大庆石化公司建设工程项目投资控制

doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 大庆石化公司建设项目投资控制管理规定 大庆石化公司建设项目投资控制管理规定 建设项目投资控制管理 （修改稿） 修改稿

第一条 目的 为加强大庆石化公司建设项目投资控制， 使建设项目投 资管理更加科学化、规范化，提高建设建设项目投资效益， 依据国家现行的法律、法规及中国石油天然气股份有限公司 相关规定，结合大庆石化公司（以下简称公司）建设项目工 程管理实际情况，特制定本规定。 第二条 依据 1、 《中华人民共和国建筑法》 2、 《中华人民共和国招标投标法》 3、 《财政部 建设部关于印发<建设工程价款结算暂行办 法>的通知》 4、 《中国石油天然气股份有限公司投资管理办法（试 行） 》 5、 《中国石油天然气集团公司关于计划投资控制考核有 关问题的通知》 第三条 原则 1、 大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作应贯 彻以经济效益为中心的原则，执行国家的方针政策、法律法 规以及中国石油天然气集团公司关于投资控制管理的相关

管理制度，落实投资责任制。 2、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作要坚 持按统一领导、全面统筹、归口管理、部门协作、分块（部 门）控制的原则，从建设项目源头抓起，实行工程建设项目 全过程控制。 3、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作要理 顺流程、明晰界面、明确职责、创新手段、强化执行、严格 考核的原则，做到各负其责，全面把握建设项目投资控制管 理。 适用范围： 第四条 适用范围： 本办法适用于大庆石化公司所有建设项目。 第五条 规划处职责 1、规划处是建设项目前期工作（至可研批复）的牵头 主管部门，负责可研报告的编制、评审、批复（或上报）工 作。 2、负责建设项目前期费用（可行性研究报告批复前） 控制和管理，对建设项目可行性研究报告与投资估算额度的 准确性负责，对建设项目可研报告（或项目建议书）的工艺 方案及内容负责。 3、保证及时批复与下达建设项目投资计划，负责大庆石 化公司建设项目投资计划的下达，并对下达建设项目进行跟 踪和统计分析； 负责建设项目简化后评价或详细后评价工作。

第六条 工程管理处职责 1、工程管理处是建设项目实施阶段(可研批复后)投资 控制管理的主管部门，依据可研报告负责组织审查建设项目 设计概算，负责建设项目设计、工程承包的招投标工作；负 责签订工程承包合同，掌握工程物资采购招标价格，对工程 量进行签字确认（包括设计变更、材料代用、施工方案、施 工措施等） 。 2、依据批复的建设项目的投资计划和概算，对投资指 标进行分解，包括对建筑工程费、安装工程费、设备购置费、 其他费用（设计费、管理费、专项审查费等二、三类费用） 的控制和管理，同时将分解指标下达到各管理部门。 第七条 工程预决算部职责 工程预决算部职责

1、负责建设项目的工程造价管理，负责建设项目投资 估算、基础设计概算预审或审查，施工图预算及竣工结算的 审核；确定工程招标投标报价方式，负责招标文件中商务条 款的审定、工程招标标底的编制；负责建设项目合同中经济 条款的审查；负责建设项目其他费用的确定。 2、定期向工程管理处提供工程结算情况，对概算费用 与工程结算进行分析。 物资供应中心职责 第八条 物资供应中心职责 1、负责建设项目物资采购资金(设备费用和主材费用) 的控制和管理。

2、参与可研估算和设计概算审查，提供当期物资采购 市场价格，为可研投资估算和基础设计概算提供参考依据。 3、定期向工程管理处提供物资采购情况及与概算费用 对照表。 财务处职责 第九条 财务处职责 1、按时汇总项目发生的费用，并对项目实际投资的准 确性

负责，依据投资计划，合理、有效控制投资成本。 2、项目完工之后及时编制竣工决算并转资，顺利移交 固定资产，配合项目后评价工作。 质量安全环保处职责 第十条 质量安全环保处职责 1、负责建设项目有关的环境、安全、消防、职业卫生 和放射卫生的评价、审查和报批相关费用的控制及管理。 2、参与可研估算和设计概算审查，在可研报告和基础 设计文件编制过程中负责提出足够的专项费用额度，及时反 馈专项审查费用支出情况。 第十一 第十一条 企管法 企管法规处职责

1、负责对建设项目所涉及的合同文本条款、合同变更、 合同签订形式、结算付款进行法律审查。 2、负责建设项目招投标法律监督，负责建设项目合同 法律纠纷处理。 第十二 第十二条 审计处职责 审计处职责

负责对建设项目投资控制管理过程进行审计评价与监

督，按照审计计划对抽审的建设项目进行相应类别的审计监 督，包括招投标审计监督、工程结算审计、工程管理审计、 竣工决算审计及合同审理。 第十三条 经理办职责 负责建设项目档案验收及其他相关费用的控制及管理。 第十四 建设项目所在单位 单位职责 第十四条 建设项目所在单位职责 1、建设项目所在的单位在建设项目前期立项过程中主 要职责参见《大庆石化公司工程建设项目前期工作及项目审 批管理办法》有关内容执行。 2、 依据建设项目管理程序对所参与管理的建设项目实 施过程中所发生的各项投资与费用负有间接控制管理责任。 3、负责建设项目设备出库工作；负责开工费用的控制 工作。 第十六 建设项目各部门管理界面划分 第十六条 建设项目各部门管理界面划分 建设项目各部门管理界面分工表

