心全意地对应，不但避免了与顾客形成对立，而且留住了一位潜在的顾客。我想，对这位顾客来说，一想起这次旅游，对这家商场就有个很好的印象，以后无论去哪里，碰到这家商店的连锁店都会安心地购物。
留住一名满意的顾客比吸引一名新顾客更重要
秦：可以说，这是一种从长远出发、“风物长宜放眼量”的灵活做法。 现代市场营销理论与传统营销理论的不同之处在于，除了努力吸引新顾客并与其达成交易以外，特别注重在市场份额和顾客份额都有限的情况下，全力留住现有顾客，并与之建立有利可图的、长期的甚至是一生的关系。而且据测算，留住一个满意的现有顾客的成本只有吸引一个新顾客成本的1/5。尽管这听起来有些市侩，不过既然付出一定代价留住现有顾客这种做法对企业和顾客都有利的话，那又何乐而不为呢？
而实施这一战略的关键似乎在于：提高老顾客对商品及服务的满意度。比如，您所说的这家日本商场，就是通过满意战略成功地留住了这个老顾客，或者说将他消费生命期内在这家商场消费的可能性提高到了最大。
相反，如果在这一营销过程中引起了顾客的不快，比如说过于僵化地执行
“不退不换”等生硬的规定，不但不会有任何积极意义，而且等于人为地“将企业自身的弱点暴露给顾客，将心灵的伤害强售给顾客”，这是十分得不偿失的。 赵：是的。不过，有关您刚才提到的这样做是不是过于“市侩”的问题，我再补充一点看法。
我一点儿也不觉得企业为了长期留住客户而付出一定代价有什么不对。因为企业营销产品和服务毕竟不是做公益事业，如果无利可图是不可想象的。恰恰相反，正是因为日本企业认定留住一个现有顾客所花费的成本，比拉来一个新顾客可能花费的成本要低得多，他们才会那么卖力地去做。这与现代营销理论的一个观点也是一致的，即现代企业的主要目标不应该是赢得大量顾客的部分业务，而是赢得现有顾客的所有业务。要想赢得一个现有顾客的所有业务，那么想方设法赢得顾客对你这一家企业的高度忠诚是必不可少的条件，而赢得顾客忠诚的重要手段就是要让顾客完全满意，或者说你的产品品质与服务水平必须超过顾客的期待。这就可以解释日本企业的服务为什么异乎寻常地“周到”和“令人感动”了。
日本的百货店都想得很周到，一般会专设一处“儿童乐园”，供小孩子玩耍。 在安全方面也考虑很细，游乐设施大多以富有弹性的海绵等材料制成。
秦：对。现在这种策略可能已经不算新鲜了，但是这种做法我想什么时候也不会过时。而且随着市场细分程度的提高和市场竞争的加剧，这种通过最大限度地使现有顾客满意而留住现有顾客、挖掘现有顾客消费潜力的做法将获得越来越多的认同。
可能您长期不在国内，不一定非常清楚，其实现在中国新开的一些超市在令顾客满意方面也很努力，比如，除了个别生鲜的东西对退换有些特殊要求外，一般商品几乎都可以无条件退换。正因这样，这些商场天天人头攒动，生意好得不得了。 赵：是吗？不过，对此我倒完全可以理解。企业或商家的工作对象就是物流，就是要让商品和服务流动起来，而支持物流的是顾客流，能不能拥有大量稳定的顾客，也就是我们所说的“回头客”，是一个企业能否获得长远发展的决定因素之一。而在对待顾客态度上，日本企业认为，绝大多数顾客都是诚实和理性的，对顾客宽容一些，尽量满足顾客的需求，让顾客满意，让顾客感动，这是企业营销产品和服务最近的“捷径”。
“让顾客感动”是服务的至高境界
秦：这话“于我心有戚戚焉”。多年以前，我们就对“顾客是上帝”这句话耳熟能详了，但是我们真正体会到这种感觉了吗，远远没有！只怕是许多地方、许多人至今仍不敢对此心存“奢望”吧。
其实从满足顾客的需求出发，让顾客满意，让顾客感动，这是企业与顾客获得“双赢”的一条正道。如果说，令顾客满意是企业营销力度达到了顾客的预期，那么令顾客感动则是企业的营销力度超过了顾客的预期，就是给了顾客一种“惊喜”。
我感兴趣的是，日本企业在满足和感动顾客方面有哪些“经典”的做法呢？
赵：前面我提到，日本企业在生产管理中经常采用一些“极致”的做法，也就是所谓的“高标准、严要求和取法乎上”。在营销产品与服务方面也是这样，它们所研究的经常是：顾客在怎样的情况下会被感动？
感动顾客的“七种要素”
据说某日本企业对顾客进行了一系列的心理测试，得出这样的结论：顾客对产品或服务提供者的印象以及对产品或服务能否满意以至于感动，在很大程度上取决于和产品、服务及其提供者最初接触的一瞬，这一瞬称为「决定瞬间」。换句话说，这一瞬间往往已经蕴含了感动顾客的七种要素。
第一个要素是环境要素。最重要的一点是清洁，“净”则生“静”。比如日本的许多商店，店面虽然都不大，但是绝对地清洁，比一般顾客的家里要清洁得多，所以顾客见到这样的店面，自然会神清气爽，有事儿没事儿都会欣然进去逛逛。
秦：这一点我很有体会。在仙台留学期间，我常常带着小女儿出入各种点心铺，其中有一家很有名的连锁店，叫“果匠三全”。那里的点心材料考究、口味众多，而且各家店铺有一个共同的特点，就是宽敞整洁，环境很好。店内不仅摆放着舒适的沙发和茶几，更难得的是，可以免费品尝各种“试食”糕点。一般人都不好意思尝太多，可是往往又经不住那些“色、香、味”的诱惑。这时常常会有笑容可掬的女性店员给你端来一杯茶，还会加一句“请您慢慢品尝，不用着急”，好像鼓励你多吃一点。这样一来，优雅舒适的店内环境就变得更加温馨，更有家的感觉。所以我和女儿都“大大地喜欢”这家店，前前后后固然品尝了不少美味，可也贡献了不少日元。
日本糕点商店的门前风景
赵：呵呵，我也很喜欢果匠三全，确实是环境与氛围都很不错。
我想说的第二个感动顾客的要素，是美的要素。人类有一种天生追求美的本性，而且对美有一种共通的感觉，比如看到符合黄金分割率的事物，所有的人都会感到美。产品或服务的提供者也应该有意识地向顾客提供美，令顾客身心愉悦。 日本宫城县一位饮食店的老板发现了一个“秘密”：一般家庭的出入口处都安着一面镜子，女性出门前不但要在镜子前化妆，就连擦皮鞋也要对着镜子完成。望着镜子里的自己，上下打量满意后嫣然一笑，方才出门。其实很多男性也是如此，服装啊发型啊，一旦乱糟糟地出门，会影响情绪，影响一天的工作。受此启发，这位老板就在自己的饮食店入口处装了一面能照出全身的镜子。事实证明，映照全身的穿衣镜不但让女性顾客心里发痒，在镜前流连忘返，也普遍受到年轻人的欢迎。后来，几乎来此就餐或者等人约会的顾客都很乐意利用它。而且自从店里安上这面镜子后，比以前更加干净整齐了。因为从镜子里能看到店内的环境。因此，这镜子不但是一面“正衣冠”的镜子，客观上也成了一面能够“正环境”的镜子。
第三个是心理要素。要能消除顾客的紧张心理，造成一种使人放松和容易溶入环境的氛围。最重要的是要不断听取顾客的真实声音，对顾客的心理与想法了如指掌，在此基础上投顾客之所好，满足顾客的种种需求。为此，日本企业的营
销人员都非常有耐心、有涵养，像父母倾听孩子的心声一样，认真地不厌其烦地倾听客户的意见，即使有的客户有些无聊，即使有些客户牢骚太多，即使有些客户粗鲁无礼，他们都会用心去听、去记，并且总是态度谦恭，决不会出言不逊。结果就是，这些企业从与顾客的感情交流开始，一步步拥有了很好的“顾客缘”，营造出保证市场营销顺利进行的外部环境。
第四个是手续繁简要素。如果能手续简便、高效率地解决顾客所需，自然能令顾客满意。
日本人对温泉是十分热爱的，而温泉也确能令人肌肉松弛、精神松弛。您一定也知道，日本人把“温泉沐浴”称为“泡汤”，无论何时何地“想泡汤时立马就能泡上”是许多日本人的心愿。适应这种需求，有一些温泉浴场是全天24小时开放的。我曾在宫城县的一家大型全天候温泉游乐旅馆工作过一段时间。据说在刚开业的第一年客人特别多，尤其是赶上节假日，包括稍远一些的客人都会开车来店小住一、两天。当初，店内员工是按平均客人数配备的。平时从周一到周五还忙得过来，但周六、周日即使全体上班也无法迅速为客人办理入浴或入住手续（在日本，顾客等十分钟就已经是极限）。久而久之，来店的客人越来越少。后来采取在周末增加雇用临时员工，并简化登记手续等，才部分地解决了这个问题，顾客又慢慢增加了。
第五个是信息要素。一般来说，产品或服务的提供者与消费者之间存在信息不对称的现象，顾客掌握的信息较少，所以如果能为顾客提供充足的信息，自然会令顾客心悦诚服。
海外旅游者购物最容易遇到信息不对称的问题，造成这一问题的根本原因是语言不通。近年来，日本东京的各大商场为了对应来日旅游的客人，推出一项新服务。比如对从中国来的客人，店员会用手机与翻译公司取得联系，并即时由该公司懂汉语的翻译（来自中国的留学生等）与顾客通话，询问顾客想买什么、预算是多少？了解顾客的想法后，翻译再向店员进行说明，直至双方成交。不必担心用手机通话的时间长短，因为与翻译公司的通话属于同一网络内的通话，所以无论打多久，费用都是一定的。这样一来，双方在心理上都没有任何压力，自然容易营造购物好心情。如果买后感到不满意，还可以在一个星期内退货。顺便说一句，有一个记者采访中国游客计划花多少钱购物时，有的游客回答是100万日元（合人民币6万多）。日本记者很是吃惊，半天憋出一句：“中国人实在太有钱了！”
第六个是所提供商品或服务本身的要素。既包括产品内在的质量是否过硬和耐用，也包括外观是否有魅力、是否吸引人。除此之外，产品或服务的个性化也非常重要。
日本的许多店铺打出了“无添加”的旗帜，特别是食品、化妆品领域更是强调天然、健康。
大型量贩店JUSCO在上岗培训时常常教育员工：当来店的客人询问有没有某商品时，即便是店里从未销售过，也绝不能回答“没有”。应该请客人稍等，自己立即请示管理人员，由管理人员负责调拨进货，并与顾客协商一致，安排顾客日后来取或送货上门。他们的理念是，越是这些需要特殊商品的客人，越是不能失去。因为比起那些只能在价格上与其他商店进行竞争的大众化商品，这部分特
别的顾客所需要的特别商品，更容易带来销售利润的增加。因此，对这些顾客的对应方法就像一句歌词所说的那样，“特别的爱送给特别的你”。我自己在这家店里工作时，也经常遇到这样的客人，如果负责人不在，我就会把顾客的电话号码留下，并承诺尽快答复。
除了不轻拒顾客这一点，这家商店的入口处还设有咨询栏（顾客有何意见或者要求也可以直接写在上面），每天直接由店长亲自答复。正是得益于这些细致入微的个性化服务，JUSCO成了日本举足轻重的大型连锁零售企业，经常顾客盈门，赶上节假日，能容纳数千辆车的停车场内几无空位。
第七个是金钱要素。从产品或服务提供者的角度来看，是价格合理与否的问题，而从消费者的角度来看，就是预算的因素。
以上从环境因素到所提供商品或服务本身的因素，决定了顾客对商品或服务的综合印象，在这一综合印象的基础上，顾客再结合金钱因素平衡考虑，给出对服务的最终评价。这七条都做好了，顾客想不感动都是不可能的。
“人性化服务”源于对顾客的“侍奉”精神
秦：听起来确实很有道理。不过我想，在做到让顾客满意、让顾客感动的同时，作为产品或服务的提供者——企业或者商家来说，也会进一步发现自己工作的价值，受到积极的鼓舞，迸发出更大的工作热情。这是一种积极的互动。任何一种产品或服务的价值，都是通过这种提供者和消费者之间的互动实现的。当然，客观上要求提供者一方应该掌握更多的主动，承担更多的责任，奉献更多的创意，尽可能使消费者能“坐享其成”地接受产品或服务。
赵：不错。其实日本企业的服务就集中体现在一种服务精神上，或说是一种对于顾客的“侍奉”精神上。这种精神集中体现在能时时站在顾客的立场上、推己及人地满足顾客一切细小的需求，不怕麻烦，不怕费时费力费心思。一旦这种精神贯穿于整个服务过程，表现出来的就是顾客受到了尊重，就是顾客获得了便利，就是顾客的需求得到了满足，而作为企业来说，就是长久地留住了顾客。 人性化的产品设计就是服务精神非常重要的体现之一。许多日本产品的设计是很人性化的，比如说在超市出售的鸡蛋，一般都用较薄的透明塑料盒包装，不过，装满鸡蛋的盒子不是用金属的订书针来订的，而是用一条很细的塑胶条将上下两部分黏合起来，有的也用线订，这样顾客开盒取蛋时一撕就得，非常方便。更难得的是，这种设计让顾客觉得很安心，消除了在开盒时还要小心翼翼以防意外受伤的紧张感和不快感。
秦：是的，这种服务确实体贴入微，我在日本生活时也很有感触。印象比较深的，一个是纸面巾，生产厂家在外包装盒上设计并做出一些断点，消费者可沿着断点随意撕开，省时省力；再一个是保鲜膜，那个锯齿的位置非常合理，不是装在包装盒底面的边缘，而是装在上底面即向上掀开一面的外侧边缘上，用的时候先将保鲜膜抽出一段，一只手向下轻轻把住包装盒，另一只手向上撕，由于暗合了力学等物理学原理，撕起来很容易，而且撕口儿非常整齐，便于下次再用。不过在日本以外的地方，就很难找到如此设计的保鲜膜了。类似产品，锯齿一般都装在纸盒的底边上，这样看上去虽然很结实，但用起来感觉很不方便，没法做到随心所欲。也不知道为什么非要设计成这样不可。
赵：我想，原因可能很多。一个可能是材料的问题，比如说包装盒所用纸板的厚度或强度不够，另一个可能是缺乏市场调查，特别是缺乏对顾客使用情况的
访问和了解。如果是第一种情况，那么企业的初衷可能就是为节约成本而不愿采用强度高的纸板，所以特意将锯齿做到了底面上，这样虽然对消费者来说有些不便，却符合生产者的利益；如果是第二种情况，那么我觉得企业一定在管理上存在薄弱环节，或者不重视顾客的反馈，或者在发现问题后怕麻烦、不愿改进。无论是哪一种情况，作为企业都应该于心有愧，而且更重要的是，这很不利于吸引顾客、促进企业的自身发展。
秦：那么在这一点上，日本的企业是怎么做的呢？
日本产品用起来方便的“秘密”
赵：日本的制造企业非常重视产品的便利性，在生产和销售的全过程中时时注意改善产品的性能，使其越来越完善，越来越好用。
首先在生产过程中，从管理者到一般工人，都以一种平和的心态，对一种制成品的性能，通过多次试验进行检查，由此会出现第一次试制品、第二次试制品„„同时，还让许多人提意见，提各种各样的问题来诘难它。这些吹毛求疵的人一般来自不同的工厂，即便是同一工厂的人，也尽可能避免是同一班组的人。当然，对于顾客使用情况的反馈，更是高度重视，绝不视而不见，听而不闻。这样做的目的是让不同的人从不同的角度来审视新产品，为产品改良提供多方面的依据。另外，值得一提的是，对所有这些意见都要求有反馈，也就是说要作出是否对制成品进行改良以及如何改良的结论。改良方案的听取和确定都在现场进行，口头讨论与实际的机器操作相结合；改良方案实施成功了，大家才能发奖金。 比如说，我曾工作过的一家塑料袋制造企业，其管理人员有一次听到顾客反映了一个问题，具体来说，这家顾客每天都大量使用该企业生产的一种小塑料袋，在使用每个小塑料袋时没觉得有什么不便，但因为每100个小塑料袋外面都套有一个密封的大塑料袋，在打开大塑料袋时就觉得麻烦，因为太结实，徒手撕开很费力，只好借助剪刀等工具，有时工具不凑手，就会影响工作效率。
了解到这一问题后，该企业马上进行了产品改良。对包装用的大塑料袋进行设计改造，在每个大塑料袋的上半部分以点断式工艺镂上一个月牙形，用两个手指头捏住月牙的上下边缘一提，轻易就能撕开，而且会出现一个很整齐的缺口，使用小袋时可以随用随取。这种设计无疑是很不错的，但要实现批量生产，必须在成套生产设备上再加装一个零部件，总成本就增加了。但是这家企业果断地引入了新技术，而且维持价格不变。记得当时企业的一位管理干部说：看起来，我们好像吃了点亏，但实际上我们赚大便宜了。因为顾客提出了改良建议，我们从善如流，让顾客得到便利，同时我们的产品也提高了市场竞争力，所以我们要从心底里感谢给我们提意见的顾客！
其次，在营销过程中，企业不但要时时掌握顾客对产品的反馈，而且要主动把自己置于顾客的立场上。
为真正了解自己公司产品的品质和便利性，日本企业的许多管理者和营销人员积极发扬“近取诸身”的精神，在一种新产品出来后，先由自己本人或动员亲戚朋友试用新产品，自己人觉得受用了，才推荐给顾客分享，要是自己人觉得不好，则有针对性地改进后再推向市场。比如说，如果是制造蛋糕的，那就来一次品尝蛋糕的聚会，仔细品品味道；如果是制造服装的，那就自己先穿上试试，找找感觉，找找不足。
女推销员为啥让校长老公穿“尿不湿”上班
秦：你说到这一点，我想起曾在日本看过一期“新婚夫妇请上台”的搞笑电视节目。那期节目介绍了一对老夫少妻的生活：先生事业有成，是一所中学的校长；夫人风韵犹存，是一家老年用品生产企业的营销人员。为了试验自家工厂生产的老年人用纸尿裤的性能和舒适度，这位新婚夫人常常不许老先生穿内裤，硬是让他穿上肥厚的“尿不湿”上班，内急不许跑厕所，直接“解决”在里面，完事儿后还不能马上换，要坚持到晚上回家；想使奸耍滑那是行不通的，因为夫人每晚都要认真检查，并作详实记录。对此，校长大人虽然一副苦瓜脸的无奈表情，但据说还是“忍辱负重”，一直坚持这样做，也可称得上是模范丈夫了。
赵：呵呵，确实有点搞笑，不过这个例子很生动地反映了日本企业的营销理念，那就是：舍身处地地了解和理解顾客，把服务做得尽善尽美；能做到完美的事，绝不留下缺憾。在这样一种理念和精神的指导下，会出现让消费者感到不便的产品吗？我想，可能性是比较小的。
亲历日本企业管理 第五章（节选）
作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 9:27:00
