基于大数据技术的电商企业供应链成本控制问题研究——以京东为例

本 科 毕 业 论 文

题目 基于大数据技术的电商企业供应链成本 控制问题研究——以京东为例

院 别 经济学院 专 业 会计学 学生姓名 赵洁 学 号 013140128 指导教师 安存红 职 称 副教授

2018 年 4 月15日

本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书

毕业论文 （设计）题目 学生姓名 指导老师 所在院别 基于大数据技术的电商企业供应链成本控制问题研究——以京东为例 赵洁 专业 安存红 会计学 学号 013140128 职称 副教授 经济学院 诚信承诺 本人慎重承诺和声明： 我承诺在毕业论文（设计）活动中遵守学校有关规定，恪守学术规范，在本人的毕业论文中不剽窃、抄袭他人的学术观点、思想和成果，不篡改研究数据，如有违规行为发生，我愿承担一切责任，接受学校的处理。 学生（签名）： 年 月 日 中国地质大学长城学院毕业论文任务书

学生姓名 指导教师 毕业论文题目 赵洁 安存红 学 号 职 称 013140128 副教授 专业班级 单 位 会计学一班 中国地质大学长城学院 基于大数据技术的电商企业供应链成本控制问题研究——以京东为例 毕业论文主要内容和要求： 主要内容：本文主要分析大数据技术在电商进展中成本控制的问题，通过分析大量的大数据技术的应用案例，构建出对于电商企业具有普遍适用性的运用大数据技术进行各项成本控制的应用模式。进行案例分析，对京东集团运用大数据技术进行成本控制进行分析：介绍了京东集团的基本情况和成本构成；分析京东集团运用大数据技术进行成本控制的措施；最终分析了京东运用大数据技术进行成本控制的效果，进一步验证了供应链应用研究的有效性。 要求：论文撰写要求思路清楚、内容充实、论点明确，论据充分，论证严密，语言通顺。撰写论文前应首先阅读相关的研究资料，掌握学术前沿动态，对相关理论著作要很好的把握，提高理论水平及思想深度。根据开题报告和老师提出的意见对论文提纲进行修改，确定大纲后专注撰写毕业论文。撰写论文结束后要根据老师的修改意见，专注反复的修改论文，并按照要求参加毕业论文的答辩，严格按照论文进度安排进行论文的写作。论文的格式、字数等撰写方面的要求参照《中国地质大学长城学院毕业论文（设计）撰写规范》。 毕业论文主要参考资料： [1] 廖建新. 大数据技术的应用现状与展望[J].电信科学，2015,(07): 7-18. [2] 程平，徐云云.大数据时代基于云会计的企业库存治理研究[J]. 会计之友， 2015,(06): 134-136. [3] 黄华.大数据环境下中小企业采购成本控制策略[J]. 企业改革与治理， 2016, (03): 131-132. [4] 尚海龙．推动 O2O, 探究大数据—访京东商城副总裁兼家电事业部总经理闫小兵[J].中国电 器，2015,(4): 42. [5] 马林芳,乔新欢．京东集团基于价值链的全方位成本治理[J].财务与会计，2015,(7)22-24. [6] 程平,张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友,2015,(16)：133-136. [7] 程平,王晓江.大数据、云会计时代的企业财务决策研究［J］.会计之友，2015,(2):134-136. [8] 亢樱青．走进京东数据化运营: 怎样才能做出爆款[J]．跨界商学院,2016, 92-93. [9] 蒋蔚 .基于供应链的电子商务企业成本控制研究[D].西南石油大学,2014 [10] 李学芸，吴江，李琛 .大数据成就采购新优势[J]. 首席财务官, 2014,(9): 78-81. [11] 何伟明，何佳欢．阿里巴巴与京东进展战略及融资路径的分析[N]．吉林省经济治理干部学院学报,2015,(4). [12] Michel•Roberto. Success with Last Mile starts early[J]. Logistics Management , 2015, (4):46-49. 毕业论文应完成的主要工作： 1． 利用中国知网、维普、万方等数据库完成与毕业论文相关内容的论文的检索；利用图书馆的图书资源查阅相关的理论内容；充分的利用互联网进行资料的检索收集。 2． 与实习相关的选题要注意在实习过程中观察收集相关的数据。 3． 专注撰写开题报告，并对开题报告中指导教师所提出的意见进行修改。 4． 专注撰写论文，并根据指导教师的意见进行修改。 5． 论文定稿之后，按照要求进行毕业论文的答辩。 毕业论文进度安排： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 毕业论文各阶段内容 确定毕业论文的选题，收集资料，整理资料，完成论文的任务书。 编写论文提纲，撰写开题报告，进行开题，并完成开题答辩。 进一步查找资料，作社会调查。 撰写论文，完成第一稿，并交指导教师。 指导教师阅改论文。 修改论文，完成第二稿，并交指导教师。 指导教师阅改论文，完成中期检查表。 修改论文，完成第三稿，并交指导教师。 指导教师阅改论文，并返还学生，修改后马上交指导教师。 专家评阅。 毕业论文答辩。 评定学生最终论文成绩，评出院内优秀论文。 时间安排 2017-10-26至2017-11-10 2017-11-10至2017-11-25 2017-11-26至2018-1-10 2018-1-11至2018-1-31 2018-2-1至2018-2-14 2018-2-15至2018-2-29 2018-3-1至2018-3-15 2018-3-16至2018-4-1 2018-4-2至2018-4-15 2018-4-16至2018-4-30 2018-5-1至2018-5-15 2018-5-16至2018-5-31 备注 课题信息： 课题性质： 设计□ 论文√ 课题来源： 教学√ 科研□ 生产□ 其它□ 发出任务书日期： 指导教师签名： 年 月 日 教研室意见： 教研室主任签名： 年 月 日 学生签名：