阶段 划分 公司主 管领导 批准 批准 批准 批准 批准 工程管 理处 工程 预决 算部 企管 法规 处 审计 处 财 务 处 配合 配合 审核 参加 配合 参加 审核 参加 参加 实施 参加 配合 实施 签订 组织实 施 组织 实施 管理 组织 审核 审核 监督 监督 参加 参加 参加 参加 参加 参加 参加 归档 配合 参加 配合 参加 配合 配合 配合 质量 安全 环保 处 配合 配合 项目所 在 单位 实施 配合 经理 办 归档 归档 归档 归档 物供中 心 序号

工作内容 *项目建议书 （预）可研 （预）可研合同 环境评价 可研内审 *可研外部报批 项目总计划 安全职业卫生预评 价 初步设计 设计合同 选择专利商 长周期设备选择 设计管理 *初步设计审查

规划处 组织 组织实施 签订 组织 组织实施 实施 组织实施 组织 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.4 3.5 3.6 立项 可研 阶 段 参加 配合 归档 归档 设计 阶段

批准 批准 批准 批准 参加 序号

阶段 划分

工作内容 安全审查 环保审查 职业卫生审查 消防审查 *初步设计报批 公司主 管领导 规划处

工程管 理处 组织 组织 组织 组织 组织 实施 签订 审批 审批 签订 管理 工程 预决 算部 企管 法规 处 审计 处

财 务 处

3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.1.1 6.1.2 施工 准备 管理 准备 阶段

质量 安全 环保 处 实施 实施 实施 实施 配合 项目所 在 单位 配合 配合 配合 配合 配合 经理 办 归档 归档 归档 归档 物供中 心 批准 审批

详细 设计 阶段

项目管理方案 项目管理合同 管理大纲 项目总体统筹 详细设计 详细设计合同 详细设计管理 施工图审查（必要 时） 图纸会审 施工准备 设备、材料订货 供应商评审 技术协议 审核 审核

审核 配合 归档 归档 审核 参加 审核

审核 参加 参加 参加 参加 归档 归档 归档 参加 参加 参加 参加 组织 参加

参加 组织签 订 审核

参加 签订 归档` 组织 参加 序号

阶段 划分 阶段

工作内容 商务招标 商务合同 设备监造 催 交 验 收 施工招标 分包方确定 中标通知 施工合同 五通一平 重大施工方案和措 施 施工组织设计 安全交底 安全合同 动土报告 动火、用电报告

公司主 管领导 规划处

工程管 理处 参加 工程 预决 算部 企管 法规 处 审核 审计 处 监督 审核 财 务 处

质量 安全 环保 处 项目所 在 单位 参加 经理 办 归档

物供中 心 组织 签订

6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 限上批 准 监督 监督 监督 组织 审批 发出 签订 批准 审批 审批 督办 签订 审批 监督

重要设 备参加 监造 参加 参加 参加 监督 配合 归档

委托 实施 组织 参加

批准 批准 批准 批准 审核 配合 配合 归档

归档 归档 监督 监督 审批 监督 实施 签订 审批 审批 归档 序号

阶段 划分

工作内容 材料计划 质量监督申报 施工图消防审批 *开工报告 工程实施 进度控制 质量控制 投资控制 投资控制计划 设计变更及材料代 用 技术措施 公司主 管领导 规划处

工程管 理处 审批 申报 组织 审批 工程 预决 算部 企管 法规 处 审计 处 财 务 处

质量 安全 环保 处 项目所 在 单位 经理 办

物供中 心 实施

6.10 6.11 6.12 6.13 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 实施 控制 阶段 实施

归档 归档 配合 归档 配合 批准

组织 实施 批准 实施 配合 组织实 施 限下 审批及 实施 限下 审批及 实施 限下 审批及 实施 参加 参加 参加 参加 参加 实施 参加 批准 限上 审批 限上 审批 限上 审批 实施 配合 实施 归档 实施 参加 7.3.4 参加 归档 参加

7.3.5 7.4

现场签证 安全控制 参加 归档 参加 序号

阶段 划分

工作内容 文件编制 实施控制 收尾 三查四定 初 验 消防专项验收 中间交接 交工资料编制 开工 生产准备 投料试车 *装置的考核与标 定 竣工验收 签订保修合同 工程结算 工程审计 竣工决算审计 办理专项验收 公司主 管领导 规划处

工程管 理处 审查 管理 监督 检查 参加 参加 组织 督办 参加 参加 工程 预决 算部 企管 法规 处 审计 处 财 务 处

质量 安全 环保 处 监督

项目所 在 单位 审查 控制 参加 经理 办 物供中 心

7.4.1 7.4.2 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 参加 参加 归档 参加 归档 参加 参加 参加 收尾 开工 阶段 参加 组织 参加