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第五章 人性化管理：吸引和善用人才的理念与方法
一个有才能的人能否在一家企业长期工作、不断成长，主要取决于这家企业有没有吸引和聚拢人才的魅力。而要吸引和聚拢人才，一个很重要的方面是引入“人性化管理”的理念与方法。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为主要目标的管理模式。具体来说包含很多要素，如对人的尊重、充分的物质激励和精神激励、给人提供各种成长与发展机会、注重企业与个人的双赢战略、制订员工的生涯规划，等等。
人性化管理的实质就在于“把人当人看”，从而使员工怀着满意或是满足的心态、以最佳的精神状态全身心地投入到工作中去，进而直接提高企业的管理效率。
人性化管理扬弃了传统的“以人为手段”的管理理念，而是面对一个“完整”的人，把人作为管理的主体,通过建立管理者与员工之间的高度信赖、激发员工在工作中的活力与创造力来实现组织的目标，并促成员工的全面发展和提高。
人性化管理不把追求利润作为唯一目标，更非一味追求利润最大化。在企业发展过程中，个人与企业共同成长才是企业经营、管理的理想境界。
本章话题提示：
从传统的日本式管理说起
稻盛和夫的“敬天爱人”与企业的人性关怀
“事必躬亲”的日企领导人说：管理不是“管”出来而是“做”出来 日企管理者心中的“人性化管理”： 信任感、刺激和培养 信任感的建立主要基于管理者“利他”而非“利己”的努力 能做到“坦诚待人”就是管理者的不凡之处
“和”与“诚”：帮助日本企业管理者战胜自我的文化土壤 管理者无常心 以下属之心为心 管理者如何“激活”下属员工
被“激活”的员工会专心工作并乐而忘返 员工只有先将工作做好 才能真正感到满足 企业管理者有责任充当“激活者”的角色
管理者对员工的培养是员工成长的“营养剂” 对员工进行“心的培养”优先于“技能传授” “育心”从“形似”入手 十年而“形神兼备” 企业管理也体现了“形式就是内容”的日本文化
求质不求快 日企管理者培养员工都有一副“好脾气” 对管理者的考核主要看他培养下属的实绩
管理者“手把手”地教员工才能真正实现“道”的传承 在培养员工过程中应刺激其发挥创造性 “当官儿的”干活儿最多
“人性化管理”就是一系列“育心”活动的总称 女工“神手”的启示：万法原本唯心造
从传统的日本式管理说起 秦：人性化管理的根本目的，其实在于吸引和留住人才。在人性化管理方面，日本的企业的经营者们一般是怎么做的呢？
赵：就自己在日本几家大企业工作的体会来说，我觉得日本的企业家和管理者都非常注意吸引和留住人才，也非常重视培养人才，提高劳动者的素质。 他们认为企业家或者管理者与一般企业劳动者的关系应该是这样的：企业家为劳动者提供一个家，并且将每个劳动者看成是这个家里的一员，为每个人都创造一个良好的环境，让他们在这里体会到工作的充实与快乐。除此以外，企业家还要对劳动者的未来负责，比如职务的晋升、待遇的提高、将来退休后的养老问题等等。
秦：这好像是典型的日本式企业的管理理念哦。许多人都知道日本的“终身雇用制”和“年功序列制”，说的不就是日本企业不轻易解雇员工、而员工一般也都“从一而终”，还有就是企业一般都会搞“论资排辈”，而一般员工也认为那样做是合情合理的吗？
赵：日本企业管理中肯定保留了一些传统，这些传统做法在历史上对日本经济腾飞起过极大的促进作用，直到今天还被广泛地活用于日本企业管理中。
稻盛和夫的“敬天爱人”与企业的人性关怀
不过，看日本企业的管理时不能仅仅看其表面上怎样做，而要进一步了解其
为什么那样做，也就是说应该透过现象理解其本质和内涵。
说到对人的培养，我觉得日本企业所采取的一系列管理方法，其实都强烈地体现了一种人性关怀的取向，或者说，是一种“人性化管理”。在我国也十分有名的、京瓷和KDDI两家世界前500强企业的缔造者稻盛和夫先生所主张的“敬天爱人”，就是对这一管理理念的高度概括。
秦：“敬天爱人”这四个字让我想起孔子所说的“天行健，君子以自强不息”以及“仁者，爱人”的那些话来。
提到稻盛和夫，我曾看过中国电视台的一期“对话”节目，就是请以稻盛先生为代表的部分日本企业家和研究者与中国企业家和民众坐在一起，讨论中日两国管理方法的异同问题，蛮有意思的。 在这个节目里，创造了惊天伟业的稻盛和夫看上去只不过是一个普通的奥吉桑（日语“老大爷”的意思），说话略微有点儿快，挺慈祥的样子。就是有一点，看起来每时每刻都那么沉着淡定，所谓“心无动摇”的那样一种境界，倒多少透出些世界500强企业家的风采来。
“事必躬亲”的日企领导人说：管理不是“管”出来而是“做”出来
赵：您的感觉其实很对。日本的企业家和管理者大多都是外表看上去很平凡的人，平凡得好像“扔到人堆儿里就找不着了”。
我曾在一家大型温泉旅馆做过餐饮部的前台经理，最初开始工作时，隔几天就会看到一位个头儿不高的奥吉桑在客人散尽后彻夜打扫洗碗间和炉灶的卫生，包括许多“死角”也打扫得干干净净。刚开始还以为是旅馆从外面雇的临时工，可是后来有一次开全体大会，才惊奇地发现奥吉桑原来是这家旅馆的总经理！ 秦：呵呵，这真是个“惊人”的发现。不过在一般人看来，这样做不是过于“事必躬亲”吗？保不齐有人还要说，这是在做秀吧？
赵：真的不是做秀，做秀不必经常这样啊。可是许多日本的企业家和管理者确实是年复一年、月复一月地这样做。
其实要说“做秀”，在一定意义上也是对的。他们往往都信奉亲历亲为，认为“事非经过不知难”。所以就有意识地通过自己亲自去“做”一些实际的事情，体验一般员工的工作状态，思考一般员工可能存在的各种各样的问题，从而提出一些有针对性的符合实际的“优秀”的管理方案来。
至于“事必躬亲”有无必要，日本的企业管理者还认为，管理不是口头上“管”出来的，而是用行动“做”出来的，他们的这种“做”，不光是体验，还是示范。
松下的创始人松下幸之助先生就曾说过，一个不能为员工作出标准示范的企业家，或者他说的与做的不一致，那他的话肯定缺乏说服力，而且作为一个成功的企业家，既要有示范的能力，也要有示范的气概。
秦：这与我国传统文化中所说的“言教”不如“身教”的道理是一致的。不过作为一个管理者，要有示范的能力和气概，就一定要在各个方面都比一般员工做得好才行，是吧？
赵：一点没错。咱们国家有一句老话，打铁先得自身硬。管理者要“管”别人，总要有能“服人”的过硬本领，“光说不练”是不能服众的。
日企管理者心中的“人性化管理”： 信任感、刺激和培养
秦：但是作为一个成功的企业管理者，仅仅做到能深入一线和亲自示范也仍然是不够的吧？刚才咱们说到人性化管理，您觉得在日本企业家和管理者的眼里，到底什么是“人性化管理”呢？或者说，它具体包括哪些内容呢？ 赵：这个问题不是三言两语能说清的，我试着谈一点体会吧。 做企业是一件很实际的事情，也是很综合化的事业，需要一个强有力的团队。而这个团队能不能有强大的凝聚力、创造力和行动力，取决于团队的每个成员是不是能最大程度地发挥自己的潜能。而人性化管理正是达成这一目标的最重要的方法之一。
我的体会是，在日本企业中，人性化管理可以看作一个由三部分组成的梯形结构，这三个部分分别是：信任感、刺激和培养。
信任感的建立主要基于管理者“利他”而非“利己”的努力
首先，信任感是人性化管理的基础。企业家或管理者与下属之间要建立信任和被信任的关系，这是第一必要的因素。可是，这种信任并不是很自然就能建立的，关键在于管理者的努力。管理者应该从一开始就抱有一种强烈的人文意识，或者说是一种“以人为本”的意识，并且要采取一切契合这种意识的行动，来争取获得部下的高度信赖。这虽然看起来没什么，实际做起来却绝不简单。 秦：您这样说似乎太抽象了，能不能举些例子说明？
赵：换句话说吧，一个企业家或管理者要获得下属员工的信任，他就一定要站在员工的立场上考虑一切，或者说他的根本理念应该建立于“利他”而非“利己”的观念之上。
影响员工对管理者信任度的最重要因素是管理者自身的品格。比如，管理者是不是以自我为中心，对这一点部下最为敏感。有的管理者可能将自己不喜欢干的、繁琐的工作都让部下干，自己只干一些表面的事，也就是说自我表现的欲望特强。当部下立功时，往往会说成是自己之功；平时则只知道迎合上司、对部下发号施令。这样的管理者很肤浅，肯定无法得到部下的尊重和信赖，所以员工也就只做表面文章，应付事儿而已。
而日本一些大型企业的管理者很能舍身处地地站在下属和员工的位置上考虑问题，认为永远不停地驱除员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼既包括工作上的，也包括生活上的。因为每一个员工都是有血有肉的人，他生存的整体状态、包括每天的所思所想，对工作的影响都是无法回避的。所以管理者必须抛开自我，发自内心地去爱、去关心下属和员工，为他们的现在和将来殚精竭虑。
当然，这些管理者的爱与关心，都是实实在在的，绝不是“唱高调”。比如他们在鼓励员工专心和努力工作的时候经常会说：您在这里所做的一切，不是为了国家，也不是为了企业，全都是为了您自己。为了自己能做好事情，有一技之长；为了自己能天天安全无事故，与家人朋友长相欢聚；为了自己能在业务上不断进步，将来无论走到哪里都是最优秀的人才，等等。 因为我经常担任海外来日实习生的专职翻译，曾见证过一位日本人指导老师与新来的一位实习生的下面一段对话。 老师：您结婚了吧？ 实习生：是的。
老师：那您在这里可一定要注意安全。凡事一定严格按规程做，养成习惯。如果出了事，您的夫人会伤心流泪的，您愿意让她为您操心吗？还有，一旦身体受了伤，损失的首先是您自己，然后就是您的家庭，这种伤痛甚至可能伴随一辈子！
秦：不错，事实也是这样。不过，这样的表达方式会让下属和员工觉得你是真正替他们考虑，而不是别有用心。
在获得员工信任方面，他们还有哪些做法？
能做到“坦诚待人”就是管理者的不凡之处
赵：还有一点就是坦诚。如果要求管理者都完美无缺，那是不现实的。管理者也都是平凡的人，免不了会有这样那样的缺点或失误，但只要做到坦诚无私，就是他异于常人的不平凡的地方。具体表现在两个方面：
一个是能对自己做错的事坦率地承认，勇于承担责任。这样做的结果并无损于自己的形象，这就好象我们古人说的，人非圣贤，孰能无过，君子犯了过错就象日食和月食一样，出现的时候大家都能看到，而改正之后，大家只会更加景仰。 另一个是能时时反省自己，并且对所有的人和事都抱有一种谦虚的态度。因为作为企业领导者和管理者，一定是迎合您的人多而犯颜直谏的人少，所以应时常进行自我评价，做到“一日而三省吾身”，就基本可以无过错了。 这两点做得如何也会影响到下属和员工对管理者的信任程度。
“和”与“诚”：帮助企业管理者战胜自我的文化土壤 秦：话虽如此，不过，责人容易责己难啊！我国著名的古典儿童启蒙读物《千字文》里有一句是“罔谈彼短，靡恃己长”，说的就是不要光看人家的不足，指指点点，也不要只看自己的长处、自矜自夸。但做到这一点又谈何容易！在这一点上，日本的企业家和管理者们又是如何战胜自我的呢？
赵：这与日本的文化背景有一定关系。在日本文化里，“和”与“诚”这两个字占有极大的分量。这当然受到了中国古代文化的较大影响，比如孔子就讲过“礼之用，和为贵”。“和”就是主张协调与和谐，避免不必要的冲突。“诚”这个字主要是指心诚，以率真的心来对待一切人和事。关于这一点，我国的本土佛教“禅宗”就主张“直心是道场”。当然，不可否认，无论是“和”还是“诚”，都应该是与日本民族固有的东西相契合的，是符合其本民族文化价值取向的。
我觉得，日本的企业家和管理者就是从这种“和”与“诚”的文化土壤中汲取营养，创造出许多可以处理人我关系的“金科玉律”。比如，松下电器的创始人松下幸之助先生就说过一句话：所谓正直的心，就是无论对何人何事都能谦虚地洗耳恭听之心。他还认为，在听了别人的所有意见后，可以自己进行选择。但在见、闻、思、行之前一定不可以有先入之见，而是要以一种无善无恶的“自然体”去接受一切人和事。这样，他就能保持一种客观的、积极的心态，对任何人、任何事都能发现其好的一面，遇事不是首先想着去批评别人，而是先去发现和赞赏别人的长处；另一方面，对自己的不足也总能清醒和冷静地认识到。
管理者无常心 以属下之心为心
秦：看来，管理者要做到不以自我为中心，达到孔子所说的“毋意，毋固，毋必，毋我”的境界，也就是说不自以为是，不固执己见，不想当然，也不站在自己一个人的立场上想问题和做事情。
关于这一点，好像老子也说过一句话：圣人无常心，以百姓之心为心。我觉得这个话是不是也可以这么说：管理者无常心，以属下之心为心？
赵：这个说法倒挺有趣。的确是这样的。员工之心就是员工的所思所想，而他们的思想无非包括两个大的方面，一个是生活方面，一个工作方面。对于一个管理者来说，下属和员工生活方面的思想脉搏也要多少有所了解，当然更多地应是关心，而不是介入。但对于下属和员工在工作方面的所思所想，就不能不随时把握和积极介入了。
秦：对。在管理学里，这是组织行为学研究的范畴。组织行为学认为，个体对工作的态度包括个体的认知、情感和行为三个部分，这些当然都会与一个人的思想密不可分。
赵：是这样。对于企业组织中的个体员工、特别是初来乍到的人来说，其工作中的思想状态常常与其面对的工作环境有关。特别是当他遇到困难和问题的时候，常常会感到不知所措或孤立无援，这些时候管理者如何对应也会影响到日后获得员工信任的程度。
日本企业的许多管理者随时随地都能清楚地把握下属员工的状况。比如，有谁、又会在什么环节上可能面对困难？当员工独自一人难以摆脱困境时，管理者会根据具体情况作出判断：是不是需要自己的支援？如果需要，就尽量帮助。这种帮助是很具体的，也应该是具有较强指导作用的。如果一位管理者对部下只会说一些“好好干”之类的空话，而不能成为实实在在的后援力量，那么他的话是没有人听的。有时，管理者如果觉得员工一个人就能解决问题，但也存在一定风险，那么他就主动承担责任，做下属的“保护伞”。一旦出了问题，由自己来承担一切责任，让下属放手去做。另外，他还会随时对未来可能发生的状况进行预测，比如随着生产和经营环境的改变，在什么地方、什么时候会出现什么问题，都做到心中有数。这样，当有情况发生时，就能果断应对。管理者做到了这些，员工的信任感自然就会大增。
秦：看来，作为一个合格的管理者，确实先要做一个有心人。
管理者如何“激活”下属员工
获得员工的信任当然是作为一个管理者的基本条件，但在这之上，作为人性化管理梯形结构中的第二层应该是“刺激”吧，这个又是说的什么呢？
赵：所谓刺激，就是管理者能唤起下属和员工持久的工作兴趣，使他们从内心里热爱工作，能够焕发出全部热情，并使这种热情充满整个职场。这就要求管理者在获得下属员工相当程度的信任以后，想办法“激活”他们，使他们每个人都能充分发挥自己的潜能。激活的方法分直接激活和间接激活两种。
直接激活就是通过适时地与下属对话，对他们予以鼓励，也就是我们常说的要不断“鼓劲儿”，肯定他们的能力与业绩，让他们心生欢喜，心生激情，进而将这种激情投入到工作中。
而间接激活就是营造一个能使下属员工受到感染而自然地产生持久热情的工作环境。其手段首先包括设立一些物质奖励，并有一套保证能公平地“奖勤罚
懒”的程序，从而将懒惰的、消极的以及与工作不相干的负面情绪全都赶跑。其次，是管理者要从自身做起，带头工作在现场，以此带动全体员工。只会坐在办公桌前指手划脚的管理者，是无法带动员工的。
被“激活”的员工会专心工作并乐而忘返
无论是直接激活还是间接激活，其目的都为了达到这样一种理想的状态：企业中的每个人都对自己负责的工作感到有趣，并且专注于工作以至忘了时间的推移。
要知道，真正能够专心致志做事情的人，会有一种极大的幸福感，而人在享受幸福的时候总会觉得时光如梭。这时为了能更多地享受到这种幸福，就会变得更加努力、将全身心都投入其中，工作会变得很有节奏，精神上也没有任何负担，逐步形成良性循环。
我在好几家日本工厂里工作过，但没见到过下班铃声一响，就有一大堆工人从厂门一拥而出的情景。好像大多数人都没有“快点下班，我要回家”之类的想法，即使下班时间到了，也要一项项地确认当天的工作，确定没有差错后才会走人。上班也很“积极”，按照“三班倒”原则上中班的工人，规定是下午4点50，但坚持4点就到的大有人在。这些员工到了车间就穿上工作服，整理一下东西，或者钻研自己感兴趣的业务。员工如果达到了这样的状态，就说明他已经被激活了，感觉到工作的乐趣了。
在一家电器制造工厂里，能看到一群上了年纪的奥巴桑（日语“阿姨”的音译）在很熟练地操作电脑，WORD、EXCEL、PHOTOSHOP等格式的文件，无所不会，但以前她们对这些可一窍不通。在这个过程中，企业给了她们良性的刺激，鼓励她们学习新东西，并提供一切必要的条件，结果她们就很爱学，很爱干，能够不断超越自己，到后来工作好像变成了享受一样。这也是员工被成功激活的例子。
员工只有先将工作做好 才会真正感到满足
被激活的员工，其潜能就会得到发挥，就能积极和出色地完成工作，而这又成为下一阶段工作的动力。相反，如果员工没被激活，他就只是把工作看作一项不得不完成的任务，体现在行动上就会出现消极对抗的倾向，遇到很小的挫折也会心生厌倦，有一点困难就想逃避，干工作变成了一种痛苦。