中国地质大学长城学院毕业论文开题报告

学生姓名 指导教师 课题性质 毕业论文题目 赵洁 安存红 学 号 职 称 013140128 副教授 课题来源 专业班级 单 位 2014级会计学1班 中国地质大学长城学院 设计□ 论文√ 科研□ 教学√ 生产□ 其它□ 基于大数据技术的电商企业供应链成本控制问题研究——以京东为例 开题报告（阐述课题的目的、意义、研究现状、研究内容、研究方案、进度安排、预期结果、参考文献等） 一、论文研究的目的、意义 1．研究目的：随着我国经济科技的高速进展，互联网的利用率大大超出了人们的预期，使得电子商务迅猛进展，从而产生了大量的数据，合理的利用数据信息使成本控制更加数字化、智能化， 但传统的成本核算方法已远远达不到企业进展的需要，为了实现精细化核算以及增加竞争力，企业开始引进更先进的成本治理方法，逐步考虑将大数据技术融入到供应链成本核算体系的构建中。本文阐述在大数据技术支持下电商在成本控制的问题研究基础上，进一步提出完善和进展大数据技术中电商成本控制的对策，以达到电商企业在竞争中立足的目的。 2． 研究意义： （1）理论意义：可以丰富大数据技术在成本控制方面的理论依据，深化对于大数据技术理论及成本控制理论的理解，更好的对于大数据时代的成本控制新思路作出解读。在具体实践活动中也可以为企业提供全新的思路，为成本控制方法提供更多的选择，以期获得一个更加全面更加适应形势的成本控制及大数据理论的进步。 （2）现实意义：实践意义上来讲，可以将该理论用于实践，丰富成本控制的方法，完善成本控制的过程。而且因为基于大数据技术，无论是数据的时效性还是准时性方面都有了长足的进步，这对于企业控制成本来说是极其重要的，可以供类似的企业参考，为以后的大数据平台构建提供经验指导。 二、研究现状 1．国外研究现状： Grieger Martin(2003)谈论了影响企业供应链治理的电子商务的运用。Chris Dubelar（2010）研究了供应链治理和竞争力对电子商务企业成本的影响,依据供应链理论分析了几种成本控制方法的有效性，认为目标成本法的运用应该得到重视。Michel·Roberto（2015）认为未来电商之间的竞争将是物流的竞争，搜索位置的定位成本，分销网络结构直接影响着配送的成本和效率，并给出了物联网的设想。 2．国内研究现状： 文勇（2012）借助大数据挖掘技术构建出了 ERP 采购治理系统中的成本控制模型。程平（2015）构建出一个企业库存治理框架模型，主要包括物联网、云会计平台、大数据分析中心、库存治理等核心模块，详细论述了从入库、调拨到出库等环节的运作方式。黄华（2016）分析了现阶段企业采购主要存在的问题以及大数据时代下企业采购治理活动的特征, 最终提出了企业如何利用大数据技术来降低采购成本的措施。 综合国内外的文献资料可以看出，对于供应链成本控制的研究已趋于成熟，目前也已将供应链思想与目标成本法，作业成本法等成本控制方法有机地结合起来；从大数据技术的应用领域来看，目前专家学者在成本控制领域，将大数据技术与电子商务联络在一起。 三、研究内容 1前言 2大数据技术中电商供应链成本控制的概述 2.1大数据技术的概念 2.2供应链成本控制的概念 2.3供应链成本控制的方法 3京东集团成本控制的现状 3.1京东集团概况 3.2京东集团在供应链成本控制方面的现状 4京东集团在供应链成本控制中出现的问题及原因 4.1货物采购环节中信息失真 4.2供应链库存治理环节信息传递系统落后 4.3企业在销售环节中对市场把控不到位 4.4物流运输环节中现代化运营水平落后 5利用大数据技术改进京东集团成本控制问题的措施 5.1利用大数据技术在货物采购中达到信息共享 5.2大数据技术在库存治理各阶段中的有效利用 5.3利用大数据保障销售运营 5.4利用大数据技术打造标准化现代物流 6结论 四、研究方案 1．利用中国知网、维普、万方等数据库完成与毕业论文相关内容的论文的检索；利用图书馆的图书资源查阅相关的理论内容；充分的利用互联网进行资料的检索收集。 2．通过案例分析法，文献资料法，归纳总结法，为论文提供可靠地依据，完成对大数据技术在电商供应链成本控制中的应用研究。 五、进度安排 1．确定毕业论文的选题，收集资料，整理资料，完成论文的任务书，2017-10-26至2017-11-10。 2．编写论文提纲，撰写开题报告，进行开题，并完成开题答辩，2017-11-10至2017-11-25。 3．进一步查找资料，作社会调查，2017-11-26至2018-1-10。 4．撰写论文，完成第一稿，并交指导教师，2018-1-11至2018-1-31。 5．指导教师阅改论文，2018-2-1至2018-2-14。 6．修改论文，完成第二稿，并交指导教师，2018-2-15至2018-2-29。 7．指导教师阅改论文，完成中期检查表，2018-3-1至2018-3-15。 8．修改论文，完成第三稿，并交指导教师，2018-3-16至2018-4-1。 9．指导教师阅改论文，并返还学生，修改后马上交指导教师，2018-4-2至2018-4-15。 10．专家评阅，2018-4-16至2018-4-30。 11．毕业论文答辩，2018-5-1至2018-5-15。 12．评定学生最终论文成绩，评出院内优秀论文，2018-5-16至2018-5-31。 六、预期结果 通过加强对大数据技术合理的分析利用，让其技术在电子商务的成本控制中发挥重要作用。 七、参考文献 [1] 廖建新. 大数据技术的应用现状与展望[J].电信科学，2015,(07): 7-18. [2] 程平，徐云云.大数据时代基于云会计的企业库存治理研究[J]. 会计之友， 2015,(06): 134-136. [3] 黄华.大数据环境下中小企业采购成本控制策略[J]. 企业改革与治理， 2016, (03): 131-132. [4] 尚海龙．推动 O2O, 探究大数据—访京东商城副总裁兼家电事业部总经理闫小兵[J].中国电 器，2015,(4): 42. [5] 马林芳,乔新欢．京东集团基于价值链的全方位成本治理[J].财务与会计，2015,(7)22-24. [6] 程平,张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友,2015,(16)：133-136. [7] 程平,王晓江.大数据、云会计时代的企业财务决策研究［J］.会计之友，2015,(2):134-136. [8] 亢樱青．走进京东数据化运营: 怎样才能做出爆款[J]．跨界商学院,2016, 92-93. [9] 蒋蔚 .基于供应链的电子商务企业成本控制研究[D].西南石油大学,2014 [10] 李学芸，吴江，李琛 .大数据成就采购新优势[J]. 首席财务官, 2014,(9): 78-81. [11] 何伟明，何佳欢．阿里巴巴与京东进展战略及融资路径的分析[N]．吉林省经济治理干部学院学报,2015,(4). [12] Michel•Roberto. Success with Last Mile starts early[J]. Logistics Management , 2015, (4):46-49. 指导教师意见： 指导教师签名： 年 月 日 教研室意见： 审查结果： 同 意□ 不 同 意□ 教研室主任签名： 年 月 日

中国地质大学长城学院 本科毕业论文文献综述

院 别： 经济学院 专 业： 会计学 姓 名： 赵洁 学 号： 013140128

2018 年 4 月 15 日

John

Holdren，Jeffrey

Zients，Ernest

J.Moniz.（2014）在《BIG

DATA:

Seizing

Opportunity，Preserving

Values 》中主要协商了大数据技术在公共部门和私营部门的应用，以及在大数据时代下如何爱护私人的隐私。

Michel·Roberto（2015）在《Success

with

Last

Mile

starts

early》中认为未来电商之间的竞争将是物流的竞争，搜索位置的定位成本，分销网络结构直接影

响着配送的成本和效率，并给出了物联网的设想。

廖建新（2015）在《大数据技术的应用现状与展望》中梳理了大数据研究的4

项关键技术：“数据的采集、预处理与存储”、“数据的分析与挖掘”、“ 数据的隐私与爱护”、“数据中心体系结构

”，挖掘和展示了国内外大

数据研究的热点，以期对该领域的研究有一个系统而全面的认识。从处理平台、分析产品、标准化3个方面介绍了大数据技术应用的现状，并列举了大数据现有的产品应用及各行业 应用案例。最终，从大数据的分析策略、深度学习、隐私爱护和数据质量几个方面揭示了 大数据研究存在的挑战和机遇，以期为后续大数据技术应用的进展提供参考。

