面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用

维普资讯 http://www.cqvip.com 第４卷第１期　北京大学教育评论　Ｖｏ１．４．Ｎｏ．１　２００６年１月　Ｐｅｋｉｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ　Ｒｅｖｉｅｗ　Ｊａｎ．２００６　面向一流大学的跨越式发展：　战略规划的作用　武亚军　（北京大学　光华管理学院，１００８７１）　摘要基于战略管理的基本原理和大学的组织特性，本文提出了研究型大学跨　越式发展的战略规划的一般框架和理论假说，并选择了三个中外著名大学跨越式发展　的案例进行实证分析，结果发现：跨越式发展的多个案例体现了中高水平的正式的战　略规划活动，并具备自上而下与自下而上相结合的战略规划流程，理性基础上的参与　式战略规划模式及其实施对跨越式发展有非常重要的作用。　关键词　跨越式发展；战略规划；多案例研究　中图分类号：Ｇ６４７．２文献标识码：Ａ文章编号：１６７１０４６８（２００６　Ｊ　０ｌ－０１０９—１７　一、问题的提出　２０世纪９０年代后期，中国一些著名高校相继提出了创建世界一流大学的　目标，并期望通过跨越式发展，在２０２０年左右成为世界一流大学。　“　事实上，　一些著名高校已经在学科交叉融合、集中发展新学科、特色立校、改善工作与生　活环境等方面开始了跨越式发展的构思与行动。　所谓大学的跨越式发展，　是指大学在政府政策支持下，利用外部环境中的战略机会和自身优势，获得更　多的资源并让资源得到更合理的分配与利用，比其他大学更快地速度发展，以　便在２０年左右的时间内成为或接近世界一流研究型大学。　学者已经明确　指出，这种跨越式发展不仅需要资金和硬件上的较大投入，也需要在办学思想、　理念、体制上的跨越或突破原有范式。¨　针对“中国大学如何实现研究型大学的跨越式发展”这样一个重大理论和　实践问题，国内外文献主要有三大类观点：１．战略规划与领导论　１４］；２．大学治　理与管理体制改革论　”　；３．综合论，即同时强调通过战略规划与制度改革来　创建一流大学¨　。　收稿日期：２００５－０８－２５　作者简介：武亚军（１９６８一），男，北京大学光华管理学院副教授，博士。　维普资讯 http://www.cqvip.com １　１０　北京大学教育评论　现有文献对于大学跨越式发展的基本战略方向与制度改革进行了论述，但　是，对于成功的跨越式发展需要什么样的战略规划模式，这些文献并未进行深　入的理论探讨与实证分析。实际上，作为一种前瞻性、系统性的思考和行为方　式，战略管理旨在为组织提供一套具有全局性、长期性的思考逻辑和行动指导　框架，从而使其利用环境中的机会和自身优势达到生存和发展的目的。　大学　的跨越式发展从本质上要求大学采取“战略选择”的决策模式，而不是传统的官　僚与政治体系下的“垃圾桶”模式。国际上大学管理的文献也普遍认为，在竞争　激烈和资源有限的情况中，大学应进行有效的战略规划和战略管理实践　“　。　中国著名大学跨越式发展的战略实践，迫切要求我们从理论和实证上探讨研究　型大学跨越式发展的战略管理规律与要求。　基于上述文献回顾，本文提出如下的基本的研究问题：１．研究型大学的成　功的跨越式发展需要什么样的战略规划模式？它是如何发挥作用的？２．大学　的战略规划与战略领导之间有什么关系？它们在大学的战略管理体系中处于　什么样的地位？　本文的安排如下：第二部分将从战略管理理论的角度，结合大学的基本组　织特征，提出研究型大学跨越式发展战略规划模式的基本理论与假说；第三部　分在文献和理论假说之后，将选择三个被认为是跨越式发展的中外著名大学案　例进行实证分析，对原有理论特别是战略规划模式进行修正和完善；第四部分　是全文的结论和进一步讨论。　