秦：您说的这一点是很有道理的。在20世纪的大部分时间里，人们一般认为如果企业员工对自己的工作满意，就会把这种满意转化为完成工作的积极性。不过后来的研究表明，真实情况正好相反：只有员工将工作做好了，内心才会真正感到满足。
企业管理者有责任充当“激活者”的角色
而每个人要做好工作都离不开一些外在的刺激，以便在这些刺激之下充分发挥出自己的潜能。在这个过程里，要是有一些人能适时地激活我们就太幸运了。似乎企业的管理者有责任充当这样一类“激活者”。
赵：对。而且“激活者”们的作用远远超出人们的想象。实际上我觉得，无论是在哪一个国家， 哪一种文化背景下，一个学毕业走向社会，虽然具备
了一些基本的理论知识和学习能力，但要从学生变成一个社会人，还要经历一个“升华”的过程，这一过程甚至会伴随许多艰辛和痛苦。这个时候，要是有经验丰富的“过来人”为我们“指点迷津”，告诉我们哪些环节做好了，就能让我们更快和更多地体会到成就感，体会到工作的乐趣，那么显然就能令我们少走些弯路、少经些痛苦，甚至有可能让我们苦中作乐。 秦：您说这些时自己好像深有体会一样。
赵：确实是深有体会。我觉得自身从一个学生的心态转化为社会人、企业人的心态的过程，是在来日本以后完成的。是在日本的企业，比如大和住宅还有ALPS电器等大型股份公司的管理者们的帮助下完成的。
管理者对员工的培养是员工成长的“营养剂”
秦：您能结合自己的经历，具体谈谈他们是如何成功地将学生转变为企业人的吗？
赵：好。其实，这是有关企业管理者对员工培养时应该持有什么样的理念和做法的问题。刚才我们说了在企业人性化管理的梯形结构中，如果将员工对管理者的高度信任形容为一种“安定剂”，将管理者对员工的成功激活形容为一种“兴奋剂”，那么管理者对员工的坚持不懈的培养就可以看作一种“营养剂”，是保证员工不断成长和发展的最重要的一环。
对员工进行“心的培养”优先于“技能传授”
结合自己的经历，我感觉日本的企业管理者在培养人时，主要抓了两点：一个是“心的培养”，一个是“技能传授”，但自始至终将“心的培养”放在前面，以“心的培养”统领“技能传授”。
他们认为一个人技术再出色，如果心灵存在这样那样的问题，其所负责的工作也很难不出纰漏。说得极端一些，知识和技术在工作过程中就能记住和掌握，唯有心的教育、意识和观念的教育是需要着力培养的。本来，这一课应是家庭和学校的义务，可是到目前为止仍然被忽略和逃避，无奈只好由企业来补上这一课了。因为不进行这种心的教育，就不能保证企业产品的质量和生产安全。
所以，日本企业强调“育人先育心”。而且“心的健全与充实”这一要求，不是单单针对管理阶层的，而是针对企业全体员工。
“育心”从“形似”入手 十年而“形神兼备”
但“育心”不是一项简单的工作，日本有一种说法是“对企业员工之心的培养可不像栽大萝卜苗那么简单”。它需要企业家和管理者有长远的眼光，不吝惜必要的投入，还要有足够的耐心，不能指望“育心”能在一朝一夕完成。在日本，一名初入工厂的员工要成长为一名成熟和令人放心的工人，一般都需要十年左右的时间！
在这十年的时间中，管理者首先从“形”入手，将一些最基本的工作规程和步骤教给员工。也就是说，先要做到形似，再去追求“形神兼备”。 秦：这听起来挺有意思的。具体怎么指导的呢？
赵：比如说吧，现代化工厂里都有许多自动生产线，对这些自动设备的控制
按钮，先按哪一个后按哪一个，都有一定的安全程序。对此，日本工厂要求新入厂的员工严格对照操作手册，一步一步地做，上一步做完要确认，绝对无误后再进行下一步。这是十分重要的。
曾经听说有一个海外工厂，发生过机器还未停止运作人手就伸进去的事，结果是重伤致残！其原因就是不按程序办。
而在日本的工厂，每天最初启动机器时，负责操作的员工要严格按照操作指南，跟所有在场的人打招呼，等大家都注意后才会小心翼翼地启动机器。 对于日本企业员工严格按程序和规则办事这一点，许多来日实习的海外工厂的员工感触很深。我曾经带过好几批这样的实习生，有一次就有一个二十多岁的小伙子悄悄问我：日本的企业员工怎么这么听话呀？我问他，“听话”是什么意思？他说，让他干什么他就干什么，让他怎么干他就怎么干，一点都不打折扣。只要是触摸设备和模具一定会戴上手套，清洗模具时也一定会戴上保护眼镜，有时噪音大时就一定会戴耳塞等等。我说这就是日本企业“育心”的结果，因为每个人都从心底里明白，一切都是为了自己的安全而坚守规定，当然也就几乎看不到任何不安全的行为啦。
秦：这一点我也深有体会。我曾在日本日环工程株式会社工作过一段时间，这是一家生产大型农业机械成套设备的公司。有一次，在生产车间外面，因为天气太热，有一个工人就将安全帽摘下来在手里拿了一会儿，结果被社长远远地看到了。于是马上将他们一车间的人都叫到办公室，进行安全教育。
可见，在日本企业里，凡是不合规程的事，无论大小都是不能容忍的。 而且还有一点，我感觉他们对于一些形式的东西都是非常重视的。
企业管理也体现了“形式就是内容”的日本文化
赵：是这样。可能世界上有的文化对于“形式”不太在意，但是日本社会是一个非常注重形式的社会。他们认为，形式和内容是不能分开的，而且在某些时候，形式就是内容。比如说作为日本文化和精神象征的花道、茶道以及剑道等，都是一种对于形式的极致追求，而就在这些精致的形式当中，蕴含了最深刻的精神内涵-------制心一处，无事不办。
秦：那么在企业里，形式就表现为对所有规程和制度的不折不扣的遵守。 赵：正是这样。形式的东西往往是最基本的东西，也是最重要的东西，它需要一点一滴地培养和训练，逐步养成习惯。在企业里，严格按操作规程做，一开始可能会觉得很烦琐、很别扭，但是习惯成自然，一旦形成习惯，让你不那样做你倒觉得别扭了。
秦：一点也不错。这就好像开车和坐车一样，按照日本的交通规则，助手席上的人是一定要系安全带的，听说现在如果上高速公路，后排的人也要系了。在日本多年形成习惯以后，刚回国时坐出租车，也老想把安全带拉下来，不然就觉得很不安，结果却常常抹一手灰，可能从来都没有人用过。遗憾的是，现在又重新习惯了不系安全带了。
日本高速公路上的休息区。有饮用水，有花园，可称得上赏心悦目。许多大一些的
服务区内还设有餐馆，提供各种美食，所以在日本开车旅行近乎一种享受
——只要带上足够的钱。 赵：有的人可能只把安全带看作一种形式，有的司机在路上看见才扣上，实际上是做给别人看的。但系安全带的本质却是为了自己的安全，是为自己做的。这形式其实是有深厚内容的。不过，人有时候还真就有些颠倒和分不清主次呢。 秦：嗯，“颠倒”这个词很有趣，挺形象的。
求质不求快 日企管理者培养员工时都是一副“好脾气”
对了，刚才说到从“形”入手，加强对员工的培养。那么，在具备了一定的“形”之后，又是如何培养员工尽快实现“形神兼备”的呢？
赵：您刚才用了“尽快”这个词，我觉得日本企业从不追求没有品质保证的速度，这一点无论是对于产品还是对于员工都是这样。日本企业最忌讳的是“慌乱”，而单纯追求速度就容易慌乱，乱中就极易出错。所以在日本工厂里，绝对不允许员工火急火燎地做事，甚至走路也要一步一步地走，不能小跑，就连鞋带开了没有及时系好，都会被指为“危险行为”。
在培养员工方面，日本人也很有耐心，从来不会“拔苗助长”，也不过分苛求。比如一般企业对新入厂的员工，规定实习期为一年。在这一年里，他所从事的工作出现任何问题包括出了不良产品等，责任完全是指导老师的，与员工无关。 在我刚刚进入大和住宅工作的时候，有一次因为搞错了工序，不但自己不能省时省力，还给下游员工造成麻烦，遭到基层班长的训斥。这一情景正好被路过的科长看见了。科长立即向班长指出：“这根本就不是她的错，错的是你，你还没有完全教会她。即便是教过一两次，但你亲自做给她看了吗？在后来的工作中你又确认过吗？有没有观察她是不是已经理解透了、养成习惯了呢？”听了这番话，那个班长当时就心悦诚服。当然，这件事对我的触动也很大。
所以说，他们对于新员工是很宽容的，并不轻易挫伤新员工的积极性，而是以鼓励为主，以耐心的指导、帮助和示范为主。而且这种培养从根本上是为了员工本人能很好地掌握技能，并不是为了展现管理者多么“有才”。
秦：这一点对于新员工来说，是很值得安慰和庆幸的。而且这种培养方式对于新员工来说也是一种无形的鞭策。上司认真教了，自己再不会，就不是上司的责任，而要归咎于自己不努力了。
对管理者的考核主要看他培养下属的实绩
赵：真的是这样。不过话说回来，其实企业给你的时间非常充足，另外，具体教你的管理者都是很有经验、很有耐心的人，只要新员工认真学，没有学不会，学不好的。而且就像我前面提到的，日本企业的管理者真是“手把手”地教啊！他们认为，考核一名管理者是否合格主要是看他培养下属员工的实绩，而管理者一般都会在自己工作的同时教导下属员工，每一个步骤、每一个环节都亲自做给他们看。他们认为，这才叫“培养”。
秦：也就是说，培养者和被培养者之间要形成良性互动，是吧？
赵：正是。特别是新员工一般都对工作没有一点认识，所以负责培养他们的老员工就拿已被经验证明是当前最好的方法（最合乎标准的方法）教他们，在这个过程中强调新老员工之间的互动。具体可分为四个步骤：
（1）老员工严格按操作规程做给新员工看，并回答新员工的提问。 （2）新员工按老员工所教的要点，做给老员工看。
（3）老员工对新员工做的结果给出评语，肯定好的方面，也指出问题和不足。
（4）新员工再做，老员工再次进行评价。 „„
就是按照这样一个顺序反复做，日复一日、年复一年，不厌其烦地做。就像我们在大学里所学的理论：这是一个不断实现否定之否定的螺旋上升的过程。 秦：呵呵，这一哲理用在这里还真挺合适。
管理者“手把手”地教员工才能真正实现“道”的传承
赵：而且，日本企业的管理者特别强调在对新员工进行技术传授时，一定要本着“一对一、手把手”的原则进行教学。如果不这样做，就等于是对新员工放任自流。
如果没有实际的指导，而只是扔给员工一本《操作指南》之类的东西，结果就是新员工对工作方法即便知其然也不知其所以然，因而就只好随心所欲地去做；有的员工即使有较高的责任感和探求心，愿意钻研，希望将工作做到最好，但在没有任何背景知识、也没有任何参照的前提下，用“摸着石头过河”的方法做工作，其难度是可想而知的。这不仅会导致工作效率低下，而且也不利于新员工养成好的习惯，不利于新员工对工作产生足够的自信。
因此，从一开始管理者或老员工就要靠上，对新员工言传加身教，这是培养员工的最好手段。
“即使是再详尽、再高明的操作手册，也不可能让新员工学到精髓。”----这就是日本企业在培养员工时的座右铭！
秦：这句话让我想起《庄子•天道》里一个“轮扁斫轮”的故事。 春秋五霸霸主之一的齐桓公在堂上读书，一个叫轮扁的工匠在堂下砍削木材制作车轮。这时候，轮扁忽然放下手里的工具走上堂来，问齐桓公读的是什么书。桓公就回答，是记载圣人之言的书。轮扁问，圣人还在吗？桓公说，已经死了。轮扁就说，那您所读的书只不过是圣人留下的糟粕罢了。桓公听了非常不高兴，说你倒说说这是什么道理，要是说不出个所以然来，就砍你头！
轮扁却不慌不忙地说了这样一段话：“我是从自己做的事里悟出来的。砍削木材制作轮子，如果榫头做得过于宽缓，就会松动而不牢固，做得太紧了，又会滞涩而难以进入。我做得不宽不紧，得心应手，口里说不出来，心中却自有法度分寸。我无法明白地告诉我的儿子，我儿子也不能从我这里获得制作轮子的经验和方法，所以我已七十多岁了，还在一个人做车轮。与做车轮的道理一样，古代圣贤和他们所不能言传的东西都一起死去了，那么您读的书就只能是古人留下的糟粕了！”
赵：这个故事很精彩，很耐人寻味。它强调了实际动手去做的重要性，而且强调了无论是教的人，还是学的人，都要去做，才能真正实现“道”的传承。
在培养员工过程中应刺激其发挥创造性
在传“道”的过程中，日本企业的管理者不但会向新员工传授成熟经验，同
时还注意调动员工的创造性，让他们在工作中一边思考一边成长。这就是我前面说的，要不间断地给员工以刺激。
比如，即使是没有经验的工作，也鼓励他们大胆去做，勇于接受挑战，从实际做的过程中得到启示和提高。还有，让他们自由地发表对工作的看法和意见，比如定期让他们给企业提合理化建议。 记得我在大和住宅工作的时候，企业管理层要求每个员工每个月都要给企业提有利于改善工作的合理化建议，不但要提出问题点来，还必须画出图，给出具体的对策建议，还要预测会带来什么样的效果或多大的效益。当时对我来说这是个难题。因为首先是日语还不够好，再一个就是对企业的情况还不够熟悉，所以感觉压力相当大。但毕竟还是提过几条建议，而且有一条还被采纳了，就觉得很有成就感，觉得是工作促使自己成长了。
秦：这样看来，要求员工严格按规程做事与鼓励员工创造性地思考和工作从根本上是并不矛盾的。
赵：是的。对这一点，松下电器的社长说过一句有名的话：放手让员工去做但不能放任不管。这就是说，上司将工作交给下属去做是很重要的，但绝不能作出指示后就当“甩手掌柜”。上司本人也要充分理解所布置的工作，并随时关注部下的工作进展情况。如果不这样做，就无法唤起下属对那项工作的热情，也不会使他产生适度的紧张感，甚至会导致下属轻视工作、看不起上司。
对上司的工作方式，下属员工实际上一直在目不转睛地盯着，他们总想着能从中学到点什么。作为一名管理者，如果每天都能充分认识到这一点，他的管理工作就会卓有成效，他培养下属的能力就会不断提高。
“当官儿的”干活儿最多
秦：所以，作为一名管理者，就应有比部下更高的热情和干劲儿，对自己要有更高的标准和要求，对工作也要有周密的规划和丰富的构思，以这样一种姿态和能力才能赢得部下的认可和信任，才能获得部下的追随。
赵：是这样。日本企业的许多管理者在这一点上做得很出色，他们就是以自己的亲临一线和吃苦耐劳感染并带动着下属员工做好工作。
比如，最近就有一个来自海外的实习生，到日本的ALPS电器工厂学习三个月后，被日本企业的管理者彻底震撼了！他自己说：“我在本国的工厂里担任自动生产线的班长，大小也算是个“官儿”，平时只是指挥一下，具体的事都分派下面的人去做。但来日本后，觉得他们企业的一个科长也比自己干得多，而且自己这三个月干的活，比原来三年干得还多。真是的，我都不知道说什么好了。” 秦：这正是我们经常说的，榜样的力量是无穷的。
“人性化管理”就是一系列“育心”活动的总称
听了你介绍的日本企业人性化管理的三层次构造、即“信赖感、刺激和培养”的梯形构造，我好像对人性化管理的内涵有些明白了。
可不可以这样说，人性化管理就是本着尊重员工、培养员工、最大限度地发挥员工的潜能、实现员工个人与企业共同成长和发展的原则，以各层次的管理者为“主体”，对企业员工进行的一系列“育心”活动的总称？
赵：是的。我觉得你抓住了问题的要害：一是看到了企业管理的终极目的其
实并不是一般认为的利润最大化，而是实现员工个人与企业的共同成长和发展；二是看到了人性化管理的核心是“心”的培养，就是所谓的“育心”。
特别是“育心”这一点，是非常重要的。因为所有制度的东西只是机械的和被动的，而员工之心则是灵性的和能动的。靠规章制度来约束人、管理人，其效果是短暂和有限的，而靠人性化管理来培养员工健康有活力的心，其效果则是长久和无限的。ALPS电器的社长就说，要把企业变成一个“电磁场”，紧紧地将全体员工的心吸到一处，并让每一颗心都充满活力。比如，他们会为入厂20年的资深员工举办庆典，社长亲自发奖金，开座谈会，征求他们对企业的意见，晚上再开PARTY，大宴庆祝。
图5－1 人性化管理的三个层次：员工成长的阶梯
“育心”重要意义在现代企业里表现得尤为突出。企业的现代化程度越高，技术越是复杂和精细，对“育心”的要求就越迫切。这是因为对有些环节仅凭制度是无法进行有效控制的。比如，在日本ＡＬＰＳ电器公司里，很小的一个零件，就是汽车方向盘下面的一个控制雨刷的小把手，里面就包含了２８个极微小的组件，而无数次的实验证明这２８个组件都是有用的。一次少放一个或几个，制成的产品在短时间内看不出与正规品有任何差别，而且功能和效果的检测也能顺利过关，但长期使用则可能出现问题，导致使用寿命缩短。还有像汽车的安全气囊，如果组装的员工不能以精益求精的态度来安装和反复确认，只是敷衍了事地装配起来，从外表上看也是没有任何问题的，但实际使用时就可能导致重大人身事故。所以这些都需要员工用“心”去做。
女工“神手”的启示：万法原本唯心造
秦：对你说的这一点我非常赞同。近代机械文明发展到今天，技术似乎变得无所不能，但实际上永远也不能脱离人类理性和理智的控制，只有这样才能为我所用、为心所转。
同样道理，在现代化企业里，机器的作用再大，也无法从根本上取代人的作用，而且从根本上来说，还是人的“心”在掌控着机器，决定着机器能否发挥积极的作用。
赵：的确是这样。比如，我听说在A电器公司的某家海外工厂，其生产的繁忙程度因季节而不同，每年都有那么两三个月，因为要赶订单，所以特别地忙。这时，工厂就会雇用若干临时工来解决人手不足的问题。但往往就在临时合同快到期的时候，会有相当多的不合格产品出现。都是在同一条生产线上生产的，为什么会出现这样的变化呢？就是因为临时工的心态出现了变化，对他们来说马上就要面临失业，心中的焦躁、不安等情绪反映到生产过程中，于是不良产品就大大增加了。