程平，徐云云（2015）在《大数据时代基于云会计的企业库存治理研究》中指出库存治理作为企业生产、打算和控制的基础，为企业的生产治理和成本控制提供重要依据。基于云会计的物联网和

大数据技术能为企业搜集、分析、处理前端数据，对企业科学、高效的库存治理提供支持。在分析大数据时代云会计对企业库存管

理在治理成本、控制系统和治理水平等方面影响的基础上，结合大数据、云会计和物联网的技术特征，构建了一个包括物联网、云会计平台、大数据分析中心、库存治理等核心组成模块的企业库存治理框架模型，详细阐述了入库、调拨、出库等库存治理环节的 运作方式。

黄华（2016）在《大数据环境下中小企业采购成本控制策略》中指出随着互联网技术的进展和不断完善，大数据时代真正来临，企业在采购治理活动过程中，一定将企业采购治理与大数据相

结合，采取最优的采购策略和物流运输方式，并通过大数据结合企

业采购历史状况，分析采购供应链渠道、质量、价格等信息，利用 大数据工具和手段收集加工处理各种数据，这样才能使企业在激烈 的竞争环境中降低企业采购成本，为企业获得更多的利润。文中简 要介绍了当前企业采购主要存在的问题，分析大数据时代企业采购 治理活动的特征，最终探讨大数据环境下企业降低采购成本措施。

程平，张卢（2015）在《大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制》中分析了大数据时代云会计对生产制造企业成本的控制体系、关键控制点、成本计算周期等方面影响的基础上，基于大数据和云会计技术，构建了一个覆盖采购、物流、库存治理、生产和销售等企业价值链关键环节的成本控制框架模型，并具体阐述

了大数据和云会计在这些关键环节中的应用，期望为生产制造企业的成本控制提供一种新的思路。

亢樱青（2016）在《走进京东数据化运营:

怎样才能做出爆款》中指出21世纪数据是最值钱的。爆款不是拍脑袋想出来的，是根据数据研究出来的。 当下大数据不仅已经渗透到我们日常生活的方方面面，如何通过数据化运营吸引更多 消费者也是各大电商们紧密关注的话题。

何伟明，何佳欢（2015）在《阿里巴巴与京东进展战略及融资路径的分析》中指出随着互联网的普及和信息技术的进展，电子商务行业在我国进展得如火如荼。阿里巴巴集团和京东商城是我国电子商务领域的两大巨头，代表着通过平台模式营运与通过自营模式营运两种不用方式的电子商务企业，其进展战略及融资模式不同，但同样面临着其他电商的竞争，最终的商战鹿死谁手尚未可知。

综合国内外的文献资料可以看出，对于供应链成本控制的研究已趋于成熟，从大数据 技术的应用领域来看，目前专家学者的注意力正在有意识的转移到成本控制领域中来，但研究大多集中在信息，营销，搜索引擎等热门领域。只有少数的学者将大数据技术与电子商务联络在一起。

基于大数据技术的电商企业供应链成本控制问题研究 ——

以京东为例

摘要

伴随着当今信息社会的进展，数据的规模呈爆炸式的增长，不管是公司企业还是国家都通过各种方式积存了大量关于成本相关的数据。遗憾的是目前的成本控制的方法思路，多是按照以前的财务治理的思想，利用财务治理中的基本公式来具体分析不同的业务问题，缺乏与时俱进的、科学智能的分析方法。随着大数据时代的到来，无法利用大数据给自己带来价值，意味着它将被淘汰，因此我们一定抓住这一机遇，使大数据服务于企业的需求。使大数据的应用成为公司的无形资产。本文对国内外大数据技术和成本控制理论进行了简洁的分析。通过案例分析，进一步验证了成本控制的有效性，此举有利于今后大数据技术应用于电子商务企业的进展，对未来实施成本控制提供了方法和经验的指导。

关键词：大数据技术；供应链；成本控制

ABSTRACT

With the development of the information society today, the scale of data has exploded, and both the corporate and national governments have accumulated a large amount of cost-related data through various means. Unfortunately, the current method of cost control, mostly in accordance with the previous idea of financial management, the use of financial management in the basic formula to specifically analyze different business issues, lack of advancing with the scientific and intelligent analysis methods. With the arrival of the big data era, the inability to use big data to bring value to itself means that it will be eliminated. Therefore, we must seize this opportunity to make Big Data serve the needs of enterprises. Make the application of big data become the company's intangible assets. This article makes a simple analysis of domestic and international big data technology and cost control theory. Through case studies, the effectiveness of cost control is further verified. This move is beneficial to the future application of big data technology to the development of e-commerce companies, and provides guidance on methods and experiences for future implementation of cost control.

Key words: Big Data Technology; Supply Chain；Cost Control

目 录

1 前言 .......................................................................................................................................................... 1 2 大数据技术中电商供应链成本控制的概述 ........................................................................................... 2 2.1大数据技术的概念 ................................................................................................................................. 2 2.2 供应链成本控制的概念 ........................................................................................................................ 2 2.3 供应链成本控制的方法 ........................................................................................................................ 2 3京东集团成本控制的现状 ........................................................................................................................ 3 3.1京东集团概况......................................................................................................................................... 3 3.2京东集团在供应链成本控制方面的现状 ............................................................................................. 3 4京东集团在供应链成本控制中出现的问题及原因 ................................................................................ 3 4.1 货物采购环节中信息失真 .................................................................................................................... 3 4.2 供应链库存治理环节信息传递系统落后 ............................................................................................ 4 4.3 企业在销售环节中对市场把控不到位 ................................................................................................ 4 4.4 物流运输环节中现代化运营水平落后 ................................................................................................ 4 5利用大数据技术改进京东集团供应链成本控制问题的措施 ................................................................ 5 5.1 利用大数据技术在货物采购中达到信息共享 .................................................................................... 5 5.2 大数据技术在库存治理各阶段的有效利用. ....................................................................................... 6 5.3 利用大数据保障销售运营 .................................................................................................................... 7 5.4 利用大数据技术打造标准化现代物流 ................................................................................................ 7 6结论 ......................................................................................................................................................... 10 参考文献 ..................................................................................................................................................... 9 致谢 ........................................................................................................................................................... 12

1前 言

2005 年，雅虎公司因要解决搜索引擎的问题，引入了 Hadoop 项目，它是由多个软 件共同作用，实现了对大数据的分析功能。2008 年，美国计算机科研人员提出：大数据 的真正作用不是数据本身，但由此产生的新理念和新特点。麦肯锡的报告指出，2011，数字网络将越来越多的人链接到设备上。人们使用大量数据将导致社会生产方式和消费过剩浪潮的改变。2012年1月，瑞士达沃斯论坛公布了类似货币的数据。黄金，就像新的资产类别。2012年3月，奥巴马花了3亿元投资大数据技术，并表示未来的国家竞争力将体现在数据的占有和就其能力而言，数字主权领域将成为继领土主权之后的另一个竞争领域。2012年4月，第一家大数据处理公司在美国纳斯达克成功上市。2014，美国指出，在利用大数据带来生产力增长的同时，也需要重视对大数据结构和框架的研究，以爱护隐私和维护社会。这是公正的。互联网的使用率大大超出了人们的预期。手机作为一种移动终端，越来越多地出现在人们的日常生活中，随时可以随时随地访问。随着大量的数据，随着大数据时代的到来，数据的规模已经几何增长。公司或是否积存了大量的成本数据，如果不是将大量无序的数据转化为有价值的信息将使成本控制更加数字化和智能化，从而导致企业在激烈的竞争中处于弱势地位。