二、基本理论与假说　在对大学战略领导的分析中，笔者曾提出了中国著名高校跨越式发展战略　管理的基本配置体系假说，并对战略领导模式进行了分析。　本文将重点分析　战略规划的模式与作用。　管理文献认为战略规划体现在七个方面：使命陈述、趋势分析、竞争者分　析、长期计划、年度目标、短期计划和持续评估。　学者也认为，不论是对企业　还是非赢利组织来说，战略规划的过程特性——如直线管理者参与决策的方式　与程度等，会影响战略规划结果的质量。因此，战略规划系统的设计需要考虑　规划的完整性、时问尺度、努力程度、直线管理者的参与程度、分析的复杂性和　深度、领导的参与度、正式性等多项因素。　大学变革的研究表明，虽然存在其他的方法，如“自发式”的战略模式，但正　式战略规划仍是一种最结构化和目的明确的战略变革方法。　有一些学者倡　议在大学管理中进行正式的战略规划［３０。　，另外一些则持反对意见　。然而，　①关于战略领导的理论与假说及实证分析，见武亚军《面向一流大学的跨越式发展：战略领导的作　用》，载《北京大学教育评论｝２００５年第４期。　维普资讯 http://www.cqvip.com 第ｌ期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１　１　１　不论是在欧洲还是美国，大学校长们普遍认为，战略规划是其第一位的职责或　任务①。　事实上，采用正式战略规划不仅可以满足校董会或政府管理当局对　校长的职业要求，而且，它往往被校长们作为重建大学文化和领导风格的机会　或工具。然而，对大学战略规划的内容、性质、影响因素及其效果，仍然存在认　识上的分歧。一个较为认可的观点是，大学的战略规划系统的设计应该采用一　种权变观点，这些权变因素包括：内部因素（如大学文化和传统、领导特征）、环　境和竞争等外部因素。　（一）大学的组织特性及其规划影响　作为一个“松散耦合的组织”（１ｏｏｓｅｌｙ　ｃｏｕｐｌｅｄ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ），大学内部有多　样性的文化、价值观和目标，因此，大学的战略规划并非是纯理性分析的过程，　而要考虑大学内部的政治和文化因素，强调沟通和对组织成员期望的协调。这　种规划过程被有些学者称为是一种“混乱的网络过程”（Ａ　ｍｅｓｓｙ　ｎｅｔｗｏｒｋｉｎｇ　ｐｒｏｃｅｓｓ）　。基于这种考虑，一些学者建议大学采用参与式的战略规划模式，例　如采取由多方利益相关者组成的决策委员会的形式。　事实上，有学者指出，　这种合法的决策未必是最合适的，它也需要更多的时间　；当需要改变组织的　方向或采取快速和决策性行动以保存组织时，这种模式很可能导致差的绩　效。　同样基于对大学组织的文化和政治特性的认识，凯勒（Ｋｅｌｌｅｒ）明确地指　出，在大学战略形成中除了应考虑大学内部的学术和财务优劣势外，要重视大　学特定的文化、价值观和传统以及大学领导的能力和优先目标，使之纳入大学　战略形成的框架中。　作为一种对教员具有标准技能要求的层级结构，大学的层级性对战略规划　的合理模式也会产生影响。一方面，由于大学教师掌握学术领域具体的知识、　信息和相当多的学术资源，通过教师由下而上的参与，大学的战略规划可以获　得更多信息、更多观点，也易取得更大的合法性和教员承诺；　另一方面，在大　学之间激烈竞争又需要快速发展的情形下，有限的组织资源需要明确优先性和　集中配置，而这又需要校长的领导作用，需要自上而下的方向性指导、确立明确　的战略准则和共享的价值观０［４５］因而，大学跨越式发展中有效的战略规划模式　的一个基本要求，就是在自下而上的参与和自上而下的领导之间达成平衡。　（二）大学外部环境的特征及其影响　大学的外部环境包括各种类型的知识产业竞争者和社会、政治、经济、技术　等宏观环境因素。基于大学竞争日趋激烈的竞争形势，凯勒指出，大学战略形　成中必须充分地考虑宏观环境趋势、市场偏好与方向、竞争状况等。　