相反的例子也有。还是在这家海外工厂，有一位负责产品检测的女工，练就了一双“神手”，据说她在检测零部件时，只要用手里里外外地摸几下就能知道质量过不过关。有一次，经过机器检测合格的一个圆柱形零部件被这位女工“摸”了出来，经过更精密的检测，发现其内面的一圈错层比规定的标准高了2毫米，超出了允许的误差范围。所有员工都认为简直是神了！因为这听起来是不可能的，但这位女工偏偏就做到了！为此，日方管理层重重地奖励了这位女工。
他们认为，这位女工能创造这样的奇迹绝不是靠运气，而是凭着对工作高度负责、高度专注的一颗“心”。
秦：这真是令人叹为观止。唯识学里讲“万法由心造”，看来是没讲错，这个“心”还真是了不起！这位出神入化的女工得到企业高层管理者的鼓励后，相信一定会做出更加不可思议的业绩来吧。 这件事让我想起一则禅宗公案来。
一位信者问无德禅师道：“同样一颗心，为什么心量有大小的分别？” 禅师并未直接作答，告诉信者道：“请你将眼睛闭起来，默造一座城垣。”
于是信者闭目冥思，心中构画了一座城垣，道：“城垣造毕。” 禅师说：“请你再闭眼默造一根毫毛。”
信者又照样在心中造了一根毫毛，道：“毫毛造毕。”
禅师问：“当你造城垣时，是只用你一个人的心去造？还是借用别人的心共同去造呢？”
信者答：“只用我一个人的心去造。”
禅师又问：“当你造毫毛时，是用你全部的心去造？还是只用了一部分的心去造？”
信者又答：“用全部的心去造。”
于是禅师对信者开示道：“你造一座大的城垣，只用一个心；造一根小的毫毛，还是用一个心，可见你的心是能大能小啊！”
赵：嗯，这个故事讲的也是一样的道理。可见一个人只要将全部心思用在一个地方，就要大能大，要小能小，就能做到神与物合。一个人是否能够成才和做出成绩来，关键也取决于能不能专心，能不能一心一意地做事。
亲历日本企业管理 第六章（节选）
作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 9:29:00
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第六章 育人先育心：诚心、热心与定心 造就日本企业的活力、凝聚力和创造力
有人说“管理无原理”，这话多少有点儿道理——管理学的所涉确是错综复杂、包罗万象。
但从一定意义上说，管理学似乎又只有一个原理，那就是“育人”。
在日本企业里常常能听到这样一句话：育人先育心。以高超的茶道折服持剑的武士。
如果员工的“心灵”和“人品”存在问题，企业就不能开发和制造出安全优质的产品；如果员工中存在懒惰、消极、散漫等不良情绪，就会给企业、甚至给社会带来许多麻烦。
相反，如果企业人的心宁定而又专注，其对待工作将会更加稳妥、高效而富于创新精神。因为，从适应工作到创造性地开展工作，每一个环节都是在心的主宰下展开的。
对员工进行“心”的教育，是企业育人的起点，也是员工教育的终极目标，是企业无法推辞的责任和义务，也是员工和企业实现“双赢”的重要途径。 日本企业进行“心”的教育，对不同层次的员工，要求的侧重点不同。对企业高层管理者来说，主要是要求一种“诚心”；对中层管理者，主要是要求一种“热心”；而对一般员工，则主要是要求一种“定心”。 日本企业人的诚心、热心与定心，造就了日本企业的活力、凝聚力和创造力。
本章话题提示：
“育心为本”的日本企业注重培养员工的诚心、热心与定心 企业高层管理者有颗“诚”心最重要 对员工以诚相待首先要“使之以礼”
日企高管的追求：一心营造企业的“活力场”
企业高层管理者对顾客之诚主要体现为“感恩之心”
用二流的态度制造不出一流的产品：日企高管对产品质量的要求取法乎上 企业高管是理性人也是“拉拉队长”：且看日本企业家的“心力” 日企中层管理者的“画像”：貌不惊人有才干，和颜悦色没脾气
企业中层管理者的魅力之源——“热心”于“踏实做事而低调做人” 日企不居功：就算当掉婚戒也要请客犒赏下属员工
不怕当回“小裁缝”：负责任的中层管理者以“热心”感化员工
“举直措诸枉”在现代企业中的运用：中层管理干部的选拔要重“德” 日本企业的中层管理者们“身心并用、知行合一” 员工的“定心”体现在遵循企业的基本做法 过犹不及：3M是日本企业里的“中庸之道” 让员工少生“心病”的“药方”：开朗与乐业 性格内向的日本人其实更喜欢开朗的人 喜欢工作本身才能叫做“乐业”
把握工作节奏的关键：让心留有余地
制度约束之前和之后都需要进行“心”的教育
员工的成就感源于自身能力的提高和自我价值的发现 留心现代社会的“软肋”——抑郁
“育心为本”的日本企业注重培养员工的诚心、热心与定心
秦：前面您讲到某日本企业海外工厂的一位女工，只要用手一摸，就能准确地判断很精细的工业品的质量是否合格，令人惊叹。
对企业家或管理者来说，这样有才的员工自然是多多益善。那么，怎样才能使企业涌现出更多这样的员工呢？
赵：这当然离不开长期的、不间断的员工教育和培训。
一般提到企业培训，人们最容易想到的就是知识或者技能的培训，实际上这并不是最重要的。
透过现象看本质，其实很容易就会发现，上面提到的“奇迹”的发生，归根结底是由于那位女工真正用心在工作，对工作全身心地投入，才做出了那样不可思议的成绩。
所以，如何引导和鼓励员工用“心”去工作，是一个至关重要的问题。
基于这种理解，日本企业在进行的知识与技能培训时从来都贯穿着一条基本的主线，就是对员工进行“心”的教育，或者说处处体现一种“育心为本”的理念。
秦：为什么日本企业要对员工进行心的教育呢？
赵：你问到这一点，我就先想到一个问题，就是说，一个企业也好，一个社会也好，其活力和创造力到底来自于哪里呢？也许有人说来自于良好的制度和高效的组织，这当然没错。不过，从一定意义上说，制度和组织毕竟都是外在的、皮相的东西，而只有“人心”、或者说“精神”才是一个企业、社会发展的内在的、根本的动力源泉。
在日本，常常能看到或听到“心を込める”这样一个词，字面的意思是“把心包含在里面”，其实就是我们所说的“正心诚意、全心全意”地去做事、去待人。而且，不论对什么事，日本人好像都强调要全心全意、全神贯注地去做。当年学习西洋先进科技、发展自身生产力靠的是这一点，今天日本音乐和动漫作品漫天流行，成为亚洲以至全球流行文化的重要发源地之一，靠的也还是这一点。不信，你只要听听那些如天籁一般的音乐，看看那些制作精美的动画片，就一定不会为那么多人“哈日”感到奇怪了。
秦：这一点还真是这样，我体会也很深，那些文艺作品确实很有魅力，让人觉得，若非全身心地投入，绝不可能做得出来。 有句话说“文章本天成，妙手偶得之”，其实从根本上说来，不是“妙手”，而是“妙心”，是“制心一处、一门深入”的结果。 赵：是啊，做企业也是一样。
日本的制造企业为什么具有高度竞争力？就在于它们既有高度的组织性，又有高度的创造力。而这种组织性和创造力，从根本上都来源自于企业内部的凝聚力。
那么企业的凝聚力又从哪里来呢？就源于对企业人的“心”的教育。
日本企业对人“心”做了很多细致的研究。他们认为，人的心灵中存在积极的一面，也存在消极的一面，但相比较而言，心灵更容易被消极性所侵蚀。而一颗消极的心就好像一个已经长出杂草的庭院，如果放置不管，杂草就会疯长不止，难以收拾。
相反，如果能够随时清除员工心中的“杂草”，使他们的心经常保持一种清净而有秩序的状态，彼消此长，人“心”中的积极部分就会逐渐占上风，企业内部就能形成一种积极向上的好风气或好氛围，从而造就企业强大的凝聚力和竞争力。
秦：那么具体说来，日本企业是如何对员工进行“心”的教育的？
赵：这其实也是一项系统工程。就像我们前面提到的，无论是质量管理和控制中对产品质量的高标准、严要求，还是要求以高度的侍奉精神赢得顾客的满意甚至感动，又或是实施作为人性化管理核心的“信赖－刺激－培养”三部曲，日本企业的每一个环节，都贯穿着对员工进行“心”的教育这条主线。
这种听起来无处不在的“育心”活动，归纳起来却只有一句话：培养员工的诚心、热心与定心。
对不同层次的员工，“育心”的侧重点有所不同。对企业高层管理者来说，主要是要求一种“诚心”；对中层管理者，主要是要求一种“热心”；而对一般员工，则主要是要求一种“定心”。
企业高层管理者有颗“诚”心最重要
秦：首先，对企业的高层管理者来说，为什么强调一颗“诚心”呢？
赵：高层管理者是一个企业的“主心骨”。我们常常看到，有时一个濒临倒闭的现代企业，仅仅因为更换了首席执行官，其经营就重新焕发了生机。可见，高层管理者在企业里是何等地举足轻重！
高层管理者对企业经营管理的作用虽然是多方面的，但最核心的是参与制定企业发展的基本方略、随时把握市场动向并帮助企业作出重大经营决策。在这一过程中，拥有一颗“诚心”是最为重要的。
前面我们也谈到过日本文化中“诚”的因素，那时我们重点强调了“诚信”这一个侧面，其实“诚”字还有另一层意思，那就是“真心”。 秦：这话怎么讲呢？
赵：就是说，肩负企业重任的高层管理者虽然可以听取不同方面的意见和建议，也可以从多个渠道获得各种各样的信息，但在决策时却往往只能依靠自己的认识和判断。所谓“一言以兴邦，一言以丧邦”，责任重大。
在这种情况下，如何避免作出错误的判断和决策呢？只有靠自己的“真心”，或者说靠自己的“诚心”。也就是说，只有“真诚”地对待员工、对待顾客、对待工作，才能做到既不会“自欺”，也不会“欺人”，同时也不会“被人欺”。
秦：这让我想到，在曾子所著的《大学》里，开头有这样一些话：“欲平天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意。”
日本企业对高层管理者提出的“诚心”的要求，简直跟上面这些话如出一辙。
那么，作为企业的高层管理者，其“诚心”具体又体现在哪些方面呢？ 赵：具体应该包括三个方面：首先，对企业的所有员工都要以诚相待，让他们感动，让他们自豪，激发他们的潜力，促进他们的成长，以此带动企业的全面、长远发展。其次，对顾客也要以诚相待，对顾客应永远怀有一颗感恩之心。最后，高层管理者还应以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提高。
对员工以诚相待首先要“使之以礼”
秦：在对员工以诚相待这一点上，日本企业的高层管理者是怎么做的呢？ 赵：孔子说，“君使臣以礼，臣事君以忠”。这句话也适用于企业领导与员工，即领导先要对自己的员工“使之以礼”，才能换来员工对自己和企业的“事之以忠”。
在S株式会社的宫城县工厂工作时，我曾听一位日本人老同事讲过这样一件事：S社的总部设在大阪，前任厂长就是从大阪总部来的。这位厂长和其他厂长的不同之处在于，每天早上他都会早早来厂。等员工们上班时，往往会发现工厂门前已经洒扫干净，郁郁葱葱的花木摆放得整整齐齐，这位厂长呢，总是带着谦和的微笑站在入口处，对来厂的员工一一点头致意，并致以明快的问好。一日之计在于晨。就是这一声声普通的问候，带给员工一份好心情，让他们感动并焕发出极大的热情和干劲儿。这就好像运动员入场前领受了观众的掌声和欢呼声，跃跃欲试地努力去比赛、去破纪录一样。另外，不听员工们讲，这位厂长的身上似
乎有一种无形的东西，感染着每个员工，使大家都想干好工作，并把心血和热情倾注到产品里、倾注到顾客的身上。一旦生产出不良产品或者服务不到位，许多员工都会深感内疚和不安。
日本企业老板对员工的尊重和关心还体现在一些细节问题上。我所工作过的几家上市企业的老总，都会在每年的岁末向每一位员工邮寄新年贺卡，而这些贺卡将在新年第一天的早上七点左右通过邮局发送到各位员工的家中。每年元旦，我都会在初诣（指新年第一次到神社参拜以祈祷平安多福的日本式年俗）过后，静静地坐在书桌前，一张张地把玩那些写满日文字符的贺卡，其中自然也包括我所在会社的社长亲笔所书的贺卡：“过去的一年辛苦了,从心里谢谢您! 公司获得新的发展，其中包含着您的努力。新的一年拜托了，请继续为公司献力献策”。后来与其他同事交流起来，才知贺卡的内容并不完全一样。这体现了社长并不是例行公事，而是真诚对待每一个员工，与每一个人说心里话。
秦：企业高层管理者一视同仁地以诚相待，可能会增强大多数员工为企业工作的动力。
赵：是这样。
日企高管的追求：一心营造企业的“活力场”
另外，日本企业的高层管理者还特别看重发源于员工内心之能量的“活力场”的作用。
磁有磁场，电有电场，这是物理学的常识。而日本人却认为，人与人一起工作也会产生一个场，这个场就叫“活力场”。一个企业具备多大的力量，取决于其员工能力的大小以及每个人能力的发挥程度。对企业高层管理者来说，终极目标是将企业全体员工的全部能力都发掘和发挥出来。虽然这一目标实际上是不可能达到的，却可以无限接近。
如果说一个员工本来具有的能力只发挥了50%，那就基本反映了这个员工从心底里不喜欢这家企业的风气，一到公司来热情就会减退，本有的能力也不能充分发挥。因此对高层管理者来说，努力把公司办成能让员工100%发挥能力的职场是自己的责任。
A电器公司的高管显然靠着把工作现场变成活力场而获得成功。该公司的基本理念不是“为改善企业的经营而留住员工”，而是“为改善员工的生存而苦心经营”。不用说，这两种理念的出发点大不相同，后者显然是站在员工的立场上来考虑企业的经营，很容易引起员工对企业的好感，并更加乐意为企业效力。 秦：这个其实很好理解。我家女儿所上幼儿园的墙壁上贴着一个横幅：一切为了孩子的健康和发展！作为孩子家长，不管这个幼儿园实际在多大程度上做到了这一点，我会先觉得这个幼儿园的理念很好，可以信赖。同样道理，企业如果以“一切为了员工的生存和发展”为理念，那一定会得到员工的积极响应。 赵：是。因为企业的生存和发展必须靠这个“场”里的人发挥作用，所以营造一个有利于员工生存和发展的“活力场”至关重要。 刚才说的这个A电器公司的老板就特别强调，要在企业内加强员工生存环境（包括工作和生活环境）的建设，并提出了以下几条指导原则：第一是尊重每位员工的个性和独特的智慧；第二是创造一个能让员工最大限度发挥能力的环境；第三是营造一个能自由谈看法和想法的氛围(比如说，即使员工讲错了，也有雅量让他讲完)；第四是无论是从哪个部门提起来的管理者,都应具备理解他人的诚
意和热情并愿意付出持久的努力。总之，由于大多数员工将自己的全部人生都托付给了企业，所以一定要把“这儿”变成实现每个人价值的富有魅力的场所。 秦：营造“活力场”的行动看起来像在建设一种企业文化。
赵：其实就是企业文化建设，这些指导原则体现了“以人为本”和“充分发挥企业员工心之活力”的理念。而以此建立起来的企业文化是积极向上的，这样的企业值得员工定下心来长期为它工作，作为必然的结果之一，员工的创造力也会得到最大程度的发挥。
企业高层管理者对顾客之诚主要体现为“感恩之心”
秦：那么，作为企业的高层管理者，对顾客又该如何诚心相待呢？
赵：作为一个公司的高管，对顾客以诚相待的重点体现在永远对顾客怀有一颗感恩之心，时时倾听顾客的声音，不断改善公司的服务。
任何一个中小企业，都要依靠客户不断购买自己的产品或服务而发展壮大，一步步地向大企业和有影响的企业迈进。从这个意义上说，顾客就是经营者的衣食父母。“松下电器”的创始人和首任社长松下幸之助先生说过:“无司发展到多大，都不能失去感谢社会的心。”所以，松下电器坚持向顾客让利、向协作部门让利的原则，长期坚持低价格战略。也正因如此，松下电器才实现了长久的可持续发展。
作为一名经营者，如果失去了对顾客、对社会的感恩之心，也就失去了作为老板的资格；失去对顾客的感谢和敬意，企业风气也往往容易恶化。 秦：嗯，对一个企业的高层管理者在改善服务中的重要作用，我也深有感触。 我所在的城市社区附近，有不少理发店，但其中只有一家是我比较满意的。重要的是，它不仅服务态度好、规范化程度高，而且理发师的水平普遍较高，能做到根据顾客的不同需求提供差异化服务。我曾开门见山地问店里的一位员工：你们老板是不是很重视员工培训？他说没错，经常搞培训啊。我问都有什么内容，回答是既有技能培训，也有思想培训。虽然这位店员对培训的具体内容语焉不详，但有一点可以肯定，这种所谓思想培训，就是一种“心”的培训，而对顾客抱有感恩之心应该是题中应有之义。 赵：为什么这么说？
秦：因为客观上由于人口众多，就存在一个对理发服务的需求很大而有效供给相对不足的情况，这就造成了“你不光顾他光顾、你不给钱他给钱”的局面，所以卖方市场就有理由“牛”起来了，即便是在服务方面不思进取或者只对顾客敷衍了事，也能在一定程度上维持经营。在这种情况下，企业经营者要求在服务上精益求精，就反映了其对顾客的尊重意识，这不是感恩又是什么呢？
赵：有道理。其实，我也曾在很长一段时间里非常郁闷地想，在需求大于有效供给的情况下，作为消费者是不是只有忍气吞声这一条路可走？但是在日本企业游历了一番之后，终于了解到一个事实：幸好企业的服务如何并不仅仅取决于它对市场供求的反应，而是在很大程度上取决于企业经营者的理念、信仰和胸怀。 如果企业的高层管理者怀有一颗对社会、对顾客、对他人的感恩之心，不仅有助于在企业内部形成良性和积极的风气，推动企业的发展，而且也是所有顾客的“福音”，对于社会进步也是一个不小的贡献。