在当今买方市场下，物流、销售等费用越来越高，目前的成本控制方法大部分是以财务治理理论为依据，运用财务治理公式来分析业务问题，缺乏先进、智能的成本核算方法已远远超出了企业进展的需要。为了实现会计精细化，提高竞争力，公司对外开放。我们将引入更先进的成本治理方法，逐步考虑将大数据技术集成到供应链成本核算系统中。

通过对京东集团利用大数据技术进行成本控制的措施和效果进行案例分析，进一步验证了应用研究的有效性，大大提高了未来电子商务企业大规模数据的应用。数据技术提供成本控制方法和经验。随着大数据时代的到来，我们不能用大数据来给自己带来价值。这意味着我们被淘汰了。抓住这一机遇，使大数据服务成为企业的需要，让大数据应用能力成为公司的无形资产。

2 大数据技术中电商企业供应链成本控制的概述

2.1大数据技术的概念

大数据是指在采集、分析、处理和存储方面远远超过传统数据库处理的大规模数据。 一系列数据的集合，具有大量的数据、快速的数据流、多种数据类型，以及较低的值密度。 大数据技术和大数据有明显的差异。大数据需要通过大数据技术的手段来处理，从而有了可供参考的现实价值。它是适用大数据技术的，包括大规模并行处理（MPP）技术、数据挖掘技术、分布式文件技术，分布式数据库技术。

2.2 供应链成本控制的概念

供应链成本是指企业在整个供应链中对供应链的支持，如采购、生产和销售。所有费用都发生了。供应链成本治理跨越了企业内部，延伸到整个供应链。工业与商业之间的成本。基于历史成本数据和战略进展决策的供应链成本控制建立成本治理目标，在成本发生之前和期间，影响成本和成本的各种因素时间治理和预防以确保达到目标。

2.3 供应链成本控制的方法

目标成本治理。目标成本法是以顾客需求为导向，以价值工程为基础，分析产品在规划设计阶段的成本函数。但是如何治理成本，首先以市场营销和竞争为基础前提，来确定产品市场销售价，然后以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。

作业成本治理。《作业成本法》的指导思想是：“资源消耗、产品消费运营”。一种跟踪产品成本的成本治理的适应方法，用于考虑各种产品的总成本和单位成本。

责任成本控制。责任成本是指由责任中心划分的成本，由公司承担。责任成本制度是以公司的生产经营和组织结构为基础建立责任成本中心的。根据责任的归属，控制成本控制的效果，进行绩效考核，从而在各部门和具体执行者中实施成本控制责任，从而控制成本控制的有效性。它与责任人的业绩挂钩。

标准成本控制。标准成本法是成本预测控制、会计功能和反馈控制相结合形成的成本控制系统。它是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制定与成本的事前控制相联络，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联络

。

3京东集团成本控制的现状

3.1京东集团概况

在自营的电子商务的中国企业，京东排名第一。销售的产品包括家用电器、电脑、服装、手机、母亲和婴儿用品。京东集团相继成立京东商城、拍拍网、京东金融、京东智能、海外业务部，并成功于2014年5月在纳斯达克证券交易所上市，成功加入网络公司。排名前十位。

Kantar

Retail公布的“2015中国电子商务的实力排行榜”。排名主要指五个方面：公司的商业实力、战略规划和业务能力。营销水平和组织结构的合理性。京东在这次调查中的表现非常杰出。总体排名在排行榜上排名第一，2015季度第一。对中国自身的市场份额的经营B2C电子商务市场56.3%。

3.2京东集团在供应链成本控制方面的现状

从京东披露的财务报告中，可以看出京东的--运营费用包括：营业成本、履约成本、营销成本、研发费用以及一般行政费用。如下表所示。

表1 京东集团运营费用表

营业成本 履约成本 营销成本 研发成本 治理费用 合计 2014 10163144 806705 401028 183592 526006 12080475 2015 15700833 1392099 773617 345380 562712 187741 2016 22069873 2095050 1057302 538091 466338 262266 单位：万元

其中，营业成本主要包括：商品的进价,商品入库时的费用,库存减计成本,为获得在线服务付出的成本。履约成本由仓储成本和配送成本组成，也就是常说的物流成本，商品入库时的成本计入在了采购成本中。由京东的财报可以看出，营销费用由下面两项组成：广告费用和其他营销相

关费用，主要用于线上线下广告及其他的营销活动。

4京东集团在供应链成本控制中出现的问题及原因

4.1 货物采购环节中信息失真

首先，货物采购的信息失去了其真实性。在电子商务环境中，购买者和供货商通过互联网相互交流信息，并用文字描述购买的内容。尽管有实物图片，但买卖双方没有亲自测试，但是一旦商品的颜色，大小和材料与实物有所差异，但商品被购买已经不能改变，所以有可能增加其他售后问题。供应商提供的部分货物符合买方的所有文字要求，实际货物可能不是所要求的产品，导致电子商务企业没有看到货物而产生的不利后果。影响下一次生产过程中的采购。

第二，是信息资源共享不足。在采购过程中，京东通常情况下在选择供应商时会通过网站进行信息扫瞄。然而，为了爱护自己的商业秘密，一些公司会以保留的方式进行信息披露。这就产生了信息的不对称性。在隐蔽的信息中，有需求者所需要的条件。当需求方没有看到他所要求的条件时，他会陆续寻觅其他供应商，从而使原供方和需求方错过合作的机会。双方都在寻觅合作伙伴来增加人力资源和时间成本。

第三，采购制度不完善。一些企业会在不完善的法律体系中机会主义地进行欺诈或有意隐瞒，给像京东这样的购买者造成巨大损失。

4.2 供应链库存治理环节信息传递系统落后

第一，供应链治理没有全面的概念要求。京东的供应链治理系统尚处于起步阶段，没有全面的供应链绩效评价指标。

第二，信息传递系统效率低。供应链库存治理强调协作和信息共享。供应链成员公司的需求预测、库存状态和生产打算都是供应库存治理的重要方面。为了快速有效地响应客户的需求，企业一定准确地将信息分发给供方公司。一旦企业之间的信息不对称，由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游供应能力和上游供应能力的实际需求，不得不自行存储更多的商品。此外，京东的信息传递系统还没有完全建立起来。供应商对客户信息的理解经常被延迟或不准确。这使得短期生产打算难以实施，供应链中的可用性和转运安排无法实现，可能会造成产品积压。

第三，供应链的不确定性。供应链库存形成的原因可以分为两类。一个是需要为生产操作建立的一般库存，另一个是建立在防止供应链中不确定性的保险库存。京东也没有能力在规划时考虑到不确定性的影响。不确定性是公司建立保险库存的主要原因。研究和跟踪不确定性对库存的