参加 参加 参加/ 接收 参加 配合

实施 实施 实施 签订 配合 配合 配合 配合 归档 归档 归档 归档 实施 配合 配合 组织

参加 组织 配合 配合 配合 组织 竣工 验收 阶段 配合 配合 配合 审核 配合 配合 实施 组织 配合 配合 配合 实施 实施

配合 配合 配合 配合 序号

阶段 划分 工作内容

公司主 管领导 规划处 配合 配合

工程管 理处 组织实 施 组织实 施 组织实 施 工程 预决 算部 企管 法规 处

审计 处 配合 配合 参加 财 务 处 配合 配合 参加

质量 安全 环保 处 配合 配合 参加 项目所 在 单位 配合 配合 配合 经理 办 配合 配合 参加

物供中 心 配合 配合 参加 10.6 10.7 10.8

编制竣工验收报告 提交竣工验收申请 *竣工验收 参加 配合

说明： ” “ 说明： *”限上项目需报股份公司审批

第十六 见图 2-1。 第十六条 建设项目投资控制管理关键环节流程， （一）立项

①★★ 可研批复、 可研批复、投资计划下达 ③★ 施工图设计审查 ⑤★ 签订合同 （二）设计与概算 ②★★★ 基础设计审查 基础设计审查 （三）招标与合同 招标与合同 ④★★ 采购、 采购、施工招标 （四） 施工过程

⑥★ ⑦ 投资、质量、安全、 投资、质量、安全、进度控制 中交 ⑧★ 竣工验收与决算控制

（五）竣工验收与财务决算 竣工验收与财务决算

图 2-1 注：标注★为控制投资的关键点，★的数量代表重要程度 第十七 第十七条

投资指标分解 投资指标分解

工程管理处按照建设项目投资控制管理实施阶段的控制 目标、费用指标、控制节点，以及相关业务管理部门的工作界 面及分工要求， 将投资控制指标分解并落实到各业务管理部门。 第十八 第十八条 投资控制管理及 投资控制管理及投资渠道

1、建设项目投资控制管理分为：投资事前控制（可研 中投资估算，初步设计概算） ；投资事中控制（施工图设计 预算，物资采购费用控制，项目施工费用控制，中交及试运 行投产费用控制） ；投资事后控制（工程结算、财务决算， 投资控制分析评估） 。 2、投资渠道分为：资本性投资项目、安全隐患治理项

目、成本列支项目。 第十九 第十九条 根据建设项目概算指标，建设项目实施阶段所发生的费用分为：建筑工程费、安装工程费和主材费用、 设备购置费；其他费用（二、三类费用） 。费用按照批复概 算指标进行分解到各管理部门包干使用，原则上不允许超概 算指标，如发现超概算现象，立即暂停并向公司主管建设项 目的领导进行汇报，经公司领导审批后项目方可继续进行。 1、建筑安装工程费由工程管理处负责控制； 2、设备和主材费由物资供应中心负责控制； 3、二、三类费用根据概算目录，按“谁主管谁负责” 的原则进行控制。建设项目投资控制指标分解见图 1-1 批复概算或投资计划

规划处、 规划处、工程管理处

建筑安装工程费用 建筑安装工程费用 安装工程 设备费用和主材费用

其他费用（ 其他费用（二、三类费用） 三类费用） 工程管理处 工程预决算部 物资供应中心 工程预决算部

工程预决算部、工程管理处、 工程预决算部、工程管理处、 质量安全环保处、财务处、 质量安全环保处、财务处、 项目所在二级单位等 项目所在二级单位等 投资分析 控制目标： 控制目标：不超概算或总投资

规划处、工程管理处、 规划处、工程管理处、工程 预决算部、财务处、 预决算部、财

务处、物资供 应中心

投资控制管理，建设项目前期控制程序： 第二十条 投资控制管理，建设项目前期控制程序： （一）建设工程项目前期投资控制过程分为项目建议 （一） 书、可行性研究、项目决策三个阶段，应在这三个阶段建立 相应的内部控制制度，其基本程序如图 18-1 所示。 项 目 所 在 单 位 书 议 建 目 项 报 编 项目投资 规 监督 划 处 分 建设条 投资