彼德森　（Ｐｅｔｅｒｓｏｎ）等人认为，根据外部环境特征（复杂性和动态性）的不同，大学可采取　①其他重要职责包括人力资源管理、文化变革、创新精神和竞争优势、形象代表和建立控制体系。　维普资讯 http://www.cqvip.com ｌ　ｌ２　北京大学教育评论　２００６正　不同的规划模式——长期规划、战略规划和重塑情景的规划方法（Ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ）。　他指出：在不断变动的高等知识产业环境中，大学应该　重新考虑其角色、定位与外界关系，并且主动地改变外部环境和大学的内部安　排以成为新的知识产业中更为有效的竞争者。在这里，规划模式的选择是权变　进行的：在有限竞争和较为有利的资源条件下，预测与长期规划仍然有价值；在　资源有限及环境变化部分可预测的情形下，传统的战略规划是适用的（即强调　ＳＷＯＴ分析、优先目标和支持性资源集中配置）；在新的竞争者不断出现和知识　产业重塑的环境下，则需要采取重塑情景的规划方法以实现大学的新定位，这　是一种先动型战略规划模式：１．在内容上，它强调重新定义行业和角色、调整方　向、进行结构重组和文化变革；２．在过程上，它强调远见、创意、基础设施投资、　激励、承诺、信息获取与组织整合等。“传统的战略规划往往依赖于确定清晰的　优先目标、辨别特定的项目和发展支持性的资源战略，以使大学在既定的战略　市场进行竞争；而重塑情景关系的规划模式假定一个行业是变动的，组织的战　略是首先构造宽泛的创议或战略意图，并且在组织基础设施——文化和激励系　统基础上激发组织成员的努力，以实现大学的目标。”。　这种规划观在环境动　态性越强的情形下越重要，因为，与传统的战略观划方法相比，它更注重主动创　造而不是单纯适应。当然，这种规划方法并／ｆ　是对传统的战略规划方法的替　代，它应被视作一种更适应动态竞争环境的理想模式。　（三）高质量的战略规划模式的主要特征　迪尔（Ｄｉｌ１）认为，在后工业化环境——高度竞争、资源稀缺和学费收入变动　等情形下，大学面临很大的战略不确定性，因此，要提高组织的效率，必须采取　“战略选择”而非“垃圾桶”的决策模式，而这要求其规划流程必须以“组织整　合”为主要目的来进行设计，而那些领先的研究型大学的做法可以为此提供标　杆。他在研究斯坦福、普林斯顿、密西根、明尼苏达四所大学的规划特点后指　出，有效的战略规划模式往往具有以下特点：１．明确宣布促进规划合理性的决　策标准，如追求高质量、符合社会需求、突显优势和提升效率等。２．确定进行规　划的合理组织层级——通常包括系、学院和学校，以更好地反映各个学术单位　的差异同时有效地进行整合。３．促进自下而上和自下而上的双向沟通。资源　的稀缺性和战略不确定性往往要求集中和自上而下的信息沟通，而这会导致灵　活性和创新能力的降低。因此，需要更多的双向沟通和信息分享。其中，大学　校长及其管理团队设定规划指导文件、对单位的规划进行评估和提供反馈是一　些重要的方式。４．提高下属单位的战略规划水平，包括提供标准的分析内容、　数据格式等，并且在强调正式报告结果的同时，要求规划单位报告各自的项目、　维普资讯 http://www.cqvip.com 第１期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１１３　财务和管理方面的优势、弱点或者优先竞争领域，以提高战略思维的水平。④５．　利用正式和非正式方式促进直接沟通和信息分享，包括会议、私人直接沟通、特　别报告（如预算指南）、成员广泛的大学审核委员会、校长提议的规划草案（Ｐｒｏ．　ｔｏｃｏ１）②等。　克拉克（Ｃｌａｒｋ）认为，在现代高等知识产业环境下，有效的大学管理除了需　要在对各个院系进行财务资源分配外，还需要通过各种形式的对话、信息追踪　及周期性的评估来对大学进行整合。　