影响是供应链治理的主要挑战。

第四，库存商品失去平衡。电子商务企业的销售通常由供应商发送给卖方。库存责任属于供应商。销售完成后，卖方结算财物，但由小的电商企业掌握并分派货物。这导致了供应商增加订单数量来控制库存。

4.3 企业在销售环节中对市场把控不到位

京东这样的电商企业在进行成本控制之前，应该履行的一个重要环节是确定下自己的目标市场和客户，然而，目前京东并没有进行市场细分。主要是因为它具有大跨度、杂项业务、综合性但不专业，不形成自身的核心竞争力，不利于控制成本。同时，在营销方面，它没有主动猎取下游客户的需求信息。采取的仍是推式策略，高成本雇佣明星进行广告营销，效果差，营销成本大。

4.4 物流运输环节中现代化运营水平落后

第一，物流服务标准过高，高额的运输费用和大规模的资金投入使很多企业望而却步。由于许多边远地区地理环境恶劣，交通极不发达，物流成本高，甚至远远大于产品本身。大量的资本投资价格将使资本周转困难，降低公司抵挡危险的能力。一旦金链出现缺口，整个公司可能面临崩溃。

第二，京东很多商品流通企业信息化水平不高，共享程度低下，无法提供准时、完 整的地理位置等信息，不能进行合理规划就会导致在物流过程中发生较多的损耗成本， 导致重复运输等现象，使得运输成本居高不下。

第三，像京东这样的电子商务企业往往需要招聘更多的临时员工，每招一批临时员工，就需要对他们进行培训，但是临时工的流动率又比较高，当他们熟悉了相关业务，成为熟练工，又由于各种原因需要离职，离职后，公司因为人手不够，又需要雇佣下一批临时员工，循环往复的招聘和培训会增加培训成本和人工成本。另外，临时员工的素养和熟练程度参差不齐，即使有好的设备和技术的支持，也会因为个体差异影响运营效率，导致运营

成本的增加。

第四，物流治理的重视程度不足,由于物流治理理念的滞后，即使是京东这样的大电商也尚未认识到电子商务环境下物流治理工作的不足，致使物流治理工作难以实现科学化，物流业是多个部门之间的协同合作，各部门之间的治理理念和进展思想有待统一化，使得治理工作难以有效开展。

5利用大数据技术改进京东集团供应链成本控制问题的措施

5.1 利用大数据技术在货物采购中达到信息共享

采购环节的成本主要包括交易成本，信息成本，订货成本，商品自身成本，人工成 本。在与供应商谈判、协商、签约等一系列活动中所花费的成本即为交易成本；信息成本是指信息不对称造成的不能有效选择优质的供应商所产生的成本；订单相关的加工成本、运费、保险费和装卸费构成了订购成本。订购成本分为固定成本和变动成本。动态成本、可变成本与订单数量有关，固定成本是不随订单数量改变的成本。故此，提出以下两大点建议。

第一，与上游供应商之间的成本控制措施：首先，利用大数据的存储和挖掘功能建立供应商数据库。与供应商相关的数据应该将与供应商合作的项目信息、供应商供货的优良记录、对供应商的月度，季度，年度评价结果等包含在内。这样便利釆购人员全面了解一个供应商，增加了谈判的筹码，同时使釆购人员便利快捷地发觉可以陆续合作以及有合作潜力的供应商。然后，对供应商开放产品实时调价功能。利用大数据技术对供应商开放产品实时调价功能，公司如果的确确定了标准产品名单，就要对认证后的供应商无条件的开放，供应商同时也会对自己所销售的产品根据实际情况调整价格，竞争相对追求透明化，公开化。如果某个供应商一直未收到订单，就说明其他竞争对手的价格要低于他的价格，这个时候就要调价，如果无法再下调价格，就只能将这个合作机会拱手相让。最终再利用大数据技术实现自动补货。大数据分析预测技术可以实现自动补货，根据商品的历史销售数据，利用大数据分析预测技术预测出各个商品的库存临界值，在商品的库存达到警戒线时，系统就会选择能满足订购要求和条件的供货商进行自助下单，快速准时地补货。大数据技术的此项功能降低了消费者在下订单时出现无货现象的可能性，准时满足消费者的需要，提高消费者的中意度和体验。

第二，采购流程自身成本控制措施：首先在采购打算治理方面。可以运用大数据平台汇总物资需求，根据历史采购信息，如历史采购方式、采购量，供应商的供货速度及质量等数据，推举合理可靠的采购打算。利用大数据智能自动化治理系统实现项目、合同审批等流程的自动化，降低了订货成本和交易成本，同时利用大数据技术准确预测并算出每次订货量和订货间隔，也降低了订货成本。另外，利用大数据分析和预测技术做采购打算，既准确又快速，降低了因采纳人工来制定打算产生的人工成本。然后，采购质量的检测与反馈。要先应用大数据平台收集供另外，还可以通过间接的信息来反映出产品的质量情况，然后，在传统模式下，需要靠人工去抽查来检验商品的质量问题，而在大数据时代下，只需将商品与

WMS

进行对接，即可检验商品的质量。其次，在采购成本分析方面。企业行业应陆续制定系统数据统

计分析功能，如采购信息的对比分析，如何降低采购成本分析，分析采购成本差异的原因，以及采购价格。通过对采购比例等的分析和分析，同时采购人员需要准时输入有效的数据。从而输出更多有价值的信息数据。利用大数据实时监控和分析技术，对采购人员的采购绩效进行实时考评，对采购成本实时分析，极大地释放了人力，降低了人工成本。

5.2 大数据技术在库存治理各阶段中的有效利用

库存环节的成本由持有成本、缺货成本、客户成本和人工成本组成。库存环节主要是利用射频识别技术、电子标签技术、库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术进行成本控制，以此实现仓库自动化治理，按照存货移动的顺序分为库存需要量的预测阶段，收货治理阶段，仓储治理阶段和出库治理阶段，接下来具体分析一下。

第一，库存需要量预测阶段。通过加大对大数据技术的投入，利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段，用数据搜索和分类等工具分析消费者扫瞄记录及购买习惯，以此来预测客户最可能购买的商品，并提前将这些产品运至当地仓库，缩短了商品到达客户的时间，提高了客户体验感，降低了客户成本，同时也降低了因为缺货而产生的缺货成本。

第二，收货治理阶段。当供应商送来商品时，首先可以对其进行质量检查，由射频识别技术（RFID）识别出产品的品牌、规格、型号以及供应商的检验合格标识之后方可入库，若检验不合格，商品则会被根据自带的信息自动退给供应商，供应商自行根据合同条款退换货，然后重新经历上述流程，直至商品合格入库为止。随后，每一件合格的商品会被贴上专属二维码，上架入库。

该项措施降低了人工成本，客户成本和仓储费用（持有成本）。利用大数据技术对产品进行质检，降低了人工成本，同时不合格产品不得入库，保障了消费者权益，提高了客户中意度，降低了客户成本。利用电子标签技术给每一件商品贴上条形码标签，对号上架入库，使得仓库布局流利，使仓储空间效用最大化，降低了仓储治理成本。