委 托 咨 询 公 司 或 设 计 单 报 位 告 研 究 性 可 行 目 项 制 编 研究（ 查 研究） 规 划 处

组织审查 研究（ 建设条 研究） 关 处 室 相 及 研究（ 分 ）

编 制 投 资 估 算 资 投资 流动资

规 划 处 策 决 目 项 决策

图 18-1 项目前期控制程序

（二）流程节点控制 1、项目建议书的编制应当坚持真实客观的原则，不得

随意缩小或扩大项目的投资规模，人为压低或提高投资估 算，夸大项目的经济效益。项目建议书中投资估算和经济效 益评估得到财务处及工程预决算部的认可。 2、规划处应当委托具有相关资质的设计单位或咨询部门 编制项目的可行性研究报告。经济可行性研究的过程及其结论 应该接受工程预决算部在数据正确性和方法恰当性方面的审 查，并取得书面意见。 （公司规划处应在召开项目投资估算审 查会议前 7 天通知工程预决算部，提供由主管领导签字并加 盖公章的委托书、 投资估算书、 总平面图、 主要设备、 （构） 建 筑物一览表等。 工程预决算部审查后， 出具书面审查意见表， 加盖工程预决算部投资审查专用章后，送交规划处。 ） 3、规划处应当组织预算、技术、工程等部门的相关专 业技术人员对可行性研究报告进行技术经济分析和论证。聘 请专家对项目可行性研究报告中财务分析和预测结论的可靠 性发表具体的书面意见。 4、对于重大工程项目，应当实行集体决策，并根据客 观经济条件的变化及时做出调整。工程项目管理人员参与决 策全过程，相关决议应由各相关部

门会签。 第二十一条 二十一 控制程 控制程序 （一）建设项目设计与概算控制包括勘察、初步设计与 概算、施工图设计三个环节，其基本控制流程如图 19-1 所 投资控制管理，建设项目设计与概算环节 投资控制管理，建设项目设计与概算环节 与概算 示，详细控制程序如图 19-2 所示。 设计 工

工 程 预 察 程 管 理 处 位 相 单 计 设 决 算 部 及 关 部 门 工 勘 设计

设计、概算审查 施工图设计 审查 设计 合施工

图 19-1 基本控制流程 可研 否

设计单位按照专业投资分解 设计任务与内容 是否符合可研 是

设计单位内部限额设计任务书

非 设 计 原 原 因 变 更 更 变 因 概算超 5% 设 计

完成详细设计

委托设计单位并签 订限额设计任务书 接收基础设计 设计出设 计变更 变更

基础设计审查

变更批 审核、下发设 计变更 设计出设计变更 审核、 下发设计变更 基础设计批复

超工程费 1% 按照合同考核 现场实施 现场实施内容

图 19-2 详细控制程序

（二）流程节点控制 1、工程管理处建立相应的勘察设计单位选择程序和标 准，择优选取具有相应资质的勘察设计单位，并签订设计合 同。大中型工程建设项目应采用招投标方式选取设计单位。 严禁委托无证或不具备相应资质的单位承担工程设计。防止 设计单位以任何形式将工程设计任务转让给他人。 2、工程管理处组织相关部门及专业技术人员对设计方 案进行分阶段审核，确保最终方案的适用、经济、合理及设 计文件的完整。不得授意设计单位扩大或缩小可行性研究报 告所确定的设计范围，人为调整投资额。 3、5000 万元以下项目概算审批权限在大庆石化公司，公 司内概算审批分工为： 工程管理处负责组织项目所在单位及项 目经理确认工程量， 价格及费率计算及概算准确性确认由公司 工程预决算部负责。 4、设计审查： （1）项目所属单位职责： 项目所属单位的技术管理部门及时领取项目

基础设 计文件，组织本单位范围内的工艺、设备、仪表、电气等专 业技术人员进行基础设计文件的初审，将初审意见汇总、整 理并报工程管理处；在预审查过程中，预防项目搭车、扩大 规模、提高标准。预审过程中，发现设计文件中存在搭车和 提高标准问题，视情节轻重，对设计单位提出考核意见。 协助工程管理处做好所属项目的基础设计审查（预审 查）的各项准备工作； （2）按照规定的时间，组织指定人员参加基础设计审 查（预审查）会，并对如下内容进行审查，提出审查意见： a 基础设计文件所采纳的工艺基础数据、资料等是否齐 全、准确、可靠并符合实际； b 新上项目与原生产单元的接合部位是否合理、可行并 符合实际； c 工艺设计基础、工艺说明、界区条件等以及工艺流程 图（PFD） 、公用物料流程图（UFD）是否完整、准确、合理； d 主要设备选型、建构筑物结构形式和布置是否科学、 合理； e 配套的公用工程、辅助工程是否合理并符合实际； f 新增定员、岗位定员的设置是否合理； （3）公司规划处对基础设计文件中的工艺技术方案是 否符合批准的可行性研究报告，工艺流程是否先进、合理， 主要经济技术指标是否合理、准确等，并提出审查意见； （4）公司机动设备处对设备和电气仪表的选型及材料 选用是否符合有关标准、规范等提出审查意见； （5）公司质量安全环保处对基础设计中的三废治理、 消防、环保、劳动安全卫生等设计是否可行，是否符合标准、 规范等提出审查意见； （6）公司生产运行处对项目涉及的水、电、气、风等

