公司战略与风险管理

竞争性和风险性

一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果企业只有在变化中不断调整战略,保持健康的发展活力,并将这种活力转变成惯性,通过有效的战略不断表达出来,才能获得并持续强化竞争优势,构筑企业的成功。

公司的使命首先是阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括三个方面:

1、公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。营利组织,公司的生存、发展、获利三个经济目的不断地演进和平衡决定着企业的战略方向。

2、公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。公司宗旨反映出企业的定位,定位是指企业采取措施适应所处的环境。

3、经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念、和行为准则,是企业文化的高度概括。

公司的目标是公司使命的具体化,衡量工作成绩的标准,目标是企业的基本战略。

公司目标是一个体系,是公司进展测度的标准。从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。

财务目标体系:市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度。

战略目标体系:获取足够的市场份额、在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场建立强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会。

公司的管理层不但要提高公司的财务业绩,还要提高公司的竞争力量,改善公司长远的业务前景。

财务目标体系和战略体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果;长期目标体系则主要是促使公司管理者考虑现在应该采取什么行动,才能使公司进入一种可以在相当长的一段时间内经营得好的状态。

目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的,可测度的业绩目标,各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配,如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标,那么,整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。建立团队工作精神,组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务,为公司业绩目标的完成和使命的实现做出贡献。

1、公司战略指明了企业发展的方向,企业各个层次、各个部门的奋斗目标,企业各方面统一到公司的战略方向上来,形成合力,推进企业目标实现。

2、公司战略是整合和优化企业资源的依据和动力

3、公司战略是提升企业管理效能的前提和保障

战略管理包含三个关键要素:1、战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位;内外部环境,宏观环境PEST分析(政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素);内部环境;战略选择分析法:SWOT指企业内部的优势(Strengths)和

劣势(Weaknesses),外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)。战略方向的选择是综合了S\\W\\O\\T四个方向的因素得出的结果,再进行总结和梳理,最终确定公司的战略选择的主要方向2、战略选择-战略制定、评价和选择;总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。业务单位战略选择包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种;职能战略选择包括市场营销、生产运营、研究与开发、人力资源、财务、信息战略。战略形成的方法,自上而下、自下而上、上下结合,三种方法的主要区别在于战略制定对集权与分权程度的把握;评估备选方案通常使用三个标准:适宜性标准、可接受标准、可行性标准,对战略的评估最

终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。根据企业目标选择和聘请外部机构。3、战略实施-采取措施使战略发挥作用,战略实施要解决几个主要问题:1、有效的组织结构(职责范围和决策权力),高长型扁平型,决策权力集中还是分散,组织结构适应公司战略定位。2、人员和制度的管理3、组织协调和控制系统。战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作。

企业多元化战略优点:分散风险,易获融资,新增长点,充分利用资源,税务筹划渠道,竞争力提高。多元化战略风险:原经营产业削弱,资源是有限的;市场整体风险,宏观力量冲击下多元化经营资源分散加大风险;产业进入风险,成本高,经营战略不断调整;产业退出风险;内部经营整合风险,资源有限冲突管理困难。

财务战略属于财务管理的范畴,主要考虑资金的使用和管理的战略问题,财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题,财务战略和经营战略(非财务战略)两种,经营战略强调与外部环境和企业自身能力相适应,财务战略必须适合企业发展阶段并符合利益相关者的期望。资金管理的战略主要考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。股东价值由企业长期的现金创造能力决定的。经济约束包括通货膨胀,利率和汇率的影响。

财务战略的确立:筹资来源、资本结构、和股利分配政策。融资方式:内部融资、股权融资、债权融资(贷款和租赁发行债)、资产销售融资。

内部融资,留存利润,无融资成本,盈利能力。股权融资,量大,无固定期限支付利息和本金,有盈利时支付股利,恶意收购控制权问题,成本高。债权融资,定期支付利息和本金,长期贷款要抵押,成本较低,速度快,还款压力大。高负债率对企业利润的稳定性要求非常高。

公司战略与组织结构,组织结构的调整与完善是战略实施的重要环节,组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调系统。组织结构的基本构成要素是分工与整合,分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式,纵向分工和横向分工,整合是企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段,组织结构的功能在于分工与协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。

战略的前导性,意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时,首先会在战略上做出反应,以此谋求经济效益的增长。新战略需要新的组织结构。结构滞后性,新、旧结构交替有一定的时间过程,原结构的惯性,原管理人员习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理,组织结构的变化威胁管理人员地位、权利,特别是心理上的安全感时,抵制变革,加强内部管理,反应型、防御型、开拓型或分析型战略组织形态。

企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。企业风险与战略相关,战略目标不同,企业面临的风险也就不同;风险是一系列可能性的结果;风险既具有客观性,又具有主观性;风险总是与机遇并存,有风险才有机会,风险是机会存在的基础,负面风险叫威胁,正面风险叫机会,研究风险(风险真相或真实性,不得的后果包括那些,如何规范和测度不确定性);风险分两类:外部风险和内部风险,外部(政治和法律,社会文化要,技术,自然环境,市场,产业,信用)内部(战略,操作,运营,财务)