第三，仓储治理阶段。利用大数据技术分析出与某件商品相关度高的其他商品，并将这些具有高度相关的商品摆放在一起，在拣货时可以提高效率，降低人工成本。同时，合理摆放商品，合理布置仓储空间，提高了仓储环节的敏捷性和精确度，使仓储空间效用最大化，降低了仓储治理成本，保证了发货或退货的正确性以及补货的准时性，提高了客户中意度，降低了客户成本。

第四，出库治理阶段。在商品入库时，工作人员会扫描商品二维码，将商品上架等信息录入到系

统中，这样，在用户下订单时，工作人员会直接根据系统记录上架取货，提高了工作效率，也降低了人工记录上架信息失误所造成的一系列麻烦，节省人力，降低人力成本。

5.3 利用大数据保障销售运营

销售成本主要产生于自营产品的销售。销售成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分，第三类是为营销每个月花费的营销费用和广告，第四类是人工成本，在未采纳大数据技术之前，需要采纳大量的人工进行市场调研，了解消费者的需求和消费趋势，应用大数据技术之后，大大降低了市场调研产生的人工成本和营销成本。根据以上分析可以得到如下解决措施。

第一，利用大数据分析技术进行销售预测。利用大数据分析技术分析用户搜索的关键词，可以预测出某种产品的销售需求和潜力。利用大数据分析技术进行销售预测，对图书的生产和出版尤为有利，借助大数据技术进行图书选题，使得图书选题更贴近广大读者的心声和需求，更加适应市场化。

第二，利用大数据挖掘技术进行营销。首先，为每一用户提供个性化服务。其次，在日常生活中，每个人都有一些需要重复购买的商品，商家可以利用大数据技术分析出用户多次购买的商品，并计算出两次购买的平均时间，定期进行推送一些性价比更高的同类商品，提升客户体验，降低营销成本。第三，通过用户的扫瞄记录，购买行为，对用户进行族群划分，将具有相似购买行为特征的用户划分为同一群体，此外，还可以应用用户画像技术对冲动型、理性型，迟疑型的消费者进行分类。最终，对评论进行数据挖掘，为商品打上各种各样不同的标签，进行更精准的营销。

5.4 利用大数据技术打造标准化现代物流

物流成本是指产品实物转移所耗费的人力、物力和财力的总和。大数据技术的应用主要是降低人工成本、运营成本、存储成本与持有成本的危险成本归于库存成本。运营成本包括运输车辆的燃料成本、提供的折旧、道路运输治理费等。它包括建筑、购买或租用仓库的费用，以及仓库治理的成本。存货成本持有成本中的危险成本是指货物的损坏、盗窃等。保险成本方面，与第三方物流系统相比，自建物流系统具有强大的优势，包括服务质量、退款退款能力和异常处理能力。本人控制、自主决策，还可以提供增值服务，如手机广告等，具有较大的决策权，从而提高客户中意度，提供更好的服务。运用大数据技术进行物流成本事中控制是指通过分析配送人员、仓

库和客户之间的地理关系，为物流人员设计出最优配送路线，提高了配送的速度，也降低了路线规划不合理带来的物流成本。以下是具体操作的措施。

第一，利用大数据分析技术预测销售量提前备库。运用大数据技术中的射频识别技术，电子标签技术，地理定位系统等对一个区域进行全面分析，从而识别出这一区域的客户密度、订单密度等，将畅销商品货架安排在优先区域，便利工作人员打包，提高效率，减少对员工时间的浪费，降低人工成本。利用大数据技术预测产品的销量，决定各仓库的运送数量，提前备货，降低盲目大量的备货产生的仓储成本。

第二，利用大数据技术进行订单任务指派。当客户填写完客户地址和联络方式完成下单时，治理员就可查询、派送该公司的订单，通过大量的对这些数据的分析，可以制定合理的人员配置方案，优化配送人员在服务区域的分布，缩短配送时间，优化配送流程，并将订单任务安排给最适当的调度处调度员，使他在一定区域内通过地理定位系统和调度员收到任务并通过手机短消息执行任务。利用大数据技术进行订单任务指派，大大降低了信息处理成本，通过大数据技术进行线路的优化，降低了人工成本和营运成本。

第三，利用大数据技术自动分拣货物。利用深度神经网络、机器学习、搜索引擎技术、地图分区等大数据技术实现全天候自动配送“采摘”。大数据技术的使用使货物快速分拣，提高了分拣效率，减少了客户等待时间，提高了客户中意度。成本控制视角下的分析这些技术的应用，提高了货物分拣自动化程度，大大提高了效率，降低了人工成本。

第四，利用大数据技术进行物流配送。包裹出库时，可以利用射频识别技术将包裹与运输车辆关联在一起，信息会被传送至后台，这样车辆在道路上行驶，后台治理人员就可以随时查询物流信息，车辆位置，甚至连供应商，采购人，进价，扫描员，打包员以及车辆停驻时间都可以查询，所以每一个商品的信息动态都可以在这套物流系统中全面地了解到。利用大数据技术进行物流配送，实时监督，实时采取补救措施，降低了商品被盗，受损的危险，故也降低了归属于存货成本中持有成本中的危险成本。

6结论

伴随着大数据时代的到来，不能利用大数据技术给自己带来价值，就意味着被淘汰， 所以要抓住此次机遇，让大数据技术真正服务于企业的需求，使大数据的应用成为现实 企业无形资产。为了解决电子商务行业的成本控制问题，本文构建了一个电子商务行业的成本控制体系。大数据技术在各种成本控制应用模式中有着广泛的应用。

运用大数据技术对京东集团的成本控制措施及应用效果进行案例研究：京东商城采纳大数据

进行成本控制的措施如下：信息共享、共赢合作、大数据实时库存治理、大数据技术精准营销、优化物流配送路径、利用大数据技术优化产品和服务。对京东运用大数据技术进行成本控制的效果进行分析：在公司层面，降低成本，提升运营效率；在消费者层面，提升用户购买体验；在提升竞争力层面，给予竞争力新的内涵。京东的应用效果进一步验证了应用模式的有效性，后续电商企业可以结合自己的实际情况对本应用模式进行调整，从而更好地运用大数据技术进行成本控制。

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致 谢

经过四年的学习，最终完成了学业。论文马上告罄，我也将离别在中国地质大学长城学院美丽的校园。回想起这几年学习的点点滴滴，感受颇多。做论文的过程，是学习和提高的过程，过程虽然辛苦，或许还有很多不尽人意的地方，但是得到的更多的是收获和进步。在论文马上完成之际，我要感谢我的论文指导教师，安存红老师提出的问题和点明的思路都使我有一种醍醐灌顶的感觉。老师严谨治学的态度，无论从格式规范、论文要点、还是文章结构，老师都不厌其烦，给予我准时的帮助，这种严谨的治学态度给了我很大的鼓舞，使我能够顺利完的成论文的写作。

在此我要感谢中国地质大学长城学院经济学院的所有老师，你们无私的奉献精神和爱岗敬业的治学态度，不仅使我对会计理论有了更进一步的理解，将理论和自己的工作相互印证。而且使我能够将学习的课本理论知识更好的应用于现实问题的分析和解决，从而提高自己的专业知识水平。