所以，培养对顾客充满感谢、礼敬有加的企业风气，是企业经营者或者说企业高层管理者最重要的任务之一。
用二流的态度制造不出一流的产品：日企高管对产品质量的要求取法乎上 秦：刚才我们已经谈过企业高管对员工和顾客如何以“诚心”相待的问题，那么，对于产品质量问题，他们又该怎样以诚相待？
赵：企业的产品质量问题是企业高层管理者的重要工作着力点之一。因为，无论是想把员工长期凝聚在周围并发展壮大企业，还是要吸引越来越多的稳定客户，从根本上保证产品质量是必备条件。因此，企业高管对产品质量也必须待之以“诚”，全力以赴。
举个例子说吧，仍然是前面提到的A电器公司的老板，在保证产品质量方面也做得可圈可点。很多人都知道，孔子在评价自己最得意的弟子颜回时说过，这个人做到了“不迁怒，不贰过”。就是说自己心情不好的时候不迁怒于别人，犯过的错误就绝不会再犯。也许是受到“不贰过”这一“圣人训”的启发，Ａ公司的老板制订了一条特殊的“厂规”：每位员工对待工作都要认真负责，同样的错误绝不能犯第二次！这条厂规的出台看似偶然，其实是由现代企业高度分工协作的性质决定的。为实现高水平的生产，现代企业一般实行细致的专业化分工，工作分段完成。对于每个员工来说，虽然对自己负责的那一块儿工作已烂熟于心，但对别人负责的部分却不一定很清楚。这样一来，各个工序之间的衔接就变得至关重要。前面工序的人如果将产品组装错了，后面工序的人就可能因为一知半解，无法及时作出正确的判断和处理，造成质量问题或导致事故发生。这样的事如果反复出现，就会给生产造成极大的麻烦。与此相关联，这家公司的老板还强调这样一个观点——“传递给下一工序的半成品如果发生问题，甚至比什么也不干还要恶劣”。
秦：这就是老百姓所说的不能“帮倒忙”的意思吧？
赵：是。为了实现每一工序和环节都不给下一工序“帮倒忙”、组合起来永远是优质产品的目标，这位老板要求员工们彻底做到下面几点：第一，模棱两可、没有把握的事一定不做；第二，工作中集中精力、消除杂念；第三，一切按规定操作，即使是很急用的产品,生产过程中也不能慌乱；第四，做一个产品确认一个产品，一旦出现问题时先确定错在哪里,查出原因并彻底纠正 (在未拿出有效对策之前,宁可暂停全部生产)。
这位老板还认为，对于员工来说，只是把诸如此类的硬性规定记在脑子里是不够的，关键是要使员工都养成习惯，一切都能自然而然地落实在行动中。就象人们早上起床后的洗漱一样，没有任何心理负担和抵抗，一切都在不知不觉中完成了。这才是从根本上保证产品高质量的办法。
秦：嗯，这位老板作为企业高层管理者，应该说很有思想。他不但向员工传递了一些重要的理念，比如注重生产线上各环节的协作、不犯同样的错误、集中精力做事、生产过程中不可慌乱等等，而且还认识到，促使员工养成好习惯是贯彻这些理念的根本途径。
赵：是的。作为员工，可能一时无法很好地体会高层管理者的用心，但是只要他们肯照着去做，那么自然会暗与道合。孙子兵法里说“上下同欲者胜”，关键是企业内部要有一种上下一心的风气，大家都要有一种为了企业而用心工作的精神。而要培养这种风气，企业的管理者特别是高层管理者的这种“心”的教育和引导将起到非常重要的作用。
在日本时常常可以听到这样一句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用
二流的态度也制造不出一流的产品！所以，从高层管理者到一般员工，他们的心态也是保证产品高质量的一个重要因素。
企业高管是理性人也是“拉拉队长”：且看日本企业家的“心力”
秦：你刚才说到一个“心力”，我觉得非常形象。
前面我们曾经提到的著名企业家稻盛和夫先生曾经基于自身的经验，总结出一个“企业经营管理12条”的东西来。具体是：（1）明确事业的目的和意义；（2）树立具体的目标；（3）心中强烈地渴望成功；（4）所做的努力不输于任何人；（5）最大限度地提升销售额，同时将费用控制到最小；（6）定价是经营的重要部分；（7）成功的经营取决于坚强的意志；（8）要有熊熊燃烧的斗志；（9）做任何事都要有勇气；（10）总是创造性地工作；（11）要有一颗善解人意而诚实无欺的“心”；（12）总是性格开朗向前看，有一颗怀有梦想和希望的赤子之心。
看看上面这12条，我们会发现，其中关于企业经营管理的纯粹技术性的或者说方式的东西很少，相反，大部分的论述都是关于“心”的：渴望成功的雄心、比别人付出更多努力的“坚忍心”、坚强不屈的意志力、熊熊燃烧的斗志、无处不在的勇气、善解人意而诚实无欺的心、性格开朗而怀有梦想的心„„我们看到的既是一个理性的、冷静的企业家，也是一个鼓手和斗士，一个热火朝天的“拉拉队长”。
但是稻盛和夫这个“拉拉队长”硬是取得了让人赞叹的伟业：一手打造了两家进入“世界500强”行列的名牌企业！
由此我们看到，作为企业的高层管理者，他的“心力”才是最重要的，他要用“心”去影响和引导员工，发挥员工的合力。
日本某温泉旅馆株式会社会长的训示。虽说是训示，想必也是会长的亲身体会和自我完善的依据吧。
译文：会长的训话：痛苦的事会有吧，想说的事会有吧，不满的事会有吧，愤懑的事会有吧，让人想哭的事也会有吧，忍受这一切，始终忍受这一切，这就是人生之路。会长。
赵：一点不错。所谓企业，其实原本是一个众人的集合，大家很难一开始就一心一意。而要将大家的心凝聚在一起，不是件容易的事。因为人们的性格、脾气和行为方式千差万别，所以要调动每个人的热情与干劲，也不能采取千篇一律的方法。
据我所知，稻盛和夫先生还把企业里的员工分为三大类：一类是“自燃性员工”，一类是“可燃性员工”，还有一类是“不燃性员工”。所谓“自燃性员工”，是指那些自己能率先投入到工作中，并将自己的能量分给周围员工的人；“可燃性员工”呢，是指受到“自燃性员工”的影响和带动就能“燃烧”起来的员工；而所谓“不燃性员工”，则是指那些即使周围的人给他能量他也“燃烧”不起来，甚至有可能将周围人的热情和干劲也消耗掉的员工。
作为企业的高层管理者，对这三类员工自然应该采取不同的对待方法。但是最重要的是善于发现和培养“自燃性员工”，让他们成为企业的中坚管理者，成
为企业运营的核心力量。这样一来，作为企业高层管理者，才有可能谋大事、决大疑，“垂拱而治”。
秦：所以《道德经》里说，“太上，下知有之。其次亲而誉之。其次畏之。其次侮之”。说的就是，最高明的领导者就是下面的人只知道有这么一个人，次一等的是下面的人都尊重并赞颂他，再次一等的是下面的人都害怕他，最差劲的领导者大家都看不起他。
原先对于这句话一直不太明白：最高明的领导者怎么会下面只知道有这么个人呢？现在听你这一说，我忽然明白了，其实作为一个高明的企业领导者，表面看起来下面的人并不了解他，但是他的思想、他的“心力”与“意志”一定会通过一个传导机制或传导系统传达到每一位员工。而在这个机制或系统中起关键作用的，就是那些具有“自燃性”特点的中层管理者们。
日企中层管理者的“画像”：貌不惊人有才干，和颜悦色没脾气
赵：正是这样。企业里中层管理者的作用确实非常重要，尽管他们看起来都不显山不露水。关于他们的作用，我在前面谈到人性化管理时曾约略地提到过一些。在这里我想再谈谈日本企业里中层管理者通过出色的组织能力所起到的“承上启下”的作用。
我们都知道，人体中起着承上启下作用的是腰部，所以要想打好太极拳，腰部的感觉找不准是不行的。踢足球也是这样，担负着前后腰位置的人都特别重要，时而要防守，时而要进攻，还要积极组织，起到穿针引线的作用。而在一个企业里，上知领导者意图、下晓员工的苦乐、承上启下地将各项工作任务逐一落实的是中层管理者。就比如人人皆知的三国名将关羽、张飞、赵云、黄忠等人一样，如果刘备没有这些能干的中层管理干部，即便有诸葛亮这样的绝世智囊出主意，也没有合适的人来成功地实施，结果必然是难以实现天下三分有其一。
在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。他们不但要像老板那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动；他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。所以，作为一个企业的中层管理者，需要身心并用，称得上是“任重而道远”。
秦：是啊，在我们谈到人性化管理时，您介绍过日本企业里管理干部的一些特点，比如说他们大多数都很有耐心，也很热心，手把手地教员工技能和技巧，经常站在员工的立场上与员工交心等等，让人觉得很实在、很质朴，一点也不花哨。
我也有过一段在日本企业工作的经历，体会跟您差不多，就是说，日企里的中层管理者与人们一般想象中那种“目光如炬、言语干脆、精神抖擞、鹤立鸡群”的看上去就精明强干的形象有相当的反差。他们的精明强干好像不是反映在表面，而是反映在其内心。他们的行动反映出他们内心很沉静，很沉着，遇到事情不温不火，好像没什么事是大不了的，但是对任何事情又都从不轻率，对任何困难都从不畏缩，对任何既定的目标都从不放弃。
赵：您总结得一点不错。实际上，我在日本企业工作时遇到的大多数中层管理干部确实是这样的，我把他们的基本特点概括为：不显山，不露水，貌不惊人有才干，和颜悦色没脾气。关键的一点是，他们对企业高层的思想和意图摸得比较深、比较透，同时又对一线员工的所思所想以及实际困难等等了解和掌握得较
多，所以就能把企业上下联结为一个整体。而他们联结上下靠的是自身强大的人格魅力，这种魅力可能一时半会儿你体会不到，但是所谓“路遥知马力，日久见人心”，你与他们接触的时间越久，就越能体会到他们的魅力。
企业中层管理者的魅力之源——“热心”于“踏实做事而低调做人”
秦：那么，这种魅力来自于哪里呢？
赵：我觉得就像您刚才所讲的，来自于他们的内心，这也是一种强大的“心力”——“热心”。而且与高层管理者相比，他们的这种“热心”对员工产生的影响和带动作用更大、更直接，也更具体。
秦：那么，中层管理者的“热心”又体现在哪里呢？
赵：首先就体现在能低调地做人、踏实地做事、善于用人所长而又勇于担当责任。
具体来说，对自己所管理的员工，既不与他们争功，以保护其工作热情与干劲，又能在适当的时候勇于承担责任，并率先垂范以获得员工的信赖。
秦：这就像儒家所倡导的“愿无伐善，无施劳”、“己欲立而立人”，也像老百姓所说的“以德服人”。您能再展开谈谈这一点吗？
日企不居功：就算当掉婚戒也要请客犒赏下属员工
赵：好。
一方面，受员工爱戴的中层管理干部，当自己的部门取得成绩的时候，他一定不会理所当然地认为这是自己的功劳而变得盛气凌人，或是在员工面前大肆炫耀自己领导有方。相反，他总是把员工当宝一样地爱护，将功绩说成是部下的，并及时进行表彰。这样一来部下们就会很高兴，会加倍努力地为部门工作，并且更愿意服从统一调度，从而形成一种良性互动的气氛。
其实，每个人都有一种希望被别人注意和重视的心理，员工期待的是能认可自己并鼓励自己的上司；期待的是喜欢自己、自己也能够依赖的上司；期待的是能把自己的提议当一回事，并能给予答复的上司„„一旦疏忽了员工的这些内在要求，或者不给员工立功的机会，工作上的偷懒耍滑就会不可避免地发生。日本企业的中层管理者们对这些问题认识得很清楚，特别是他们都经常肯定员工的工作业绩，并注意给员工一些力所能及的精神上、物质上的奖励。
秦：您说到这里，我想起一期日本电视综艺节目里讲的一个故事。说的是某企业里的一个，每当所属的部门完成一项任务时，他都会自掏腰包请部下吃饭，以示感谢、鼓励和奖赏。对这样的好事，员工们自然都欢天喜地。可是天长日久这个就犯了难——因为自己家里的财政大权把在老婆手里，无奈之下就把家里值钱的东西偷偷地拿到当铺里当掉，换些钱请员工们喝酒吃饭。后来甚至把跟老婆的订婚戒指都当掉了，老婆发现后一顿臭骂，并闹着要跟他离婚。这个就有点极端了吧？ 赵：呵呵，这个挺搞笑的。可能实际也有这样的人，但我相信只是个别现象。不过，既然电视上做了这样的节目，说明这个的做法在日本社会还是会得到一定认同的。
秦：没错。那是一档很有名的搞笑节目，叫“法律相谈所”，就是“法律问题咨询所”的意思。关于那个的做法，还真有律师做出“罪无可恕但情有可
原”的辩护，认为其本意是为了搞好工作，从长远看也是为了家庭的幸福，所以作为妻子也不必得理不饶人，完全可以“提出警告、以观后效”，至于离婚嘛，说什么也还达不到那个严重程度云云。
赵：是啊，我看这个“判决”也还算妥当。男人都是爱面子的，其实在实际生活中，日本的家庭主妇们一般都会给足老公“面子”，她们认为在外面和在别人面前不妨对男人多“捧”着点儿，只要在家里掌握实权就行了。
秦：是啊，这一点是日本社会的优良传统。所以，表面上看起来日本女人都是那么“温良恭俭让”的，实际上她们的“内功”练得都还不错。而且，随着世界范围内女权运动的深入，日本女性对于权利的争取日益主动，慢慢地已不满足于只在家庭内部“当家做主”，在从政和参与社会事务等方面也开始迈出很大的步子。特别是近年来许多女性努力争取经济上的完全，有时为了保持经济甚至可以晚结婚或者干脆不结婚，形成了一道新的“社会风景线”。
不怕当回“小裁缝”：负责任的中层管理者“热心”感化员工
话题有点扯远了。刚才我们谈的是中层管理者对下属应肯定其成绩，不与下属争功，那么关于勇于承担责任，具体又是怎么回事呢？
赵：嗯，作为企业的中层管理者，在肯定员工成绩的同时，也要勇于承担责任。特别是当某些业务工作需要攻坚而成败难料、某些技术动作需要示范而又繁复细致，又或者是工作中出现了失误或纰漏而必须有人承担责任的时候，中层管理干部就应该主动走到台前。
前面我们也曾约略提到，日本企业里都有一些通行的基本做法，而将这些基本做法落到实处的，主要是中层管理者。比如对新入社的年轻员工，只用口头方式传授基本做法是远远不够的，具有丰富实践经验的部门负责人必须亲自示范，手把手地教他们。光教会了还不算完, 还要亲眼看着员工做，进行再确认，直到完全没有问题为止。在传授过程中不焦躁，不慌张，并且永远不言放弃。正是通过这样不厌其烦、反反复复地去做，让新员工把一切都牢记在心并落实到行动上。这个过程，不单体现了管理者的一种“担当”精神，而且也让新员工切实体会到对工作应该抱有的热忱。 秦：我还有一种感觉，那就是日本企业的中层管理者们都没有一点“架子”，而且越是困难、危险、麻烦的事，他们就越是当仁不让。
赵：确实是这样。他们往往用自己的实际行动去承担责任、感化员工，让人心悦诚服。
有一段时间日本社会流行穿一种裤脚拖到地上的长裤，如果碰巧裤边儿再有些破损，那看起来才叫难受呢。这种裤子休闲的时候穿一下，倒也无伤大雅，可当时就在我工作的工厂里，来自其他协作公司的个别年轻员工也赶时髦，穿了这样的裤子来上班。因为这些人是在生产线上工作，来来回回走动时裤脚常常被踩到脚下，显得很不“利索”。工厂负责人看到后，马上通知协作公司的领导：“下班后凡是穿了这样裤子的人，一律到后勤上修改！”
可是第二天，当协作公司领导自查时，竟发现一个改的也没有。原因是前一天厂里加班到夜里很晚，等下班时后勤上早就没人了。可是，这不能成为违反规定的理由啊。工作要干、裤脚也要改，已到工作的时间了，不能耽搁。于是一幕有些滑稽的场景就出现了：员工像往常一样上生产线组装产品，而协作公司的干部就坐在地上给员工缝裤脚。员工要来回走动，站立的姿势也不固定，干部们就
配合员工的动作，在地上展转腾挪。一条裤边儿要完全改好，往往花费很长时间。我当时看到这一幕，心里吃了一惊。日本企业的干部能做到这一点，真是不容易，真是一点架子也没有。想来那些穿了“另类”裤子去上班的员工，谁都会这样想：以后再也不敢违反规定了。
亲历日本企业管理 第七章 企业管理与社会文化背景 作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 9:30:00
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第七章 由“知耻”而“上进”：日本企业文化背后的社会文化漫谈
曾经有一个故事：欧美的汽车厂商发现，日本厂商所生产汽车的成本总是要低1000多美元，很有市场竞争力，就很纳闷，于是派人到日本“取经”。出乎意料之外的是，日本的汽车厂商毫无保留地向他们传授了经验，比如强调各工序之间的配合以提高生产效率的“看板管理”、以降低费用为目的的“零库存管理”等等方法。有人就很不解，认为这不是把商业秘密都和盘托出了吗？可是日本企业的领导人却毫不在意，说“这只是皮毛”。果然事实证明，日本企业的这些做法在日本以外的地方就好像“水土不服”了。
“水土不服”的原因很简单：任何“管理方法”都只是形式上的东西，能不能实行、实行得好不好，关键还在人。正如丰田公司所说，自动化是“带人字边儿的自动化”——设备只是前提和条件，人“心”才是品质和效率的根本保障。 在日本企业里，我们看到的是“宁可个人失败也要让团队获得胜利”、“如果给下一个环节添了麻烦，那还不如什么也不干”以及“产品质量好不好，不是企业说了算，而是顾客说了算”„„这些理念都非常耐人寻味。正是基于这样一些理念，日本企业人不仅知道应该怎么做，而且能够做到“知行合一”，创造出种种不可思议的“奇迹”来。