重塑情景的规划理论认为，在动态环境　下高效的战略规划应强调战略宗旨／方向、结构、文化等方面的调整。　此外，　学者们还认为应强调资源的集中配置，特别是战略规划与预算的结合。　这　些特征也应被视作高效战略规划模式在内容方面的重要特点。　（四）大学战略规划的绩效　斯通（Ｓｔｏｎｅ）等认为，大学战略规划的动机（获得承诺以获得资源或者科学　合理地分配资源）影响了所采用的战略规划的类型，进而影响到其结果　。他　们明确指出，大学正式战略规划的采用主要是为了更高效的配置资源，而为了　更多地获得资源则需要对正式战略规划形式进行变化。　查菲（Ｃｈａｆｆｅｅ）曾发现斯坦福大学的规划和预算流程的合法性感受，部分来　自大学教务长的公开声明，部分来自于规划流程的后续过程。⑧　这些过程导　致了利益相关者特别是不同领域教师的信任、公平感，进而影响到战略决策内　容的质量。大学成员特别是教师感受的合法性本身应该作为战略规划的绩效　的一个方面。　文献中关于大学在困难或危机中使用战略规划的结果并不统一。　有　学者发现，传统的战略规划——即注重描述组织的优势、弱点、机会、威胁等的　ＳＷＯＴ方法，与更动态的规划方法及用于沟通组织期望和战略的解释性方法相　结合时，更容易会使大学从困难中扭转。　一些学者发现，战略规划的努力与　清晰的愿景及大学文化相联系时会更成功——大学能更适应环境变化对大学　的挑战。　这些结果意味着：成功的大学战略规划，需要高效的战略领导相配　合，并采取一种文化和解释过程而并非是纯理性的技术分析过程。　实际上，文献对于大学领导者在战略形成中的作用的讨论仍十分有限。　有学者提出在大学战略领导中，进行战略咨询（即听取各方利益相关者的意见）　①例如，一个大学要求各层规划机构按照如下形式提供报告：单位的优势／弱点；单位的人、财和物　质资源状况；本领域重要的新发展；发展新的或强化已有项目的机会；为了达到新目标的行动；列出行动　优先次序；指明资金来源和受影响的其他单位等（Ｄｉｌｌ，１９９６）。　②该草案通常包括如下内容：对大学环境的感受；学生录取、预算、空间等方面的规划假设；提议的　大学层次的关键优先目标；规划过程的决策标准等。　③在这个过程中，教务长首先给全校公开宣布一系列决策标准作为规划选择的基础，它们以公开　展示的方式被用来建立规划的优先性；最后，这些原则也用于公开宣布的预算分配。　维普资讯 http://www.cqvip.com ｌ　ｌ４　北京大学教育评论　２００６每　与进行战略构造（确定合理的战略）同样重要，并且需要将两者进行结合。　叫也　有学者指出在进行大的战略变革时，可以通过校长的领导而不是正式战略规划　本身来实施。　迪尔等人则认为，规划的成功取决于领导者清晰地说明其价值　观、决策标准和规划过程的准则，并使之在规划中显现出来——因为优先目标　和项目很少在会议和讨论中出现，而往往是由领导者提出并通过多方沟通和协　商过程形成的ｏ￣６２１然而，也有学者认为，大学的愿景应该是战略规划的结果而　不是领导者提供的投入。　这表明在大学领导与战略规划的关系仍然存在不　清楚之处，其关系需要进一步研究。①　根据以上的文献和理论，我们综合性地提出了动态环境下研究型大学跨越　式发展中有效的大学战略规划系统的初步框架（见图一）。　外部环境：　内容　过程　ｌ宏观经济　ｉ会『ｊ爻朱　文化环　－ＳｗＯＴ分析及重　－校长领导与推动　境的动态性　塑情景的战略思　－广泛代表性的规　结果　－市场需要和龇烈竞争的产业环　境与变化的不完全预测　维模式　划／政策委员会　－整体性适应／转型　－政府的政策导向与财政支持　／‘ｊ．　