公用工程设施的配套设计是否科学、合理，是否符合实际等 提出审查意见； （7）公司计划经营处对项目节能降耗措施的配套设计 是否先进、合理等提出审查意见 （8）物资供应中心对项目设备材料价格是否合理提出 审查意见。 （9）工程预决算部对编制的设计概算进行审查，审查 编制依据的合法性、时效性及适用范围，概算中内容是否完 整、存在漏列、错列、多列的现象，设计概算是否完整地包 括项目从筹建到竣工投产的全部投资。工程预决算部对公司 限上、限下项目基础设计概算进行预审，对限下小型项目基 础设计概算进行审查，并出具书面意见，工程管理处应在召 开项目基础设计审查会议前 7 天通知工程预决算部，提供会 议通知及设计文件。 5、 工程管理处负责组织（或协助上级公司组织）基础 设计审查。审查中杜绝项目搭车、扩大规模、提高标准等现 象。审查过程中发现搭车和提高标准问题，且预审中没有发 现或预审中提出的搭车及超标准设计问题，视情节轻重，对 项目所在单位进行考核。 6、工程管理处组织技术交流时，严格控制设备配置标 准，设备配置应与装置及现场实际相适应，防止超标准、超 使用功能订货。

7、为严格控制非设计原因变更，对于设计原因变更单， 设计院发出变更单后要经工程管理处设计管理人员审核确 定是设计原因产生的变更后按设计变更管理办法中规定的 审批权限进行审批后方可下发、 实施； 对于非设计原因变更， 由相关单位（项目所在单位、施工单位、工程管理处、监理 单位）提出变更申请，按设计变更控制流程（图 22-1）履行 变更批准程序，批准后由设计单位出设计变更，并由工程管 理处设计管理人员对变更单内容是否符合批准内容进行审 核后下发、实施。实施完成的设计变更单要经监理工程师和 项目经理签字确认后做为结算的依据。设计原因设计变更超 出工程费 1%时，按照设计合同，执行对设计单位的考核。 非设计原因设计变更超出工程费 1%时，对项目所在单位进 行考核 。 8、建设项目概算超可研估算的处理意见：概算超出可 研估算 5%以内，报请规划部门审核同意后实施；概算超出 可研估算 5%，直接将项目退回规划处。 投资控制管理 管理， 第二十二条 投资控制管理，建设项目物资采购环节投 二十二 资控制程序 资控制程序 （一）物资供应中心负责对设备和主材费用进行控制， 在项目前期、设计与概算、施工图设计及采购供应等各阶段 实施相应的管理措施，达到控制采购成本的目标。其基本程 序如图 20-1 所示 参与可研固定资产投资估算分析 参与初步设计概算审查 物供项目部与业务科 物供项目部与业务科

初步设计概算\\施工图\\设计规格书\\材料表交付 等 物供项目部

设计变更交付落实 工 程 管 理 处 分解概算\\分发计划

组织技术交流\\签订技术协议 业 务 科 超概算审批 组 织 采 购 签 订 合 同

项目剩余退库材料审批 反馈订货及合同信息 组织确认剩余材料退库 物供项目部

组织编制单项工程剩余材料报表 施工技术措施实施方案及预算书编 汇总考核扣除因素 下发、实施 编制月度采购进度和概算分析报表 图 20-1 物资采购投资控制程序

（二）项目前期决策阶段控制节点 1、建设工程项目前期决策进行可行性研究时，物资供 应中心参与项目固定资产投资估算的分析和论证，对投资估 算的合理性、准确性进行评价，为投资估算提供参考。 2、可研阶段应准确提出关键设备、电器仪表、配件基 本的技术参数、技术标准、采购条件,保证投资估算真实、

全面、准确。 （三）设计与概预算阶段控制节点 1、为有效利用仓储物资，设计单位在初步设计时，在 保证项目建设质量的前提下，优先选择设计使用仓储物资。 2、物资供应中心参加初步设计概算审查，对设备和主 材概算价格进行评议，提出修改或变更概算的建议。 3、公司上报的投资估算与批复结果差额部分，如公司 未按投资批复重新编制概算时，应按整体投资减少比例或主 要设备材料投资减少比例，作为允许物资采购超概算的比 例，不列入考核。 4、设计概算中没有列示或施工图中没有的物资采购费用 和监造、运输等费用，实际采购时不作为概算包定范围。 5、设计概算批复后交付物资供应中心一份， 作为采购定价 和概算分析的依据。 6、工程项目总体设计完成后，项目进度表及其他图表 应交付物资供应中心一份，作为控制采购进度的依据。 7、设计单位编制关键设备和长周期制造设备、特种材 料及引进物资清单， 经工程管理处审批后， 交物资供应中心。 从采购清单提交到项目施工用料，应不少于制造周期、运输 时间和引进周期。 8、初步设计审查前需提前采购的引进设备，工程管理 处呈报集团公司报复后或经公司领导研究确定后，方可交付