而日本企业人的“知行合一”，其实正得益于日本传统的人生观、价值观和一些较为普遍的社会文化心理，比如“羞耻文化”，比如在很大程度上发源于“羞耻心”的“上进心”，还有那种“如切如磋，如琢如磨”的钻研精神。 本章我们将就日本社会的基本价值观和文化心理展开一点漫谈式的粗浅讨论。
本章话题提示：
日本是个注重实践的国度
从社会的“羞耻文化”到个人的“羞耻心” “羞耻心”催生出“节俭”等诸多美德 “羞耻心”对企业和社会风气影响巨大
日本企业界为何少有行业性、大范围的舞弊
日本的社会监督：不是“官管事儿”而是“民管事儿” 个人的良知就是社会和企业的良知
“羞耻心”催生的“上进心”：“积极入世”和“凭实力取胜” “无常观”与“入世”思想的奇妙统一
日本的实力从何而来：“经世致用”+“精益求精”
经世致用的科学精神从娃娃开始培养
日本的教育一以贯之：以培养“实践能力”为重点 大众传媒也倾力弘扬科学精神
对工作抱有“虔敬之心”就能做到“精益求精” 为什么日本“天灾多”而“人祸少”
日本是个注重实践的国度
秦：我国有一部叫《晏子春秋》的书，里面有一句话，大意是说：桔生淮南则为桔,生于淮北则为枳。虽然从树叶等外观上看很相似,但其实味道不同。有的好吃，有的却根本没法入口。为什么会出现这样的情况呢？是因为水土不同、环境不同。
前面我们所谈的这些日本企业管理的做法，其实也受到日本特定社会环境的影响和制约。在日本，这些管理方法可能很好，很有效，却并不意味着“放之四海而皆准”。
所以我想，对这些管理方法产生的社会环境，特别是普通社会大众的价值观以及一般的社会文化心理，也要做一点考察。这样才能对日本式企业管理有一个更深入的认识，也才能了解要借鉴这些做法需具备哪些社会条件。 赵：不错，对这一点我也深有同感。 在日本企业工作的十几年来，我越来越能体会到日本企业管理中的一些好东西，可是另一方面，我又越来越觉得，这些好东西真的很独特，很难模仿。原因何在呢？这些好东西能够得以实行、得以推广，实在是离不开日本独特的社会“土壤”。
比如，就拿我们上一章提到的“育人先育心”这一点来说，其实在日本，人们普遍重视“心”的作用、重视对“心”的培护，这已经不仅仅是企业界的识见，而是已作为一种“集体无意识”，深深地根植于其社会文化背景中。所以，从所谓的“花道”、“茶道”，到“剑道”、“柔道”，凡是有道的玩意儿，都被认为不努力“修心”就不能得其真髓。而在日本企业里，也正是这种个体“修心”的努力，保证了企业内一些好的做法能够形成并长期坚持下来。 秦：从历史上看，重视“修心”的观念也许深受中国儒家思想的影响。比如，有一条广为人知的儒训是“修身，齐家，治国，平天下”，其中“修身”的根本就是“修心”。孟子说“吾善养吾浩然之气”，也是养心、护心。而后来王阳明更创立了一门“心学”，高度推崇心的作用，提出了“格物致知”以及“知行合一”等思想。对于中国儒家思想，日本社会吸收了不少，特别是王阳明的思想传入日本后备受推崇，近现代许多有名的日本人甚至把它当作自己为人处世和建功立业的准绳。
赵：说到这里，我觉得“知行合一”的思想之所以在日本受到重视，主要因为这种思想强调实践，而日本自古以来就是一个看重实践、奉行实用主义的社会，所以这种思想一经传入，就在日本社会产生了巨大的共鸣，甚至被进一步发扬光大了。
秦：嗯。与本土文化相通的外来文化更容易被人们所接受。
从社会的“羞耻文化”到个人的“羞耻心”
赵：不过，重视实践，说到底并不会由于这种思想本身有道理就自然产生某种力量，就能推动社会的发展。就比如，承认人“心”的巨大作用，认同“人心齐、泰山移”的道理，可能在其他社会文化圈里也不是什么难事儿。但能够在实践中真正做到，就像日本企业里做到的那样，有良好的企业风气，令行禁止，消耗小，效率高，恐怕就不是一件容易的事了。
秦：那到底是一种什么东西，能够保证重实践的思想在日本社会开花结果呢？
赵：我觉得是一些传统的文化精神。
谈日本文化好像总是不能不提到中国文化，原因很简单——中国文化对日本社会的影响没法忽略。像“仁，义，礼，智，信”还有“诚意，正心，修身，齐家，治国，平天下”这些东西，对传统的日本社会确实产生过很大影响。甚至直到今天，这些东西还比较多地保存在活的日本社会文化中。关于这些，我们已经在前面多多少少地谈过了。
说到这些，我发现如今有很多人，其实只把我们的传统文化作为学术研究的对象来看待，只停留在一些纸面的讨论上，或者只作为茶余饭后的谈资，这就有点舍本逐末的感觉了。其实，这些东西原本应该作为指导我们社会实践的重要原则，渗透在日常生活中，体现在人们的行为规范里。这样才能体现出文化的价值。所以，在看到日本社会文化中对这些东西传承得较好的时候，有时心里会觉得有些不是滋味。
秦：不过话说回来，文化毕竟没有国界。只要是好的东西，谁都可以拿来，为我所用。看到中华文化在中国以外的地方闪光，也是一件可喜的事。
赵：是“一则以喜，一则以惧”。人家学到了自己的好东西，而自己却不知道珍惜，不是很可悲的事吗？
刚才说，在日本传统的文化中，保留了很多儒家文化的东西。虽然如此，但日本对儒家文化的吸收其实还是有选择性的和有侧重点的，比方说对于“义”与“信”的部分就吸收得更多一些。而更有一些东西，我觉得本来可能就存在于日本固有的社会文化结构中，中国文化传入以后只是成为它的一种新的佐证或注解。
秦：那是什么呢？
赵：比较有代表性的，可能是“羞耻文化”吧。有的人也称之为“耻感文化”。美国作家本尼迪克特在其名著《菊与刀》中对“耻感文化”进行了独到的分析。虽然确有其深刻之处，但我觉得也只能算是一家之言。
在这里，仅仅就我自己的体会来说，不管人们对日本社会的这种“羞耻文化”或“耻感文化”作出怎样的评价，“羞耻文化”确实是日本文化的典型代表之一。而且这种文化对日本社会、日本的企业界都产生了相当大的影响。
秦：说到“羞耻文化”，它牵涉的面就太广了，不是三言两语能说得清的。 赵：我明白你的意思。
我只是想围绕“羞耻文化”是如何使日本人比较有合作精神、使日本社会比较有秩序这一点上，来谈一点个人的体会。
比如，日本社会普遍认为，作为一个人，应该具有一定程度的“羞耻心”，这是一个基本的道德底线，就是说，作为一个理性的和成熟的社会人，应该能够明白地知道什么事是可以做的、什么事是令人羞耻的而不可以去做的。而且，如
果做不好或做错了事，应该感到羞愧，并且认真反省。 秦：的确，在日本常常可以听到“恥ずかしい（感到羞耻或惭愧）”这个词，而且不但个人自省时会这样说，批评别人时也常常会用到这个词的否定式。比如为了学日语，我以前常看日本NHK电视台直播的国会辩论，当执政党议员做错了一件事的时候，反对党的议员就会充满义愤地质问：“恥ずかしくないの（你不感到羞愧吗）？” 赵：不错，在日本企业里也是这样。应该做好的工作没有做好、没有做到位，由于自己的失误而给别人添了麻烦，员工因为个人的原因而给集体造成了负面影响或损失，或者反过来，由于企业领导者的决策失误而给整个企业带来损害，所有这些情况下，作为当事人都应该感到羞愧，这好像已经成为一种“约定俗成”的东西。特别是当企业利益与社会利益发生冲突，或者是企业的行为对社会形成一定损害的时候，这种“羞耻心”表现得尤其突出。 举个例子说吧。日本企业界也并不就是一片“净土”，事实上也有行贿受贿，也有造假行为。但有一点让人感到比较好，那就是企业经营者的“态度”比较好。就是说，一旦企业做出什么有违公共秩序或良好风俗的事，做了对社会造成损害的事，被揭发出来了，那么一般来说，企业的负责人都会很快在电视上发表声明，向国民或市民公开道歉，甚至主动引咎辞职。而且，在这一道歉过程中，都不会夹杂任何理由或借口，只是反复表示对造成的麻烦和损害感到抱歉，并誓言反省。 秦：是这样。不过，我觉得这也是日本特定社会约束下的现象。主要是因为日本公众对犯了错误而不道歉、甚至找出百般借口、敷衍塞责的行为绝不原谅；相反地，犯了错儿固然不对，但只要道歉了，大家就会认为这个企业或其负责人“良心发现”了，还有可能改过自新，而给予一定的宽容。
赵：所以，客观上就形成一种共识：还是及早承认错误并真诚道歉为好。 我就发现，基本上来说，日本社会对“推脱”和“粉饰”的做法是深恶痛绝的。一件事是什么样子就是什么样子，是不允许随便歪曲的。正是基于这样一种认识，有些“出事儿”的企业领导人或政治家觉得没法交代了，往往会采取极端的做法，即干脆自杀以谢公众。当然，自杀这种做法，并不见得能彻底解决问题，但这至少表明这个人的“羞耻心”是很强的。我们古人讲，“知耻近乎勇”，其实，既有勇气承认所犯的错误，又有勇气去采取补救措施，挽回所造成的不良影响，才是一个真正有责任感的人应该做的。
“羞耻心”催生出“节俭”等诸多美德 秦：不过，内心里知道“羞耻”也已经很不错了。对于一个企业经营者来说，具备“羞耻心”是必不可少的。
其实“羞耻心”也是作为一个人的基本道德底线，在生活中，往往正是“羞耻心”催生了种种美德。比如说，节俭这一美德的形成，就是因为知道浪费可耻，从良心上觉得浪费是一种罪恶，才有动力厉行节约，并持之以恒地这样去做。 赵：是这样。日本有一种观念，就认为吃饭时剩下饭菜是可耻的。
我在一家大型温泉旅馆的餐饮部工作时，时常遇到客人端着一份米饭（约140克）来到我身边说：对不起，你看我还没有动筷子，我只要一半就行了，如果剩下，就太可惜了。有时一起来了三位或两位客人，当我把套餐送过去，客人一看觉得多，马上就退还我一份米饭。偶尔也会遇到吃不完剩下一点的客人，在离开的时候，就会很难为情地走到我面前，说“真不好意思，米饭没有吃完，原
以为能吃下，但还是剩下了，实在对不起”，然后深深鞠一躬。
秦：其实，在日本，就算你吃不了主动退回一些饭去，饭钱也是一点都不能少交的。
赵：不错。但即便如此，很多人还是不厌其烦地退饭，只要事先觉得吃不完就退掉一些。
日本企业里的人也是这样。他们平时都吃得很少，很多上班族中午就是一杯咖啡，一个面包——时常能见到这样的情景。也许是吃得少的缘故，日本工厂餐厅里准备的套餐，量也很少，一些海外实习生说：“在国内，每餐倒掉的饭都比这里食堂给的多。”而就是这么一点米饭，有的客人还是觉得多：“一半儿就行”，“再取下一点儿”。面对客人诸如此类的要求，无论后面有多少人在等，无论手头儿有多忙，餐厅的服务员都不会觉得麻烦，而是耐心地按客人的要求做，与客人共同成就节俭的美德。
在日本企业人的眼里，宁可不够吃，也不可以剩下饭菜倒掉，否则就会觉得内疚和可耻。所以，一个能容纳七八百人同时就餐的员工餐厅，供餐后看看泔桶，吃剩倒掉的饭菜往往连一公斤都不到。许多海外的实习生在刚来的时候，感觉一份儿套餐吃不饱，就买两份儿，或一个套餐外加一个炒菜，感到不合胃口时，就会习惯性地倒掉。可是慢慢地，看到日本员工用餐后盘子都干干净净的，一些人就感到难为情，去送餐具的时候，往往几个人一起去，把剩下的饭菜每人分一点儿倒掉。一位实习生对我说“以后无论走到哪里，都要学日本的员工，为了不剩饭菜，在买饭时就对大师傅讲——少来一点”。
秦：所以说“近朱者赤”。有时候在一个小环境里形成一种好风气，它的影响可能只是潜移默化的，却很可能流传深远。 赵：对啊。
“羞耻心”对企业和社会风气影响巨大
其实有的时候，节俭的意义并不局限于节俭本身，强烈的节俭意识、或者仅仅是“浪费可耻”这样一种意识，都能直接影响到企业的经营或服务。
比如，很多人都知道，在日本扔垃圾是要交费的，而这一点就影响到大商场里生鲜食品的销售。我曾在JUSCO的食品部工作，每天倒掉多少垃圾都要过秤，并且公布出来。所以，如何减少垃圾量，对食品部的管理者来说是一个重要课题。尤其是生鲜类食品，如果不能当天卖掉，按日本的食品卫生管理规定，就得倒掉。倒得太多，造成浪费，管理者就会觉得惭愧，觉得羞耻。为此，食品部的管理者就彻底调查每天大致的客流量，保证供需基本平衡，估计当天鲜货剩下较多时，就会提前减价促销，以这些手段来尽量减少垃圾量。而由于在这些方面做得好，客观上就保证了货物的新鲜度和商场的信誉，也保证了客人不会流失。
日本的一家以食品为中心的大型连锁超市。
秦：这样做对满足顾客和改善商场的经营都有积极的意义，这也是一种“双赢”。而这所有的努力，都只不过来源于一种“以浪费为耻”的“羞耻心”。 孔子说过一句话：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”其实这里的核心就是，一个人有没有羞耻心是非常重要的。而
如何才能培养起羞耻心呢？孔子的意思是说，仅仅靠行政与司法的强制力，人们虽然可以勉强“不犯事儿”，却终究无法产生羞耻心；而以道德礼仪来引导和教化，那么人们就会产生羞耻心，就能自我检点而归于正道。
其实在当今社会，因缺乏羞耻心而导致的问题多多，比如生产和建设行业的偷工减料、流通行业的以次充好、学术领域的抄袭成风，这些现象单靠行政与司法的力量能够完全预防吗？能够完全管住和杜绝吗？而如果人们都有比较强的“羞耻心”，那这些问题发生的可能性将大大降低。
日本企业界为何少有行业性、大范围的舞弊
日本社会对于羞耻心的强调，我觉得是做得比较到位的，而且基本上渗透到了各个行业。比如，在日本东北大学攻读博士学位期间，我的导师工藤先生曾就博士论文的写作问题，语重心长地跟我谈了一次。他说，有两种情况可能使你将来蒙羞，一种是应付，那样做的结果就是写不出扎实的、有价值的好论文，而另一种情况是抄袭，那样做的结果是将来一定会被人指指点点，无论哪一种情况都应该避免。他还特别强调，如果引用别人的观点或论据，一定要注明原作者及原论文的出处，不可浑水摸鱼，拿过来直接当成自己的研究成果。先生的这一教诲，现在想起来还觉得振聋发聩。
赵：您导师的这些话，实际上反映了日本社会的一种典型的价值观，即“一个人的名誉甚至重于生命，名誉受损即是耻辱”。在这样一种价值观的指引下，许多日本人认为，一个人在做一件事之前，一定先要好好想想后果，想想自己的名誉将来会不会受到损害，会不会受到道德良心的谴责。但实际上，“羞耻心”的有无，从根本上来说，却并不取决于别人如何评价，而主要是看每个人自己有没有一种道德自律精神。
日本企业为什么不敢大规模地造假，特别是很少出现行业性、大范围的造假行为呢？主要是大量的员工都拥有较强的“羞耻心”，他们觉得弄虚作假对不住良心，自己固然不能那么干，看到别人那么干，也要阻止，哪怕这个人是自己的上司，哪怕因此可能丢了“饭碗”，都要“一意孤行”。所以你看，日本企业的许多丑闻，其实都是内部员工向有关部门告发的，甚至有的员工在告发后还会站到法庭上作证。这样的事，电视上经常报道。
秦：孔子曾说：“父为子隐，子为父隐，直在其中矣。”不过这只是说，父亲犯了过失儿子为他隐讳，儿子犯了过失父亲为他掩饰，正好显示出人们的真性情来，从人情这个角度来看是无可厚非的。但孔子却并没有从“良知”这个角度作出任何价值判断。
企业与员工本来也是休戚相关的，却可以举报自己的衣食之源和顶头上司，那只能说明这个企业做得实在太过分，实在大悖于人的良知，严重伤害了社会的利益。所以举报以至作证的企业员工也可称得上是“铁肩担道义”了。 其实，勇于担当的“铁肩”在日本许多社会现象中都能看得到。
比如在日本的道路上，汽车是非常多的，但很少，而违反交通法规的人竟也很少。为什么会出现这样的情况呢？主要就是一种建立在“羞耻心”基础上的“自律”在起作用，就是像我们古人所提倡的那种“自牧”精神，不能因为有人管就老实一点，没人管就放任自流了。我特别感慨的是，日本有那么多未设红绿灯的路口，特别是地方道路上更多，但很少见到车辆争道抢行的现象。倒是经常看到你谦我让的场面，又或是两个方向的车流都很多时交互通过的情景，那种
井井有条的秩序，让人觉得像在欣赏一部艺术影片。
日本的机动车都很遵守交通规则。即使绿灯亮了，而斑马线上还有未过去的行人，车辆也不会发动。
赵：确实是这样。当然，并不是说日本就没有交通违章的人和事，也有。比如，日本的一些青少年经常会在深夜开着大排气量的跑车或摩托车，呼啸着来来去去，寻求刺激，这些人在日语中被称为“暴走族”。
秦：对，不过，这是比较极端的情况，总体上看发生的概率是比较低的，而且由于他们的活动基本都在深夜，所以对于交通秩序的妨碍是有限度的。
问题是，在日本也确实有一些人，平时在遵守交通规则方面做得不够好。比如，有的人在高速公路上飚车，超过法定速度很多，还有的人在不允许超车的地方强行超车，还有的违章停车等等。可是，对于这些自律精神不够、“羞耻心”不足的人，也自然会有一些抱有较强责任心和正义感的人来给他们一个“颜色”看看——立即向交警部门举报！举报的时候都会将违章者的违章时间、地点、车牌号码等信息说得清清楚楚，一查一个准儿。所以这些“害群之马”时间长了也不得不有所收敛。
赵：呵呵，是啊，人人背后都可能有一双眼睛！这就是社会监督的作用。 日本近年来在查处交通违章问题上，特别加强了对酒后开车的惩处力度。如果酒后开车被查实的话，即使并没造成什么事故，也可能会被判数年徒刑，而且是实刑，不能缓期执行。有些被查到的人，本人可能并没意识到，但实际上举报他的人就是跟他一起喝酒的，人家劝他酒后不要开车，可是他不听，所以受到“良知”驱使的朋友，就只好举报他了。