感谢在大学期间给我很多帮助的同学，在四年的学习生活里，他们不仅仅在学习上，也在日常生活中给我无私帮助，此次撰写论文，他们也提出了很多宝贵的建议和意见。最终再次感谢中国地质大学长城学院给了我宝贵的学习机会，使我能够走上一个新的平台，开始一段崭新的人生！

中国地质大学长城学院 本科毕业论文外文资料翻译

院 别： 经济学院 专 业： 会计学 姓 名： 赵洁 学 号： 013140128

2018 年 4 月 15 日

外文资料翻译译文

成本控制，也称成本治理或成本控制，是一种广泛的成本核算方法和治理技术，其共同目标是通过降低成本或至少其增长率来提高企业的成本效率。企业使用成本控制方法来监控、评估和最终提高特定区域（如部门、部门或产品线）在其操作中的效率。

业务实体的控制本质上是一种治理和监督功能。控制包括确保实体的资源和操作专注于达到既定目标、目标和打算所必需的行动。控制，持续行使，标志潜在的问题，以防止危机。它也规范了产出的数量，并为治理者提供了关于员工绩效的客观信息。治理将实际性能与预定标准进行比较，并在必要时采取行动纠正标准的差异。

关键词：成本控制、应用、控制报告、标准、战略成本控制，也称为成本治理或成本控制，是一种广泛的成本核算方法和治理技术，其共同目标是通过降低成本来提高企业的成本效率，或者至少他们的增长率。企业使用成本控制方法来监控、评估和最终提高特定领域的效率，如部门、部门或产品线。

在20世纪90年代，成本控制措施受到了美国企业的高度重视。通常采取企业重组的形式，剥离周边活动，大规模裁员，外包，成本控制战略被视为必要的，以保持或提高企业利润，保持或获得竞争优势。目标往往是在给定行业中的低成本生产商，这通常同意公司在给定价格水平下比其竞争对手获得更高的单位销售利润。

一些成本控制支持者认为，这种战略成本削减一定仔细打算，因为并非所有的成本降低技术都会产生同样的好处。在上世纪90年代的一个显著的例子中，首席执行官Albert

Dunlap因其对他所领导的公司的大幅削减成本而被昵称为“锯链铝”，尽管他大幅降低成本策略，但未能使境况不佳的小家电制造商日光公司恢复盈利。邓拉普解雇了数千名工人，卖掉了业务部门，但在他担当首席执行官两年的时间里，他对阳光的竞争地位和股价没有多少奉献。因此，在1998阳光董事会解雇邓拉普，失去了他的“一招”治理方法的信念。

复杂的业务需要频繁的操作信息，以便规划未来，控制当前的活动，并评估治理者、雇员和相关业务部门的过去业绩。为了成功，治理人员根据既定的目标和目标，指导其人员在企业运作中的活动。治理的指导有两种形式的控制：

(1)BEG的治理和监督，（2）绩效评估。

行为治理涉及员工的态度和行为。虽然员工行为最终影响成功，但行为治理涉及某些不适用于会计控制功能的问题和假设。另一方面，绩效评估通过比较企业结果的实际结果与成功的预定标准来衡量员工的行为结果。通过这种方式，治理者识别出它需要最大化的优势，以及它试图纠正的弱点。这种评价和补救的过程被称为成本控制。

成本控制是一个连续的过程，从拟议的年度预算开始。预算有助于：（1）组织和协调生产、销售、安排、服务和行政职能；（2）最大限度地利用现有的机会。随着财政年度的进展，治理层将实际结果与预算中的预测结果进行比较，并将其纳入新打算中。

控制是指治理者努力影响负责执行任务、招致成本和产生收入的个人的行动。

治理是一个两阶段的过程：打算是指治理者打算和要求人们执行的方式，而控制则是指用来确定实际性能是否符合这些打算的程序。通过预算过程和会计控制，治理建立公司总体目标，确定责任中心，确定每个责任中心的具体目标，并设计报告和评价的程序和标准。

预算将业务划分为其组成部分或中心，责任方发起和控制行动。责任中心代表适用的组织单位、职能、部门和部门。一般来说，一个单独的负责人负责责任中心，如果不完整的话，对中心

J.

内的人或过程的活动进行控制，并控制其活动的结果。成本中心只负责费用，也就是说，它们不能产生收入。实例包括会计部门、人力资源部门和提供内部服务的业务的类似领域。利润中心承担收入和费用两方面的责任。例如，产品线或自主业务单元可能被认为是利润中心。如果利润中心有自己的资产，它也可以被认为是一个投资中心，可以确定投资回报。责任中心的使用同意治理者设计控制报告来确定责任，从而帮助利润打算。

预算还规定了标准，以指示每个负责人或决策单元预期的活动水平，以及责任方在实现该活动水平时应使用的资源量。预算建立责任中心，委派随之而来的责任，并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种类型的控制机制：前馈：在行动点（决策点）提供控制的基础；和反馈：为实现控制后的有效性提供基础。

治理层的作用是为公司未来的前景和未来的进展提供前瞻性的意见，并作出明确的决定，协调和指导员工的活动。治理层还负责收集、记录和评估反馈程序的开发。因此，有效的治理控制是通过人格的力量引导和说服，提供和维持适当的培训、打算和资源，并通过评估和反馈来提高质量和结果。

控制报告是告诉治理者关于实体活动的信息报告。治理要求只控制内部使用的报告，因此，指导会计部门制定定制的报告格式。会计为治理提供了一种设计来检测需要调查的改变。此外，治理还涉及传统报表，如损益表和资金报表，以及一般经济和特定行业的外部报告。然后，控制报告需要提供足够数量的信息，以便治理层可以从原始预算中确定任何成本差异的原因。一个好的控制报告通过将治理的注意力集中在那些实际性能与标准显著不同的项目中突出了重要的信息。由于关键成功因素在类型和数量上发生改变，会计在必要时修改控制报告。会计还改变了控制报告所涵盖的控制期，包括治理可以采取有用的补救措施的时期。此外，会计会准时公布控制报告，使治理层有足够的时间在下一份报告的公布前采取行动。

治理者们在达到预算所设定的目标时表现得很好。在利润方面，治理者在收入不断超过支出的程度上取得成功。在应用下面的简洁公式时，治理者，尤其是那些操作人员，意识到他们比支出更能控制开支。虽然他们不能预测实际销售的时间和数量，但他们可以确定他们的大部分资源的利用率，也就是说，它们可以影响成本方面。因此，对治理者绩效及其运作的评价是成本控制。出于成本控制的目的，预算提供标准成本。随着治理层制定预算，它制定了一个路线图来指导其努力。它陈述了关于经济、市场动态、销售力的能力和提供适当产品数量和质量的能力之间的相互关系和相互作用的若干假设。会计在所有的打算和控制中都起着关键的作用。它在四个关键领域：（1）数据收集，（2）数据分析，（3）预算控制和治理，和（4）合并和审查。

会计师在设计和确保对规划过程的程序方面的支持方面起着关键的作用。此外，他们设计和分发表格，收集和预订业务的各个方面的详细数据。虽然运营经理有打算的主要责任，会计汇编