物资供应中心采购。 （四）施工图设计阶段控制节点 1、详细的施工图纸由工程管理处交付物资供应中心一 份，施工图纸作为物资采购依据使用。施工图与初步设计概 算有差异时，以施工图为准。 2、施工图与设计概算存在的差异，施工图超过设计概 算的部分物资不列入考核范围。 3、设计单位根据工程进度提供设备和主材订货资料 （设备规格书、询价表、图纸、材料规格书等） ，经工程管 理处审批后提报物资供应中心。设备以图纸和技术规格书为 订货依据，主材以施工图为订货依据。施工单位现场勘察后 编制的材料料表不作为订货依据使用。 4、工程物资必须依照计划领用,超计划的物资须由设计 单位出具设计变更,方可采购供应。 5、需要签订技术协议的物资，工程管理处组织技术交 流，物资供应中心参加交流，使用单位签订技术协议。 6、物资供应中心项目部接到设计变更时，及时分发到 业务科，并针对设计变更部分材料组织业务科做出统计分 析。设计变更减少的材料，及时终止订货，已经到货的材料 做好占用库存情况统计，工程管理处确认。设计变更增加的 材料，及时组织订货，超过概算的材料要履行审批手续。 7、设计变更增加的材料，如对总体投资影响较大，超

过主材概算 5%以上时，不列入考核范围。 （五）物资采购阶段控制节点 1、项目投资概算分解。物资供应中心项目部下达项目实 施计划，将投资概算进行分解，设备费用和主材费用落实到 相应业务部门。 物资采购过程中,业务科及时向项目部反馈订 货情况,项目部进

行对比分析，定期编制投资概算分析报表。 2、供应商的选择。原则上采购物资的供应商应在公司 供应商网络成员单位中选择。重要设备材料供应商可由物资 供应中心、设计单位、使用单位、管理部门共同推荐确定。 根据股份公司有关文件规定，工艺商、专利商指定的设备供 应商不得少于 3 家。设计单位不能指定独家供应商或变相指 定供应商。专利设备或独家采购必须按照规定执行审批手 续。 3、签订技术协议。工程管理处组织相关单位进行技术 交流，签订技术协议。技术交流时，原则上应遵照设计标准， 不能随意抬高技术标准，特别是对价格变动影响较大的技术 标准。物资供应中心收到技术协议后具备采购条件，方可组 织招标或询比价采购。 4、工程材料采购以设计概算出具的技术标准和质量标 准为依据，原则上任何单位无权变更设计概算中确定的物 资。需要提高标准采购、搭车购进零辅件时，必须报请公司 领导批准，超标准部分产生的费用不列入考核范围。

5、物资采购方式。 具备招标条件的物资采用招投标方式，组织项目所在单位、 工程管理处、设计单位、监察处、审计处等部门相关人员参加， 按照招投标工作程序，评定招标结果。 引进物资采购按照集团公司相关规定进行统一采购、委 托采购或自主采购，并履行相关审批手续。 其他方式采购。不具备招标条件的物资，按照采购管理 规定采用询比价、框架、议价、代储代销等方式组织采购。 （六）超概算事项控制 1、由于项目前期延误时间，致使材料采购不能满足正常的 采购周期要求，采用非常规采购、催交、运输手段增加的材料 费用，超过概算 5%以上必须履行超概算审批。 2、由于公司整体规划原因,项目延期建设致使概算批复 与实际采购周期差距过大，市场行情发生重大变化时,项目 开项前，应重新进行设计概算的评定，预期增加费用由规划 处重新申报审批。 3、重要设备（压缩机组、反应器、换热器、塔、空冷器、 泵等）招标超过概算时，物资供应中心业务科填制《超概算审 批表》 ，将招标情况、招标结果和超概算原因以书面形式报中 心领导审批；超概算 3%以内，招标会议直接确定；3-5%以上由 物资供应中心主任审批；依据审批通过的《超概算审批表》方 可签订采购合同； 超概算 5%以上由公司主管建设项目领导审批 方可签订采购合同；超概算 10%以上项目暂停，向公司主管建 设项目领导汇报或经总经理办公会议确定是否继续实施。 4、对于没有落实到品种规格概算的主材，通过定期报 表的形式将采购的主材情况进行汇总，与概算进行分析对 比，并报物资供应中心主任。物资供应中心项目部可据此全 面掌握项目投资总体情况，严格控制设备和主材费用。 （七）采购信息反馈。 1、因技术询价书交付时间延期、设计规格书、图纸等 采购计划下达时间晚、设计变更等工程管理因素造成的采购 周期明显不足的情况，物资供应中心及时向工程管理处反馈 延期交货意见，重新确定合理的交货时间。 2、使用物资管理系统中的查询功能，工程项目管理人 员根据工作需要，随时查询项目采购签订合同情况和项目物 资出库情况。 3、物资供应中心根据工程管理处项目管理的要求，编 报固定报表。 4、投资概算对比分析。建设项目物资采购信息以概算 为主线列示概算价格、采购价格、概算与采购价格差异、原 因分析等。 第二十三条 二十三 环节控制程序： 环节控制程序： 控制程序 （一）建设项目承包商招标主要指设计单位招标、施 投资控制管理， 投资控制管理，建设项目承包商招投标 工单位招标、监理单位招标，由设在工程管理处的大庆石化 招投标代理中心负责，其基本程序如图 21-1 所示。