秦：那还真是需要一点大义灭“朋”的精神。不过，从社会整体来看，这毫无疑问是对大多数人负责的做法，不但无可厚非，而且令人敬佩。因为社会是大家的社会，所以，社会上的事就要大家共同来管理。 还记得在日本留学的一个时期，我曾住在仙台近郊的某市营住宅里。有一天，好像是日本的一个什么节日，半夜我迷迷糊糊刚睡着，突然被一阵高声高调的说笑声吵醒，透过窗户一看，一群日本青年男女围坐在不远处停车场的空地上，一边喝酒，一边开着玩笑，看来是白天的余兴未尽。当时就有点儿“上火”，可是想了想也很无奈，只好重新躺下——忍着吧。幸好没忍多久，就开来一部警车，下来两个，对那帮年轻人盘问了几句，把他们都劝走了。
赵：不用说，您虽然选择了忍，但肯定有人不愿忍，把他们给举报了。
日本的社会监督：不是“官管事儿”而是“民管事儿”
秦：是啊，后来我也明白了日本人的这个特点：总是有人愿意管点“闲事儿”。其实呢，还真不是“闲事儿”，说到底，不过是“人人为我，我为人人”，管了大家都受益。
赵：这倒是真的。我还发现了一点：在日本，不是“官管事儿”，而是“民管事儿”。
日本省一级的部门称作“厅”，也是就官厅的意思，是比较单纯的政务
管理机关。而市以下的部门一律称为“役所”，顾名思义，就是为公众具体办事儿的地方。从实际来看，也真是名副其实。走进任何一个市役所或区役所，你会发现全是开放式的办公区间，比如什么户籍科、税收科、国民健康保险科等等，你要办什么业务，直接到相应的区间就行了。而里面的也看不出职位的高低，谁在岗位上谁就负责接待来访的民众。所以就感觉不是“管事儿”，只是“办事儿”，只是按规章制度为公众服务。按规定能办的事儿不会打任何折扣，而不能办的事儿也基本上没有通融的可能。
日本基层部门——市、区役所内景
与“官府”的“按部就班”形成鲜明对照的是，一些普通民众在日常社会生活中很喜欢“管事儿”。就像您刚才讲的，都是些管“闲事儿”的。有一次我带着几个海外来的实习生到一家超市买东西，就发生了一件小事儿。一般来讲，日本的超市一进门就会看到一摞一摞码放整齐的硬塑手提篮，客人进去时人手一个拎着去选货，选好后提着到收银台交钱。交完钱后，一般由顾客自己将篮子里的东西装到塑料袋里，然后一般人就会将手提篮再放回到门口，并按原来的码放样式摞起来——就是这样一个程序。那天，有一位实习生可能是没在意，也可能是没有养成习惯，在交完钱、将东西装到塑料袋里之后，就把手提篮随手一搁，而没有放回原处。结果我们几个刚走到门口，就有一位日本老太太在后面提醒：用过的篮子还是放回原处比较好。对这一提醒，那位当事的实习生咕哝了一句什么，好像说商店的服务员自然会放回去的，何必多管闲事儿什么的。感觉是面子上有点挂不住。不过，我很快就反应过来：这其实就是一种社会责任感的体现，老太太说这句话是对事不对人的，她只是觉得应该这么做，就直接说出来了，如此而已。所以我就及时开导那位实习生，说这也是日本风情的一种，适应了也就没什么了。
其实，生活中还有许多像这样的“小事儿”，比如日本人外出旅行，无论走到哪里，观光后都要带上自己制造的垃圾；出去遛狗的人都会随身带上一个塑料袋，狗狗便溺后随手清理并将粪便带回家处理；还有，日本的生活垃圾由各家各户自觉分类，并按规定的日期分别扔到指定的地方„„所有这些，似乎都成了“集体无意识”的一部分。其实这就是一个习惯的问题，在没有形成习惯时，到哪儿一游后抬脚就走，但形成习惯后，就会记得检查周围有没有垃圾，看看有没有不自然的地方，有没有因自己的活动而造成环境破坏等等。人家都很自律，看到清山绿水，不忍心破坏一点儿，自己也就不好意思做“出格”的事儿了。不然的话，就等于是与社会公德作对，自己都会觉得很“另类”。
日本仙台某住宅小区的居民带着小狗散步。随身都会带一些塑料袋清理狗的粪便。
日本仙台市垃圾处理中心的分类指导样本。
若干白色塑条上分别写着具体要求，如“陶瓷器皿属于家庭垃圾”、“请将外面的
保鲜膜撕掉”、“不要混入烟头”等等。
所以，在日本呆久了，在自己做得不够好、不到位时，有人提醒了，那我就很自然地把它理解为一种善意的提醒，每次都会谢谢人家。这样久而久之，也推动了自己形成好习惯，对于什么是对的、什么是错的，也就形成了种种正常的是非观、价值观。
现在人们都爱讲什么“普世价值”，其实在日常生活中的一些小事儿上最能体现普世价值了。做好了这些小事儿，就体现出一个人的素质，体现出一个人是不是具备基本的“羞耻心”。古人说，过由心生。如果具备了基本的“羞耻心”，就能少犯错儿，即便偶尔犯了错儿，也能及时从“心”上自省，从“心”上改正。
个人的良知就是社会和企业的良知
秦：你说得太好了。“风起于青萍之末”，整个社会具有什么样的大风气，其实就取决于大多数人在对待种种小事儿时的好似不经意的态度上。如果人人都能做到“不以恶小而为之，不以善小而不为”，那这个社会在整体上就会很有生机、很有希望了。所以，这也让我觉得，其实个人的良知就是社会的良知，有时个人也不必对社会现实过于悲观，而只把自己应该做的事做到了、做好了，就是对于社会的最大贡献。
赵：“个人的良知就是社会的良知”，真的是这样！
由此联想到企业管理的问题，可以说“企业员工的良知也是企业的良知”。刚才我提到，许多日本企业里的问题都是由内部员工最先揭发出来的。对此，作为民众，会感到这个企业还是有希望的，至少企业里还有这样正直的有良心的员工。
其实员工的良知不止于此。从注重产品的质量、安全性等角度出发，能不能保证生产出的每一个产品至少都合格，从注重服务的细致性、全面性等角度出发，能不能做到对顾客耐心、真诚、童叟无欺，这些环节都体现出一个企业的员工是不是怀有良知良德、这个企业是不是保有健康向上的风气。
在日本，职业“良知”也和前面我们提到的“诚”文化有一定联系。“良知”其实就是个人发自真心的想法，而守住“良知”的最根本的一点就是心口一致、言行一致。这就是“诚实”的品格。日本社会认为，诚实应该是一个社会人的基本素质。多数企业在与合作伙伴进行商务洽谈或交易时都会首先向对方表明，一定始终如一地“诚实对应”，或者说“不昧良心地对应”，务请放心。而在市场营销或为客户服务时，市场营销人员的品格也很为顾客所看重。其中最重要的一种品格就是诚实。在日本就有这样一种现象：在推广企业的产品或服务时，有的推销员辩才无碍、夸夸其谈，反而不受欢迎，倒是那些为人低调、说话中肯、能站在客户的立场上想问题、谈看法的营销人员，更受到顾客的欢迎。因为一般顾客都认为，一个能客观和诚实地介绍自己产品的人是可以信赖的。 秦：嗯，这也是透过员工的个人良知看到企业良知的一个例子。
在市场营销方面是这样，那么在组织生产方面、在对产品质量的管理和控制等方面，是不是更能体现出日本的企业人因“知耻”而本着良知去做事的倾向呢？
赵：一点不错。日本的工业产品的质量之所以能长期保持世界一流的水平，除了日本人的精明能干、对工作认真不苟等原因以外，“羞耻文化”也可能产生
了相当大的影响。在日本以外的文化背景下，对产品质量问题人们可能会就事论事，尽可能地做好也就是了；不过在日本，上至企业的老板下到基层的操作工人，都可能抱有一种“生产出质量差的东西来就是耻辱”的观念，而正是这种观念，引导他们朝着将产品做得完美无瑕这个目标不懈努力。
秦：所以，正像您前面讲过的那样，日本企业认为质量问题无小事，如果是自己的产品出现质量问题而给顾客造成麻烦、甚至导致了人身伤亡事故，那么，作为这一产品的生产者，是难以原谅自己的。也正因如此，许多企业都规定，所有的生产记录都要保留15年！这可能也是为了避免蒙受羞辱而主动自我加压吧？真是难能可贵。
赵：是。日本的企业多抱有一种建立于“羞耻心”基础上的良知，这在很大程度上成为他们认真工作、勤于钻研的强大助推力。
不过近年来，对“羞耻文化”在日本社会中是否还像过去那样影响强大，有些人提出了质疑。原因就在于，像前面提到过的“雪印乳业”等企业那样管理混乱、欺骗消费者和隐瞒事实等行为在日本社会有日渐增多的倾向，而且更为重要的是，许多企业的价值标准已经发生了一些微妙的变化。比如，有的企业在使用过期牛奶生产点心被曝光后，企业为自己辩解说，之所以隐瞒，是因为怕重蹈“雪印”的覆辙。殊不知，这种隐瞒行为本身，就正在重蹈覆辙。所以有些日本人认为，过去那种引以为豪的“羞耻文化”，如今在一定程度上已经向着“只要不被发现就好、不被定罪就好”的“避罪文化”蜕变。这种文化不仅出现在日本的商界，而且也开始在政界和行政部门滋生、蔓延。
秦：这种分析很深刻。“羞耻文化”下的主体行为本是一种主动的选择，而“避罪文化”下的主体行为却是一种被动的选择。一个人失去了主体性，就往往以是否会被人知道、是否会被治罪等作为行为的主要基准，而变得恬不知耻。这的确令人悲哀。
日本社会对自身文化的这一番“内省”，其实值得所有国家和社会的人们借鉴。
“羞耻心”催生的“上进心”：“积极入世”和“凭实力取胜” 赵：刚才我们谈了日本企业里以至社会上普遍存在的一种建立于“羞耻心”基础上的“羞耻文化”。我觉得“羞耻心”正是日本社会和企业发展的内在动力，因为“羞耻心”催生出一种积极向上的“上进心”，而“上进心”是一个民族、一个社会前进的直接动力。
秦：那你觉得日本人的“上进心”具体体现为什么呢？
赵：“上进心”在日语里被称为“向上心”，是指一种积极向上的工作态度或人生态度。我觉得日本人的“上进心”集中体现在两点上：第一点就是对待事物比较积极、比较乐观，就是说比较“入世”的那么一种感觉。第二点就是不甘落后，好胜心强，但主张胜过别人靠自己的实力和努力，而不是空怀嫉妒或投机取巧。
“无常观”与“入世”思想的奇妙统一
秦：你说日本人具有“入世”思想，我觉得不错，不过这种“入世”有点特别，好像有点“以出世的心态做入世的事情”的意味。
在日本，人们普遍对这个世界抱有一种“无常”观，从其喜爱樱花这一点上就可略见端倪。樱花的花期那么短暂，只有一周到一旬的时间，却开得那样绚烂，风雨相摧，又匆匆忙忙地飘零而去，好像并无丝毫的留恋。而日本人就喜欢这样的樱花，并用它来比拟人生的况味。令人奇怪的是，对于人生苦短的理解这样深刻，却不妨他们对人生抱有一种奋发进取的积极态度。也许正因人生苦短，所以才要抓紧时间，努力生活和工作，以使自己的人生之花开得最美、最绚吧。
日本仙台西公园里的樱花
赵：不错，日本人是这样的。特别是近代以来，在日本社会从传统的农业社会向工商业社会转型的过程中，这种“入世”思想进一步得到发扬光大，并且成了日本工商业发展特别是制造业高度发展、以至成为超级制造大国的一种内在的驱动力。
秦：是。其实，日本在近代本来也是采取“闭关锁国”的，也是西洋人的坚船利炮逼着它打开的“国门”。而日本人一旦发现原来西洋文明那么先进、那么“厉害”，他们这种“入世”思想就具体化为一种不甘落后、不服输的精神，相信自己一定能迎头赶上，行动上就是维新变法、推行“富国强兵”，在“明治维新”以后迅速成长为现代化的强国。虽然一度陷入穷兵黩武，但第二次世界大战以后，作为战败国，日本又从废墟中迅速崛起，在迅速实现了政治民主化的同时，创造了令全世界瞩目的经济奇迹。在这种奇迹的背后，还是能看到日本民族的这种不甘落后、不服输的精神。
日本的实力从何而来：“经世致用”+“精益求精”
赵：不过，我觉得有一点很值得思考：将日本人的这种不甘落后和不服输的精神与日本国家所取得的惊人成就连接起来的，究竟是一种什么东西？你光是不甘落后、不服输，光是心里不服气肯定是不行的，总归要靠实力和努力来赶超别人才行，否则，就只能陷于空想和妄想。 秦：我觉得对于日本来说，主要是依靠了两条：一条是经世致用的科学精神，再一条就是精益求精的工作态度。而这两条都体现了高度的“上进心”。
经世致用的科学精神从娃娃开始培养
比如，随便翻翻日本的主要报纸，会发现有些词汇的出现频率很高，如“原理”、“机制”、“构造”等，这就从一个侧面反映了日本国民了解事物“既要知其然，更要知其所以然”的特性。这一特性其实早在数百年前的江户时代就已得到很好的体现。
江户时代的日本，由于实行“闭关锁国”，经济发展似乎是落后的，但那个时代的手工业非常发达，最为人们津津乐道的是机械装置的开发和制造。比如那个时代曾产生过一款非常精致的玩偶，小玩偶身着和服，笑容可掬地捧着一个托盘，身下有木轮儿，只要拧上发条就可以在桌子上来回行走移动，像侍儿一样端茶送水。这件发明即使今天看来也令人啧啧称奇，想必当年为了制造它，发明家费了不少心血。正是对事物“原理”与“机制”的执著研究，才促成了众多
发明的出现。近年来，日本的本田技研公司开发出了世界领先的两足行走机器人，标志着机器人设计制造新时代的到来，这无疑也是江户时代科学研究精神的延续。
赵：日本的机器人研究确实走在世界的前列。前一段电视上报道，本田技研所研制的机器人已经有了升级版，已经可以通过弯曲膝盖部位，登上层层楼梯了。那个动作，简直跟真人一模一样！
秦：我也看过有关的电视报道，只能说令人惊叹。
日本社会重视科学精神，其实是从娃娃抓起的。有一次，我带孩子到东京台场的日本未来科学馆去玩儿，看到有很多中小学生在门前排着长队，等待参观。一问，才知道全年当中，不管是节假日还是平日，基本上都是这样的“风景”。这就是一种以引导青少年与科学密切接触为目的的“修学旅行”。另外，日本的中小学都开有所谓“理科”和“动画手工”的课程，就是为了早早培养青少年对科学的理解，还有就是培养实际动手的能力。
位于东京台场地区的日本科学未来馆（摄影：孔丹凤）
赵：这些培养的实际效果很好。日本的小孩子看起来都很普通，但是一旦动起手来，真的很“厉害”。特别是他们都很善于思考，有创造精神。 秦：对。其实并不是说一定要成就什么前无古人的发明创造才算有创造精神，具有思考的习惯、能够对事物进行分析和归纳，就是创造的前提和基础。 在日本留学期间，我有缘结识了一位东北大学数学系的小伙子马场，整整比我小十岁。后来通过交换学习语言（他教我日语，我教他汉语），我们成了很好的朋友。马场小兄弟就有一项“绝活儿”，你要是问他一个什么问题，他就会拿出一张白纸，在上面画画儿，一边画一边解释，画完了，与这个问题有关的概念、各个概念之间的逻辑关系、前后的因果关系就都一清二楚了。而且还画得特生动、特好玩儿。有一次我问他：你个人抱有什么样的人生观？他就开始画，从一个坐在地上啼哭的小娃娃画起，经过“背上书包、考上大学、照结婚照、生儿育女、奉养老人”等阶段，最后画了一座墓，上面还飞着一个小天使„„一边画，一边讲述自己对各个阶段的看法，最后总结自己的人生观：“每个阶段该做什么就做什么就好了。” 赵：真是个有趣的小朋友。不过，好像有类似“绝活儿”的日本年轻人很多，我也遇到过一位。
有一次我到电器商店去买一部电话机，有一位二十多岁的小伙子向我推荐了一款新产品，为了让我理解这款电话的好处，他请我在一张圆桌前坐下来，然后拿来一张纸，自己坐到对面去，开始一边写一边给我讲解。开始我没觉得有什么特别，可是等他写了差不多一行字的时候，我突然惊奇地发现，他是在倒着写字！日语中有很多汉字，而且都是繁体字，笔画很多、很复杂，可他好像驾轻就熟，一点都不费劲儿。说真的，我被这个小伙子“雷”到了，简直太有才了！
秦：呵呵，是这样的。虽然这些都近于游戏，但日本的青少年大多“身怀绝技”，却是一个不争的事实。而这是从小训练的结果。无论是家庭还是学校，都注意对孩子进行动手能力和实践能力的培养，而且在培养过程中强调引导孩子做自己感兴趣的事，因为兴趣是最好的老师。孔子就说过：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”孩子乐意做什么事，就鼓励他做什么事，孩子乐此不疲，
也自然容易做出成绩。
特别是在对科学精神的培养方面，日本的家长、老师和社会各界培养孩子的方法不拘一格，总起来说，就是通过引导孩子做自己喜欢的事，慢慢培养动手动脑的能力。比如说，为了激发下一代对科学研究产生兴趣，有的家长会鼓励子女去林中捉甲虫并在家里饲养，有的老师会指导孩子用一种昆虫的粪便为原料土法制作印染，有些很有名的科学家还会“童心不泯”地提出“啄木鸟为什么不会得脑震荡”之类的问题来启发孩子们的思考。而所有这些“兴趣小组”式的活动，使孩子的逻辑思维得到训练，分析问题的能力逐渐增强，为将来具备基本的谋生手段以及从事科学研究、发明创造活动，都打下了很好的基础。 赵：嗯，在青少年教育这个问题上，日本的家庭、学校与社会配合得比较好。有些外国人、甚至不少日本人都质疑：日本的学校教育、特别是中小学教育是不是太过松弛，在知识的传授环节上是不是有些欠缺了？
但实际上，人生于世，贵在能获得安身立命之本，为了达到这个目的，掌握一些知识固然重要，但更为重要的是学会思考，掌握能够解决实际问题的能力。在这一点上，我觉得日本社会做得是比较成功、比较有借鉴意义的。
日本的教育一以贯之：以培养“实践能力”为重点
秦：不错。也可以说，在联结学习与实践这个环节上，日本教育是成功的。 不妨讲一个很实际的问题。如今，大学生“就业难”在一些国家成了很严重的问题之一。当然，关于这个问题，每个国家都有自己特殊的国情，“就业难”的原因不能一概而论。但是有一点很值得思考，那就是“教育到底是为了培养什么样的人”的问题和“教育应该怎样培养人”的问题。如果教育的内容和方法脱离了社会实践、脱离了社会需要，那么辛辛苦苦培养出来的“人才”步入社会后难有用武之地也就不足为怪了。