－新定的位宗　旨或愿景　系－自下、而学上院／、自学上校而　－　（更如高扭的转资）或源创配新置　－结构重组和明确　下结合　效率　内－－复杂的、松散耦合的层级系统　部特状定内况：部　治理结构　ｆ　的－与战算过程／短期计　－正式／资略结源配置合的重预点　　规划－学校对下的非正式沟通　指属战导　略　－获性、内部成员信　得内外部合法　－大学的文化与传统　划　与信息分享　任和公平感；　－特定的学科和人财物状况　－信息追踪与持续　评估　－创新／咨询结合的领导模式　图一　研究型大学跨越式发展中有效的大学战略规划：初步框架　三、跨越式发展中的战略规划：多案例比较　（一）研究设计、样本选择与资料②　（二）分析与结果比较　１．香港科技大学　（１）战略规划　在建校初期，在校长督促下，各院院长进行了一次非正式的战略规划，主要　提出各院的筹备计划和重点研究方向。例如，理学院院长提出的科研理念是集　①　我们设想大学战略领导和正式战略规划之间存在一种替代作用，即强的战略领导会减少正式战　略规划的需要，但两者必须达到一定基本水准，这一假设仍然需要进一步探讨。　②此部分请参见《面向一流大学的跨越式发展：战略领导的作用》一文，载《北京大学教育评论》，　２００５年第４期。　维普资讯 http://www.cqvip.com 第１期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１　１５　中资源于前沿、主流与地利。　这为以后院系的战略规划、特别是明确各学科　研究的重点提供了基础。在１９９４年，在校长、学术副校长的领导下，各个系、学　院进行了一次正式（书面）的全面的战略规划，这次战略规划有以下一些典型特　征：１）由学术副校长领导，校级行政管理层负责督促、列计划、定速度；２）各系、　学院以及大学层次都制定了非常全面的四年期的战略规划，内容包括：大学、学　院、系的使命；重点研究领域；教授／职员数量；委员会；学位科目和学生人数；科　研重点和资源等；　３）采取了由下到上的程序，教员对本系、本院的规划进行　了多次的协商和讨论，取得了基本共识；４）费时较长，经历了一年到两年的时　间才完成；５）在战略规划中强调学科和研究方面集中资源和突出重点，这反映　在学术规划中强调重点研究领域和发展方向。此外，在内部科研资金（学校预　算中依章提取２％）的分配方面，也注重能够获得突破和对本地经济发展有帮助　的课题。　（２）战略实施与变革　与具有较长历史与传统的老大学不同，科大从１９９１年建校开始就在人事　政策、激励方面采取了一系列严格和高效的措施，并且在１９９４年将其规则化。　其主要特点是：１）建立和实施严格、完善的教师聘任、升迁规则，这主要体现　在：（ａ）科大按照国际惯例，明文规定：正教授需要在学术领域有所创新，开出　一条像样的道路，有人选择并跟进这一条路；副教授需要在学术领域有公认的　贡献，保持着水准以上的质与量。（ｂ）审核鉴定的程序：在科研上，靠同行评　议；在教学上，靠学生评议；在服务上，靠同事评议。（ｃ）执行：在系、院、校三级　成立了不同级别、不同组成、不同职责的委员会。其中，招聘委员会是由本校、　本系的资深教授而非行政人员组成的一个独立的群体，负责在全球范围内在给　定的条件下寻找最合适的人。评审委员会把的是选人程序，只有符合标准的教　员才能得到聘任和升迁。这些规则和程序使科大具有吸引和聚集一流教授的　学术氛围。２）建立有吸引力的薪酬体系。在创校之初的１９８８～１９９３年，教授　的薪水几乎增加了一倍，到１９９８年总增幅为２．７倍。此外，科大为聘任教师在　最初几年提供了住房福利，以后则提供各种补贴。世界水平的高薪和福利成为　吸引高质量教授的另外一个重要条件。　科大的校长、院系领导也采取了一系列象征与政治行动，以建立研究型大　学追求卓越的理念与价值观，主要包括：１）学术副校长主动关心聘任的著名教　授，给他们提供研究和生活上的方便，这对树立追求卓越、以人为本的价值观和　大学文化有明显的促进作用。２）要求后勤和行政管理简化手续，改进态度，推　行行政为教师教学和科研服务的观念。　３）管理层内部以及管理层与教师的　良好沟通也促进了公正、客观和相互信任的文化氛围。。。　