项目主管部门 招标代理委托 工程管理处(招标代理 中心) 招标方式确定/标段 划分 工程管理处(招标代理 中心) 编制招标计划

项目所在单位主管领 导、招标中心主任、公 司主管副总 纪检、审计、法律、预 算、项目主管部门及招 标中心

审批招标计划

招标文件评审/投标单 位资质审查 招标代理中心 工程预决算部 确定标底或评标办法

纪检、审计、法律、招 标代理中心 评标专家抽取

项目主管部门(招标代 理中心) 下发中标、通知

项目主管部门签定、招 标代理中心备案 合同签订

工程预决算部 招标代理中心 （二： 工程结算

（二）流程控制节点 1、为有效控制投资，节省费用，根据项目的类别及专 业性质确定招标项目所采用招标的方式。凡列入招标计划的 项目，概算已出、图纸全部出齐的项目原则上采用工程量清 单报价方式招标；对于大型基建改造项目，图纸未出或工期 紧急项目，可采用措施费包死方式招标；小型装饰装修、专 业较单一项目可采用固定总价或固定单价报价方式招标；对 于大修、维修项目可采用费率总价下浮方式招标。 2、根据项目的类别及专业性质确定招标项目标段划分， 以便按专业或施工区域进行项目分解划分，通过细化报价， 有利分段投资控制。 3、根据工程概算或项目计划，确定是否设置标底以有 效控制投资。采用有标底招标时，负责组织编制标底，确定 评标办法， 严格控制在投资概算或项目计划内， 并保密封存。 （编制标底前，工程管理处向工程预决算部提供委托书、招 标文件、建设统筹、会审后的施工图纸、图纸会审纪要、有 效的施工组织设计等相关资料，总价和工程量清单标底应在 开标前 28 天提供，总价让利标底应在开标前 7 天提供。工 程预决算部对编制后的标底进行密封并加盖公章确认。 ） 4、组织公司纪检、审计、预算、法律以及项目主管部 门等单位对每个项目招标文件和投标单位进行综合评审和 资格预审，确保投标单位资质及人员等满足要求；招标文件

的科学、规范，以避免招标后中标单位进行索赔或造成费用 增加等情况的发生。 5、加强项目招投标管理，及时下发中标通知并监督招 标项目的合同签定以及结算方式是否与中标通知及招标文 件要求相一致。 第二十四条 制程序 建设项目现场施工投资控制主要包括设计变更或材料代 用单、施工技术措施、工程量签证等三个主要方面。 工程项目在施工过程中出现的变更单或材料代用单，由 工程管理处设计主管人员签字确认后，发至工程管理处项目 施工主管人员按程序（图 22-1）予以实施。 工程施工过程中需要增加投资的施工技术措施（如井点 降水、堵漏、外购土方回填、开挖湿土、冻土、清理淤泥、 冬、雨季施工措施、大型吊装方案等） ，在实施之前由施工 单位编制实施方案并做出工程预算书。施工单位编制的施工 技术措施及预算书由用户和监理单位审核之后报工程管理 处，工程管理处项目主管人员按程序（图 22-2）控制投资。 工程管理处在组织工程项目实施时,应尽量避免设计图 纸以外的工程量签证。特殊情况确实需要现场签证的项目要 按程序（如图 22-3）控制投资： 投资控制管理， 建设项目现场施工环节投资控 投资控制管理， 22图 22-1 设计变更或材料代用单控制流程

设计变更或材料代用 施 工 图 会 审 会 确 定 设计 变更 设计

设计 材料代用 设计 设计变更 变更

程 设计

主 管 处 设 计 管 理 长 审 批 处 领 审 批 管 司 主 公 导 批 长 工 程 管 理 审 批 处 领 处 长 变更

公 司 导 批 5 设计 5 审 批 10 审 5 5 10 审 10

10 设计 变更 程 设计 程

施工技术措施控制流程图 技术措施控制 图 22-2 施工技术措施控制流程图 施工技术措施实施方案及预算书编制 施 工 单 位

施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处项目主管审批 报送 1—2 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处主管处长审批 报送 2—5 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处处长审批 报送 5—10 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 公司副总工程师审批 报送 10 万元以上 施工技术措施实施方案及预算书编制 公司副总经理审批