而日本的教育以“学以致用”作为根本目的、以培养“实践能力”作为工作重点，而且从小学到中学到大学，一直到步入社会，这个思想是一以贯之的。 这个结论并不是主观臆测的，而是确有根据。
在东北大学学习期间，我们这些硕士、博士研究生经常有机会与日本的本科学生一起进行学术研讨，我就惊奇地发现，日本大学里的大部分本科生都已具备了相当高的研究水平。而他们的高水平，体现在不仅能够联系社会现实确定研究课题，而且能够通过各种渠道收集资料，最重要的是他们中很多人都会深入到所调查的有关行业或企业，甚至通过在企业实习等手段获得实际的情况和数据，然后在获得导师的若干指导后，做出较为有理有据的研究成果来。他们的研究成果并不见得有多么高深、有多少创见，但是，这些研究体现了一种工作的能力，体现了对于社会的一种冷静认识、对于就职的一种务实态度。也许通过做这样一个毕业设计、写这样一篇毕业论文，大学生会进一步找准自己的位置，调整自己的期待，更进一步地思考如何使自己的“所学”契合社会的“所需”。而这样一种思考、研究的能力，肯定不是进入大学以后才开始培养的——那肯定来不及。所以说，一定是从小学、中学甚至从幼儿园就开始接受训练、慢慢培养而成的。
赵：你所讲的这些日本大学里的事儿，对我来说比较新鲜。不过，对这个道理我是很认同的。因为我儿子在日本的小学校读书（现在读小学一年级），对日本小学老师的教学方法，我也有一点体会，那就是：不厌其烦地启发孩子思考问
题，并鼓励孩子用自己的话表达出来，而且呢，还常常把自己降到和孩子一样的高度上，不是指导孩子，而是与孩子一起讨论问题。
秦：在这一点上，大学教授与小学老师的想法和做法倒没什么不同，其根本目的都在于发挥每个学生的主观能动性和积极性。各种教学方法无非都是为了启蒙科学精神和理性精神，并引导学生掌握科学地认识问题和解决问题的方法。正所谓“不愤不启，不悱不发”。 赵：嗯，是这样的。
大众传媒也倾力弘扬科学精神
其实，日本社会对科学精神与科学方法的启蒙活动，并不局限于家庭和学校，以社会大众为对象所做的工作也不少。在这方面，日本的媒体、特别是电视，发挥了不可估量的作用。
比如，日本电视台就有一档节目，叫“世界上最想听的课”，每期都请一些日本国内有名的科学家、教育家或研究者上节目，让他们把自己最新的研究成果以通俗易懂的方式深入浅出地介绍给观众，内容包括语言文学、艺术、数学及自然科学（日语称“理科”），五花八门，形式上也是有解说、有动画、有影像，而且经常通过实验来说明问题，非常好看，可以称得上寓教于乐。 秦：您说的这档节目我也很爱看，像一个电视小百科。 其实日本的许多电视节目都不仅追求娱乐效果，而且自觉地以科学教育为己任，而内容又不空泛，往往与日常生活密切相关，比如地震的原理、防震措施，还有科学饮食等等，让人觉得看电视不是浪费时间，而是实实在在地受益。 记得曾看过一期电视专题节目，是专门介绍以司空见惯的“塞车”现象为研究对象的“塞车学”的。说的是有关学者通过深入研究发现，塞车发生的机制并不是因为车辆过多，而是因为司机在肉眼看不出来的上坡处，仍以同样的力量踩油门，车速自然下降，而尾随车辆也随之减速，最终导致压车或塞车。对此只要在相关路段设立提示牌，提醒司机注意速度，不要使速度降下来，就能保持车流顺畅。
赵：这个结论倒是让人耳目一新。其实就是提醒人们说，有时大家都觉得理所当然的事，实际上背后另有原因。所以对任何事情都要多问见个为什么，以了解它的究竟，而不能想当然。
问题在于，有时候要搞清楚一件事到底是怎么一回事，并不容易。需要一种不屈不挠的钻研精神和精益求精的态度。
对工作抱有“虔敬之心”就能做到“精益求精”
日本的企业人就认为，当一个人开始自满，也就意味着开始大意，这种时候是非常危险的，最容易出问题、出事故。而防止出现这种情况的办法，就是时刻提醒自己，无论你怎样努力，工作上仍然可能存在问题和漏洞，只有以精益求精的态度来对待工作，才可能不断趋于完善。
秦：从这一点上，就能看出日本人的严谨态度和钻研精神。那么，在具体工作中，这一点是如何体现的呢？
赵：几乎体现在工作的每个环节、每个阶段。
比如说，日本制造企业的自动化水平很高，大部分工作都不用人工，而是在
自动生产线上完成。可是，管理者和员工在工作的时候，并不因为机器能自动生产就很放心地在一边休息，而是经常监听机器发出的声音，随时把握机器的工作状态。时间长了，很多员工听到机器的一点异样的声音，就能比较准确地判断出大约会出什么问题或者已经出了什么问题，甚至可以推断出具体是哪个部位出了问题。这对及时发现问题、减少损失、提高机器的保养水平、提高工作效率都有很大的帮助。
还有，一般的操作工被要求能熟练地进行按键操作，却不必负责机器维修，机器出了问题，会派专门的维修人员前去修理。但许多一线的工人很好学，每次出了什么问题都详细地记下来，并且向维修人员请教，把相关的知识和技能都搞得比较透彻，时间长了，对一般的故障都能自己妥当地进行处理。
秦：这就是丰田公司所提倡的“带人字边儿的自动化”吧。这种“带人字边儿的自动化”其实体现了一种人的敬业精神。我觉得，与其说日本的企业人对工作抱有热爱之情，倒不如说他们对工作怀有虔敬之心。 有一则禅宗故事说的是：
从前有一个叫光藏的年轻人，一心想成为佛像雕刻家，于是专门去拜访大德东云禅师，希望能得到若干指点，以使雕刻技艺有所长进。
想不到禅师一见到他，什么也不说，只叫他去井边汲水。看到光藏汲水的动作以后，又突然开口大骂，并赶他离开。其他弟子看到天色已晚，就为光藏求情，请求留光藏在寺中住一宿，第二天再走。
当晚三更，东云禅师派人把光藏叫到自己的禅房，温和地对他说：“也许你不知道我昨晚为什么要骂你，现在我告诉你，佛像是被人顶礼参拜的，所以雕刻佛像的人一定要有虔诚的心，才能刻画出妙相庄严。可是白天我看你汲水的时候，水都溢出桶外了，虽只是少量，却也是福德因缘所赐与的，而你竟然毫不在乎。像这样不知惜福、轻易浪费的人，怎么能够雕刻佛像呢？”
光藏听了这番训示后感动不已，并在深深反省后入门成为禅师的弟子，对佛像的雕刻技艺也日臻完美。
“虔诚的心”，就是敬业精神。岂只是雕刻佛像，无论做什么事，都应该怀有一颗虔敬心。
赵：不错。在日本，正是这种虔敬之心，使人们对工作不草率、不马虎、不应付，在工作中也不敢抱有任何侥幸心理。
众所周知，日本是一个多灾害的国家，火山、地震、海啸、台风„„严酷的自然环境使人们对大自然也生出敬畏之心，而这种敬畏又促使日本人以自己的双手筑起自我保护的“长城”：海滩上又高又长的防波堤、城市里敦实坚固的建筑物、公路两侧山崖上密布的防止山体滑坡的铁丝网、每个社区附近常备粮食和饮用水的“避难所”„„虽然终究无法做到“人定胜天”，却可以有效地防灾抗灾，尽量减少灾害带来的损失，所以日本这个国家可以说是“天灾”多而“人祸”少。
日本仙台荒滨海岸的防波堤
为什么日本“天灾多”而“人祸少”
秦：确实可以这么说，而“人祸”少是怎么实现的呢？我觉得，主要是因为
相关行业和企业对各自负责的工作不敢马虎大意，而是精益求精地做到最好。 有一个例子可以很好地说明这一点。
1995年发生在日本关西地区的“阪神大地震”造成大量高架道路垮塌，损失惨重。灾后，有关建筑专家会同施工人员一起研究加固高架桥基础的方法。无数次的实验论证表明，一般钢筋混凝土的桥桩在上下方向上的支撑力比较大，所以应对再大的纵向地震波也没有问题；不过，在横向上的强度就比较差，而恰恰是横向地震波的破坏力很大。这样一来，如何才能在横向上加固桥桩，就成了一个难题。最后，经过反复论证，决定采取将内部的钢筋一圈一圈捆起来的办法。但这样一来，钢筋缠绕在一起，混凝土又难以灌注了。研究人员并未轻易放弃这个方案，又想出了插入振动器一边振动一边灌注混凝土的方法，终于成功地加固了路基。由于方法得力，防患于未然，所以在2004年新潟县中越地震时，高速行驶的新干线列车虽然发生了脱轨事故，但由于正下方加固后的高架桥稳如泰山，所有乘客及乘务人员的伤亡数为零！
赵：这件事就让人们看到，只有认真负责地对待工作中的每一步，保证对策的制定、设计、施工等各个环节都万无一失，工作才能做得出色，才能让人放心。 秦：是啊。其实那次的新干线列车脱轨事故，表面上看来是一个失败，实际上正是铁路和列车的设计人员当初对工作精益求精，考虑了出现事故的多种可能并采取了相应措施，才拯救了后来整个列车的乘客。 赵：这话怎么讲呢？
秦：注意一下2004年的新干线脱轨事故的细节，就会发现，当时共有8节车厢脱轨，但在脱轨后车厢并没发生侧翻或倾覆，一侧的车轮正好嵌进两条铁轨之间的排雪沟（日本寒冷多雪地带的特有设计，本来也是为了冬季列车的运行安全而设计的），并且由于惯性，又以这种“骑跨在单侧铁轨上”的状态向前运行了好长一段才停下来。后来经过分析，惨烈事故之所以得以避免，主要有以下几个原因：一个就是刚才讲的，吸取了关西大地震的教训，对高架桥的桥桩仔细进行了加固，所以桥本身很坚固，没有倒下；第二个是列车之所以在一侧车轮嵌入排雪沟后滑行许久而未解体，甚至每节车厢基本形状都没有太大变化，主要是因为车厢的设计采取了从顶部到底部完全一体的设计方法，所以各个部分坚固程度一致，并且强度都比较高；最后一点，就是列车上安装的地震自动检测警报系统，在地震刚刚发生的轻微晃动阶段已经感知到，并迅速启动了紧急刹车系统，所以在列车滑动期间一直都在减速，这也在客观上降低了列车的受损程度。
日本的新型新干线列车
赵：所以，看起来虽然是偶然地、侥幸地逃脱了事故，但实际上里面有很多必然的因素。日本社会整体上这种居安思危的思维方式和行动方式，是非常让人佩服的。
秦：是的。其实还不止是居安思危，他们还非常注意从失败当中学习。我们经常能听到一句话：失败是成功之母。这句话在日本体现得尤其突出。
还拿新干线脱轨事故来说，事发三年之后，日本航空铁道事故调查委员会发布了这一事故的调查报告书。对于事故的原因、应该吸取的经验教训进行了详细分析。差不多与此同时，国土交通省也成立了专门机构，提出了防止新干线列车脱轨的详细对策。
围绕这次事故，相关部门提出了两条原则：一是“必须考虑在列车脱轨确实难以避免的紧急情况（比如地震）下，为此，必须通过改进铁道设施和车辆等，防止列车大幅度脱离铁轨，以尽量减少损失”，二是“有必要继续加固铁道路基及桥梁等，使其达到更高的抗震强度”。
基于这两条原则，在国土交通省的指导下，日本重要的铁道运输企业——东日本旅客铁道株式会社公布了具体的对应措施：一是为防止脱轨后列车大幅度脱离轨道，在车辆下部的两侧安装金属制的倒“L”型防护部件，正好虚卡在铁轨的外侧；二是配合第一条，进一步加固铁轨的各接口部，以防止轨道受到脱轨后车轮的碰撞而轻易断裂；三是进一步加固车辆本身；四是为了使紧急制动更迅速，在车辆上安装停电感知装置。
赵：这些都是专业技术性的问题，即使对此不能完全理解，却足以看出日本的国家职能部门和企业从失败中学到了多少东西！ 秦：是啊。日本社会和企业的这种“以失败为师”的态度，确实很值得学习。近年来，有的日本学者甚至提出了“失败学”这样一个概念，并且还写成了专著，提示人们更加关注失败，从失败中吸取教训、寻求启示。 赵：想来应该是本很好看的书。
其实一个人、一个企业、一个社会，如果时时能积极地面对自己的失败，而不是在遇到失败时一味气馁和逃避，那么这个人、这个企业或这个社会，就获得了不断进步的机会，获得了持续发展的动力。 秦：嗯，能够积极面对失败，认真研究失败，从失败中不断学习，就是有“上进心”的最好体现。
亲历日本企业管理 尾声
作者：JPSOCIETY 提交日期：2010-1-24 19:18:00
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尾声：“经世致用”是中国传统文化与现代企业管理的共同价值取向
在日本或韩国，只要一提起孔子，很多人都会肃然起敬——他们为孔子的思想所折服，可算得上是孔子的“粉丝”。其实，以东北亚这两个国家为代表的许多外国，其文化都深受以儒学为代表的中国传统思想的影响，特别是“仁、义、礼、智、信”这五个字所包含的文化精神，直到今天仍然保留着相当的流风余韵，甚至与这些国家的现代化建设相辅相成，颇有些发扬光大的意味。所谓“桃李不言，下自成蹊”，咱们老祖宗的东西实在是经得起时间的考验，称得上“历久而弥新”了。
而在企业管理以至社会管理方面，这些国家对于中国传统文化精神的借鉴与吸收也是比较显著的。日前，与日本日立集团的一位高层董事进行交流，他也认为，日本企业的管理和运营中确实渗透着许多儒家的思想和理念，而且认为，企业越是发展，社会越是进步，这些思想和理念就越能显发其独特的价值。 那么，这位先生所指的“独特的价值”是什么呢？ 其实，以儒家思想为代表的中国传统文化与现代企业管理之间有一个共同的价值取向，就是“经世致用”。正是由于中国传统文化具有极强的“经世致用”
性，才保证了其生命力古今一如。 就中国的哲学与思想来看，儒学是中国传统文化的精粹这一说法似乎无可争议。其原因大概在于儒学最能体现经世致用性。将儒释道三家进行比，一般认为道与佛是出世的，而儒是入世的；道与佛多是讲无为的道理，而儒主要讲有为的道理，有时还强调“明知不可为而为之”。虽然道或佛的道理对于人生来说也颇为有益，但相比之下，儒学更实际、更贴近生活，更有利于人生与社会。由于世间的事情一定要按照世间的法则去做，所以做企业也好，干事业也好，儒家所倡导的积极入世的精神刚好适用。
儒学是讲“体用双修”的，其体就是以“仁者，爱人”为核心的“仁”的思想。孔子说颜回“三月不违仁”，这是很高的评价。“仁”还可以从“爱人”这一核心思想生 发出诸如“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”、 “君子喻于义”、“做人要正直”等等，并在此基础上进而引申出爱他人、爱社会、爱国家、爱世界。儒家认为，一个人无论抱有多么高远的经世济民的理想，要实现它都要从重视个人的道德修养开始，内省自修，推己及人，这就是所谓的“性命之学”。即便是在法治思想盛行的今天，基于个人内在修养的道德力量对于推动社会的和平与进步仍然是不可忽视的。这正如孔子所指出的那样：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 从日本社会来看，它也非常重视这种“德”与“礼”的教化，形成了一种“知耻”的文化氛围。日本企业也普遍重视对员工进行潜移默化的“心”的教育，在人性化关怀的基础上引导员工爱本职、爱企业、爱顾客、爱社会，让员工真心诚意地做人、平心静气地做事。正像松下电器所强调的那样：事业成败从根本上取决于人，要想“成事”先须“成人”。这一点正是日本许多成功企业经久不衰的“秘诀”所在。
“仁”的思想也是讲“用”的。在应用“仁”时，儒家主张中庸，即所谓的中道。孔子说“中庸之为德，其至矣乎！”所谓“过犹不及”就是要取中道，执两而用中。至于“用中”的具体方法，正如孔子对学生所说的那样，“吾有知乎哉？无知也。有鄙夫问于我，空空如也。我叩其两端而竭焉”。本来心中是“空空如也”，是没有什么先入之见的，但因为善于从正反两个方面叩问，所以就能将自己不明白的事了解得清清楚楚了。圣人之所以为“圣”，如此而已。关于这一点，道家的老子也说“多闻数穷，不如守中”。“用中”其实就是一种客观公正的处世抑或处事的态度和方法：不走极端，追求和谐。
而要将儒学的道理转化为能够指导和影响个人与社会生活的东西，还离不开“变通”，这就是《周易》所讲的道理。这部著作“远取诸物，近取诸身”，用一套高度凝练的如精灵般的符号生动地演示了自然的消长、社会的盛衰、人事的兴替，说明了“只有变才唯一不变”的真理，而在为人、治国、做企业时，也只有见微知著、不断变革，才能顺天应人、与时俱进。明代大学者、著名社会实践家王守仁先生将“变通”的思想糅到传统的儒学中，提倡从实际出发，基于实际条件并尽可能地创造条件实现“仁”的理想。这就是所谓的“知行合一”、所谓“运用之妙，存乎一心”的“心学”。
企业管理也是“运用之妙，存乎一心”的。
日本企业的经营管理一般不走极端路线，所以看起来都是平平淡淡的。这正是他们强调规范、强调各部门之间、员工之间密切协作的结果。正是由于企业守中正、求和谐，其发展才是坚实的和可持续的。 但就在这种看似平淡无奇的管理模式下，日本企业的变革与创新却从未停息
过。这既包括技术革新，也包括制度创新，而且都卓有成效。因为这些创新都建立在坚实的基础之上，就是说，企业上下既能坚持一以贯之的经典做法，又能抱着一种建设性的心态，在实践中不断发现新情况，解决新问题，使一切经典做法成为一个活的、开放的系统。
围绕日本企业管理完成了漫谈式的对话以后，我们有一点共同的感受：有些东西仅仅知道是没有用的，关键在于既能知、也能行。有句话说：他山之石，可以攻玉。但有时人们不免将自家的玉看作石头，或者没把自家的玉当玉来用，这就很可惜了。看传统文化精神在日本企业管理中的运用，也许可以让我们更好地认识自家的珍宝，更好地运用自家的珍宝，可以激励我们从伟大的先人那里重新发现一些能够使自己变得更加充实、更加诚信、更加团结、更加冷静、更有秩序、也更能胸怀天下的经世致用的东西。
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