和协调元素。会计人员对预算进行可行性和盈利性分析，以确定是否符合公认的标准和惯例。治理依赖于这样的会计数据和分析，从几个成本控制方案中选择，或者治理可以指导会计专门编制报告来评估这些选项。正如链锯事件表明，所有成本可能不是可行的目标成本削减措施。例如，在大规模裁员中，公司可能会失去其人力资本的重要份额，释放那些在他们领域里是专家的老员工，更不用说在剩下的员工中士气下降了。因此，治理一定确定哪些成本具有战略意义，哪些不具有战略意义。

为了确定成本削减的战略影响，治理层一定权衡所提议的变革对企业所有领域的净影响。例如，减少直接与制造产品相关的可变成本，例如材料和运输成本，可能是获得更大利润增量的关键。然而，治理层也一定考虑是否在生产上节省资金，危及其他战略利益，如质量或上市时间。如果一个更廉价的材料或运输系统负面影响其他战略变量，名义成本节省可能不利于公司在更大的画面，例如，它可能会失去销售。在这种情况下，治理者需要纪律不要将短期储蓄置于长期利益之上。

成本控制的一个趋势是缩小企业责任中心的重点，从而将一些成本控制职能转移到对他们的地区如何花钱的知识和影响最大的日常治理人员。这种做法旨在促进自底向上的成本控制措施，并鼓舞在成本治理战略上达成广泛共识。

商业实体的控制本质上是一种治理和监督功能。控制包括确保实体的资源和操作专注于达到既定目标、目标和打算所必需的行动。控制，持续行使，标志潜在的问题，以防止危机。它也规范了产出的质量和数量，并为治理者提供了关于员工绩效的客观信息。治理将实际性能与预定标准进行比较，并在必要时采取行动纠正标准的差异。

外文原文

Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accounting

methods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations.

Control of the business entity , then, is essentially a managerial and supervisory function .Control consists of those actions necessary to assure that the entity’s resources and operations are focused on attaining established objectives , goals and plans. Control, exercised continuously, flags potential problems so that crises may be prevented. It also standardized the quantity of output , and provides managers with objective information about employee performance . Management compares actual performance to predetermined standards and takes action when necessary to correct variances from the standards.

Keywords : Cost control, Applications, Control reports, Standards, Strategic Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accounting methods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines ,with in their operations.

During the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divest ment of peripheral activities, mass lay off, out sourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserve—or boost—corporate profits and to maintain—or gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales than its competitors at a given price level.

Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed \"Chainsaw Al\" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeam's competitive position or share price in his two years as CEO. Consequently, in 1998 Sunbeam's board fired Dunlap, having lost confidence in his \"one-trick\" approach to management.

A complex business requires frequent information about operations in order to plan for the future, to control present activities, and to evaluate the past performance of managers, employees, and related business segments. To be successful, management guides the activities of its people in the operations of the business according to pre-established goal and objectives. Management’s guidance takes two forms of control:

(1) the management and supervision of be burgher , (2) the evaluation of performance.

Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes of employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesses it seeks to rectify. This process of evaluation and remedy is called cost control.

Cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget.The budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions; and (2) to take maximum advantage of available opportunities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations.

Control refers to management's effort to influence the actions of individuals who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating revenues.

Management is a two-phased process: planning refers to the way that management plans and wants people to perform, while control refers to the procedures employed to determine whether actual performance complies with these plans. Through the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines the centers of responsibility, determines specific objectives for each responsibility center, and designs procedures and standards for reporting and evaluation.

A budget segments the business into its components or centers where the responsible party initiates and controls action. Responsibility centers represent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. Generally a single individual heads the responsibility center exercising substantial, if not complete, control over the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. Cost centers are accountable only for expenses, that is, they do not generate revenue. Examples include accounting departments, human resources departments, and similar

areas of the business that provide internal services. Profit centers accept responsibility for both revenue and expenses. For example, a product line or an autonomous business unit might be considered profit centers. If the profit center has its own assets, it may also be considered an investment center, for which returns on investment can be determined. The use of responsibility centers allows management to design control reports to pinpoint accountability, thus aiding in profit planning.

A budget also sets standards to indicate the level of activity expected from each responsible person or decision unit, and the amount of resources that a responsible party should use in achieving that level of activity. A budget establishes the responsibility center, delegates the concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization.

The planning process provides for two types of control mechanisms: feed forward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); and feedback: providing a basis for measuring the effectiveness of control after implementation.

Management's role is to feed forward futuristic vision of where the company is going and how it is to get there, and to make clear decisions coordinating and directing employee activities. Management also oversees the development of procedures to collect, record, and evaluate feed back. Therefore, effective management controls results from leading people by force of personality and through persuasion; providing and maintaining proper training, planning, and resources; and improving quality and results through evaluation and feedback.

Control reports are informational reports that tell management about an entity's activities. Management requests control reports only for internal use, and, therefore, directs the accounting department to develop tailor-made reporting formats. Accounting provides management with a format designed to detect variations that need investigating. In addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and external reports on the general economy and the specific industry. Control reports, then, need to provide an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. A good control report highlights significant information by focusing management's attention on those items in which actual performance significantly differs from the standard. Because key success factors shift in type and number, accounting revises control reports when necessary. Accounting also varies the control period covered by the control report to encompass a period in which management can take useful remedial action. In addition, accounting disseminates control reports in a timely fashion to give management adequate time to act before the issuance of the next report.

Managers perform effectively when they attain the goals and objectives set by the budget. With respect to profits, managers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses. In applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize that they exercise more control over expenses than they do over revenue. While they cannot predict the timing and volume of actual sales, they can determine the utilization rate of most of their resources, that is, they can influence the cost side. Hence, the evaluation of management's performance and its operations is cost control. For cost control purposes, a budget provides standard costs. As management constructs budgets, it lays out a road map to guide its efforts. It states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales force, and its capacity to provide the proper quantity and quality of products demanded. Accounting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection, (2) data analysis, (3) budget control and administration, and (4) consolidation and review.

The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planning process. In addition, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business. Although operating managers have the main responsibility of planning, accounting compiles and coordinates the elements. Accountants subject proposed budgets to feasibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices. Management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. As the Chainsaw Al episode indicated, all costs may not be viable targets for cost-cutting measures. For instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are experts in their fields, not to mention by creating a Decline in morale among those who remain. Thus management must identify which costs have strategic significance and which do not.

To determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of the proposed change on all areas of the business. For example, reducing variable costs related directly to manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the key to greater incremental profits. However, management must also consider whether saving money on production is jeopardizing other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper material or transportation system negatively impacts other strategic variables, the nominal cost savings may not benefit the company in the bigger picture, e.g., it may lose sales. In such scenarios, managers require the discipline not to place short-term savings over long-term interests.

One trend in cost control has been toward narrowing the focus of corporate responsibility centers, and thereby shifting some of the cost control function to day-to-day managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is intended to promote bottom-up cost control measures and encourage a widespread consensus over cost management strategies.

Control of the business entity, then, is essentially a managerial and supervisory function. Control consists of those actions necessary to assure that the entity's resources and operations are focused on attaining established objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, flags potential problems so that crises may be prevented. It also standardizes the quality and quantity of output, and provides managers with objective information about employee performance. Management compares actual performance to predetermined standards and takes action when necessary to correct variances from the standards.