0—1 万元 实 施 1—2 万元 实 施 2—5 万元 实 施 5—10 万元 实 施 实 施

图 22-3 工程量签证流程图

工程量清单及预算书编制 施 工 单 位 工程量清单及预算书 监理单位审核 工程量签证 工程管理处项目主管审批 报送 2—4 万元 1—2 万元 实 施

工程量签证 工程管理处主管处长审批 报送 4—6 万元 2—4 万元 实 施

工程量签证 工程管理处处长审批 4—6 万元 实 施 报送

6—10 万元

工程量签证 公司副总工程师审批 6—10 万元 实 施 报送

10 万元以上

工程量签证 公司副总经理审批 实 施

第二十五条 资控制程序： 资控制程序： 程序

投资控制管理， 投资控制管理，建设项目二三类费用投

（一）建设项目二、三类费用根据概算目录本着谁主 管谁负责的原则， 进行控制与实施， 费用控制流程如图 23-1 所示。 主 管 部 门 负 责 实 施

规划处 工程管理处 质量安全环保处 物资供应中心 项目所在单位 工 程 预 决 算 部 财 务 处

主 管 副 总 经 理

图 23-1 二、三费用控制流程

（二）流程控制节点： 1、属于项目前期发生的费用，由项目所在单位厂长签字 （公司机关由处室长签字） ，规划处、工程预决算部审核， 财务处处长、公司主管副总经理审批。 2、属于基础设计、项目实施及试生产期间发生的二、三 类费用，由项目所在单位厂长签字（公司机关由处室长签 字） ，工程管理处、工程预决算部审核，财务处处长、公司 主管副总经理审批。 3、属于环评、安评、职业卫生评价、公共消防设施等发 生的费用，由质量安全环保处、工程预决算部审核，财务处 处长、公司主管副总经理审批。 第 二 十 六条 制程序： 制程序：

投资控制管理，建设项目结算环节投资控 投资控制管理， （一）建设项目结算流程如图 24-1 所示。

施工单位送审施工图纸、设计变更、现场签证等建安费用 1000 万 以下竣工验收后 15 天（1000 万以上的为 20 天） 项目监理审核，签署审核意见 7 天 （10 天） 工程项目归口管理部门施工管理人员审核 5 天（7 天）

施工单位编制工程结算书 10 天 （15 天） 项目监理复核 10 天 （15 天） 工程项目管理部门施工人员审核 3 天（5 天）

工程归口管理部门负责人审核 2 天（3 天） 工程预决算部进行工程结算审核 20 天（30 天） 施工单位办理付款手续 进行结算汇总，并分析原因

（二）流程控制节点： 1、有监理的项目，施工单位按单位工程分专业将工程结 算、审核后的施工图预算及相关资料，经专业监理和造价人 员审核后，加盖专业资格章、总监名章及监理公司公章，交 工程管理处进行确认，手续、资料齐全无误后，大项目按照 合同内容(或单位工程)、小项目按照整个工程由工程管理处 统一封闭转交工程预决算部综合管理组，综合管理组进行分 发、审核。报送工程结算书时必须报送两份明细表，一份由 工程预决算部综合管理组签收后返工程管理处存档，一份由 工程预决算部存档。 监理公司要对施工单位上报的结算书定额套用、实际发 生的工程量、现场签证、设计变更及施工方案或技术措施等 进行全面审查。 2、没有监理的项目，施工单位按

单位工程分专业将工程 结算、审核后的施工图预算及相关资料，交工程管理处进行 确认，手续、资料齐全无误后，由工程管理处统一封闭转交 工程预决算部综合管理组进行分发。 3、项目所在单位或工程管理处负责审核出库设备是否与 现场实际相符，出具相关设备出库明细表并签署意见，工程 预决算部根据设备出库明细表开具工程结算明细表后，使用 单位方可到财务部门进行核销。 4、工程预决算部对结算项目进行汇总分析，与概算进行 对比，向规划处和工程管理处进行通报。 第 二 十七 条 建设项目投资控制考核 内控审计处审计处在项目竣工审计后， 根据项目实际结 算费用比照概算分解指标 （剔出市场价格波动影响， 以下同）

组织进行考核。主要考核项目组织机构内涉及到负责人或本 单位主管领导。 1、二、三类费用比照概算指标，超 3-5%（3000 万以下 项目 5%，3000 万-10000 万项目 4%，10000 万以上项目 3%， 以下同）以内，考核本单位奖金 500-1500 元，超 3-5%及以 上考核本单位奖金 1500-2000 元；比照概算指标节省 3-5% 以内，奖励本单位奖金 1000-3000 元，节省 3-5%及以上奖励 本单位奖金 3000-5000 元。 2、设备及主材费用比照概算指标，超 3-5%以内，考核 本单位奖金 1000-3000 元，超 3-5%及以上考核本单位奖金 3000-5000 元；比照概算指标节省 3-5%以内，奖励本单位奖 金 1000-3000 元 ， 节 省 3-5% 及 以 上 奖 励 本 单 位 奖 金 3000-5000 元。 3、建筑安装费用用比照概算指标，超 3-5%以内，考核 本单位奖金 1000-3000 元，超 3-5%及以上考核本单位奖金 3000-5000 元；比照概算指标节省 3-5%以内，奖励本单位奖 金 1000-3000 元 ， 节 省 3-5% 及 以 上 奖 励 本 单 位 奖 金 3000-5000 元。 4、设计审查中，在满足设计功能的前提下，提出能够节 省投资的优化设计方案， 对方案提出单位加奖 3000-5000 元， 对方案提出人加奖 500-1000 元。 5、审查中如发现借机搭车现象，视情节扣设计单位

1000-2000 元，扣项目所在单位 2000-4000 元。 6、主要设备选型应与功能相适应，严禁超使用功能， 超标准配置等现象发生，每发现一次上述问题，扣责任单位 1000-3000 元。 7、不按照要求完成设备采购技术交流，每拖延一日， 扣奖金 100 元。

第二十八条 本规定由公司工程管理处负责解释。 第二十九条 本规定自印发之日起施行。 1