４）在大学层面，组成　学科领域相对平衡的校级聘用和审核委员会，以平衡各学院的不同权力影　响。　香港科大在人事、激励和文化等方面采取的措施对其宗旨／战略及规划的　维普资讯 http://www.cqvip.com ｌ　ｌ６　北京大学教育评论　２００６焦　实施起到了很重要的作用。①事实上，这些措施的作用在很大程度上由于其配　合或一致性而得到相互强化。例如，严格的高标准的教师选聘和升迁制度与其　高薪酬激励是紧密配合的，而这很好地促进了完成高质量的学术研究的任务，　它们也与向国际性研究型大学发展的战略要求相一致。又如，文化因素与技术　系统也有很好的协调，人员选聘和升迁中注重研究成果的规则和对研究的高激　励促进了大学以人为本、追求学术卓越的文化，而大学领导者的行动的象征意　义又强化了这一核心文化，进而促进了香港科大这所研究型大学的发展。　２．卡内基一梅隆大学（ＣＭＵ）　（１）战略规划　从赛耶特（ｃｙｅｎ）任校长后，ＣＭＵ引入了正式战略规划体系。在内容方面　指导该体系的核心战略原则有两条：以学科发展和研究为核心，追求竞争优势　和集中配置资源。其基本程序如下：①大学层次行政管理者——包括在ｃｙｅｎ　倡导下成立的大学政策委员会以及长期计划委员会，提供一些原则或标准来指　导规划过程，比如根据优势原则来选择目标与战略，这些优势可能来自系所在　的地理位置、系的教员、传统及其某些特别优势，同时大学行政层还提供宽泛性　的大学环境趋势分析等；②在各个系级层次上进行规划，并通过教员参与达成　共同认同的目标与战略；③达成学院层次的目标，包括各系之间的合作目标；④　各学院在大学的政策委员会面前进行陈述、答辩和讨论（该委员会由校长任主　席）；⑤校长起草大学目标体系的草稿和实施优先项目清单；⑥有组织地收集　大学利益相关方的意见——包括校董、教师、学生和校友等，并通过明确的渠道　反馈给校长；⑦校长在考虑这些意见的基础上，提出包含个人远见又有一定共　识的大学目标系统和优先目标序列；⑧通过预算体系进行资源配置和院系的业　绩评估，包括利用５年滚动预算和规划一项目一预算系统（ＰＰＢＳ），加强总体目　标的可操作性以及跨学科项目的发展。　１９９０年后，ＣＭＵ进一步强化了大学层面战略规划的组织，使其更加正式、　理性和具有整合性。大学层次的战略规划的组织体系包括三部分：１）由校长　或教务长为核心组成的战略规划领导委员会，其主要任务是：制定战略规划的　总方向、时间表、指导原则和协调；保证各级／各团体的参与。２）战略任务小　组，根据讨论组成若干战略任务规划小组，如竞争地位、研究机会、筹资运动等，　由专家组成并由一两个校董或顾问参与。３）顾问委员会，主要由院长、副校　长、系主任等组成，主要任务是对建议、计划、财务预测、趋势分析等进行评估，　并对规划实施情况进行检查。②此外，ＣＭＵ在学校成立了专业的选聘和计划委　员会，用以考虑校长等高层领导人的继任，同时评价大学所面临的战略挑战。　①作为一个新建大学，与其他有较长历史和传统的大学相比，香港科技大学在战略实施与变革管　理方面遇到的问题和阻力要小很多。　②有关资料详见ｈｔｔｐ／／ｗｗｗ．ｃｍｕ．ｅｄｕ／ｓｐｌａｎ，或参见柯亨（２００２）。　维普资讯 http://www.cqvip.com 第１期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１　１７　应该指出，虽然其大学战略规划过程进一步正式化，并强化了科学性和整合性，　但其基本原则、程序和主要特征并未发生实质变化。　（２）战略实施与变革④　为了实现战略规划的要求，ＣＭＵ采取了一系列战略措施：１）在资源分配上　重点集中于“人员和学术项目”，其次才是房屋等设施；２）“弱的系主任和院长　被替换，而配备强的、新的人选”；３）学术领域和研究重点被被重新修订。