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。财务风险是客观存在的,管理失误和公司治理的不完善在公司破产中扮演的主要角色,债务违约及破产机制

能够帮助财务上陷入困境但经济上可行的公司继续经营,在一个高标杆经营并受到信贷限制的企业中,由宏观环境变化引起的业绩下降可能会对公司的流动性状况以及偿还利息的能力产生不利影响,从而引发债务违约。当一个行业是受全行业或整个经济的冲击时,财务困境可能导致该行业出现效率低下的过度清算。当银行未预期对企业贷款所产生的损失时,高清算率将通过逐渐侵蚀银行资本而

削弱银行系统,并触发金融危机。

企业全面风险管理的特征:战略性(站在战略层面整合和管理企业层面风险是全面风险管理的价值所在)全员化(治理层,管理层,员工层,把风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动,才能确保风险管理目标的实现)专业化(专业人才实施专业化管理)二重性(损失最小化,不确定性,绩效最优化;当风险损失不能避免时,尽量减少损失至最小化,风险损失可能发生也可能不发生,设法降低风险发生的可能;风险预示着机会时,化风险为增进企业价值的机会,全面风险管理既要管理纯粹的风险,也要管理机会风险)系统性(一套系统的、规范的方法,确保风险全识别,全管理,对潜在事项,为实现企业目标提供合理的保证)风险具有一项重要的特征,即损失与收益的对称性,趋利防弊,以求以最小的风险谋求最大的利益,企业风险管理的本质,风险损失与收益的对称性要求风险管理在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制,使两者相互制约平衡。风险管理将风险融合到企业文化和价值观,大力培育和塑造良好的风险管理文化,树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动,促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。牢固树立风险无处不在、无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险责任重大等意识和理念。加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训。全面风险管理紧密联系企业战略,为实现公司战略目标寻求风险优化措施,建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划。风险管理基本流程:收集风管信息,风险评估,制定风控策略,提出和实施风管解决方案,风管的监督与改进。风管策略工具:承担-小风险、规避-市场退出、转移-保险、转换-增加应收扩大销售、对冲-多元化、控制-降低损失和概率(厂房禁止吸烟)。

内部控制目标:合理保证企业经营管理合法合规,保证企业资产安全,财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。内控原则:全面性,重要性制衡性,内部控制规范的基本要求是在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制同时兼顾运营效率。适应性、成本效益原则。内控要素为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。控制活动:不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析控制和和绩效考评控制,风险预警机制和突发事件应急处理机制,明确风险预警标准,制订应急预案、明确责任人员、规范处置程序。

内部控制应用指引

1组织架构:治理结构,科学决策,良性运行机制和执行力,发展战略,内部机构设计科学,权责分配合理,效率高,科学精简高效透明制衡原则,综合考虑企业性质,发展战略,文化理念和管理要求等要素,合理内部职能机构,明确职责,各司其职各负其责相互制约相互协调的工作机制,不相容职务,组织架构设计规范,符合现代企业制度要求,投资管控制度2发展战略,全局性长期性和可行性3人力资源4社会责任,安全生产产品质量环境保护资源节约促进就业员工权益保护等。5企业文化,积极向上开拓创新团队协作风险意识诚实守信。6资金活动,筹资投资资金营运,筹资决策不当,引发资本结构不合理或无效融资,导致融资成本过高或债务危机;投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金链断裂或资金使用效益低下;资金调度不合理、营运不畅、陷入财务困境或资金冗余;资金活动管控不严,资金被挪用、侵占、抽逃或遭欺诈。

筹资:根据筹资目标和规划,年度全面预算,拟订筹资方案,明确筹资用途、规模、结构和方式,对筹资成本和潜在风险充分估计。筹资方案科学论证,无论证不开展。筹资方案严格审批,筹资用途可行性和偿债能力,集体决策或联签制度。银行借款或发行债券,关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险。严格按照方案确定用途使用资金。加强债务偿还支付环节的管理。加强筹资业务会计系统控制,

记录、凭证和帐簿,正确核算和监督资金筹集、本息偿还、股利支付等相关业务,妥善保管筹资合同或协议、收款凭证、入库凭证等

资料,定期与资金提供方进行帐务核对。

投资:投资目标和规划,合理安排资金投放结构,科学确定投资项目,投资方案,关注收益和风险,重点关注并购对象隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况;可行性研究,重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。投资项目决策审批,加强对投资项目会计系统控制,合理确定投资会计政策,建立投资管理台帐。

营运:加强资金营运全过程的管理,统筹协调内部各机构资金需求,资金综合平衡,全面提升资金营运效率。全面预算资金平衡作用严格按照预算要求组织协调资金调度,确保资金及时收付,实现资金的合理占用和营运良性循环,严禁体现循环,防范风险。定期组织资金调度或资金安全检查,分析,发现异常及时采取措施妥善处理,加强对营运资金会计系统控制,严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。小金库,明确用途、金额、预算、限额、支付方式等,附原始单据或证明,授权审批程序,不得由一人办理资金全过程业务,印章与票据分开保管。