例　如，方向松散的数学系被转变为应用数学系，Ｃｙｅｒｔ从密西根大学聘任了一位有　才华的应用数学家来领导这一转变；又如，在心理学系，管理层决定将重点集中　于认知心理学和社会心理学研究，并辅之于计算机、学习和组织理论，为此，聘　任了一批在经济学、公共政策和组织社会学方面高水平的社会科学家；教育项　目被取消了，外国语项目进行了重整。４）校长Ｃｙｅｒｔ还组织院系主任参加星期　六上午的研讨会，专门讨论战略重点、可聘任的优秀教授和教师聘任技巧。　”　此外，学校通过设立具体的激励措施来促进教学创新与变革。在校长Ｃｙｅｒｔ　的直接领导下，ＣＭＵ设立了学术项目改进基金、项目学分（针对学生）和创新建　议评审委员会，鼓励学生、教员、各单位（如系或学院等）提出提高教学质量与效　率的创新方法。该奖金在１９７４年即达ｌ０万美金，校长亲自参加由三人组成的　建议评审委员会。　３．斯坦福大学　（１）２０世纪３０年代：资源积聚时期　、　战略规划：该时期的战略规划主要是局部的，正式性也较低，其主要行动包　括：１）校长和一些系主任根据筹措经费的需要，计划筹建新的研究机构，如斯坦　福研究院（ＳＲＩ），以加强与产业界的关系；２）电子工程系主任特曼研究了其他大　学同领域竞争对手的情况，决定吸引工业界的研究资助，以提高该系的学术声　誉并吸引优秀学生。　战略实施与变革措施：１）结构调整。改变校系模式，建立学院一级结构。　２）加强基础设施建设。在胡佛的积极倡导下，大学的图书馆建设得以现代化。　３）积累优秀教师资源。在最为困难的一段时间，校方并没有像其他大学那样　用裁减教员的手段降低运营成本，而是千方百计留住人才，采取降低平均工资　水平、虚位以待等策略挽留和吸引了一大批优秀教员，并放松了对女生数的限　制以增加学费收入，为以后的发展奠定了基础。　（２）２０世纪４０年代：战略转型时期　．　战略规划：这一时期的战略规划更加正式和有组织，也更加全面，战略思想　上突出了追求优势、满足社会需要而创建“学术尖塔”的新原则。这主要表现在　三个方面。一是学校提出总体战略和改革计划。１９４２年教务长提出了改革的　主要计划：１）进入能吸引工业界关注和资助的新领域，如微波研究、公共管理　①　由于资料局限，这一部分内容可能只是其实施措施的一部分。　维普资讯 http://www.cqvip.com １　１８　北京大学教育评论　２００６芷　等；２）撤销一些不能获得外部资助的系与项目，如历史和新闻；３）主要考核学　院院长并据此分配财务资源，考核标准是学院的声誉与学院教学和科研生产　率；４）进行公共宣传，让大学更多地参与服务社会。二是成立了特别委员会进　行与国防研究相关规划，４０年代中期成立了大学的国防委员会（成员包括各理　工系的系主任等），并建议校长在华盛顿设立机构来获得政府的研究经费；校董　会成立了一个大学服务委员会寻求获取战争相关研究项目。三是各学院、系被　要求进行服务于产业的特别发展规划。在校长要求下，各系制定获取产业研究　经费的计划，特别是航空工程和地质、物理等系；学院如工学院规划发展有产业　应用前景的电子工业等学科领域。　战略实施与变革措施：１）组织结构调整。１９４６年设立了斯坦福研究院　（ＳＲＩ），目的是进行工业方面的应用研究和为教师提供研究机会；组建有应用前　景的跨学科实验室，如微波实验室等。２）改革教员激励体系。第一，以院系和　老师获得项目与科研资助的成效来评定升迁和决定薪酬。第二，制定严格的校　规校纪，对教师严格考勤。３）改变工作重点。将重点从学生素质培养转变为　生产人力资源产品特别是为军方和企业输送人才；由于学校更加注重研究生教　学与培养工作，所以，本科生的教育有了被忽视的趋势。　（３）２０世纪５０～６０年代：高速发展时期　战略规划：这一阶段的战略规划比前一阶段更有组织，也更有系统性，继续　推行了塑造学术尖塔的非平衡发展战略思想，并强化了大学层面的整合。主要　体现在：１）突出发展重点学科与资源集中配置。学校希望通过吸引政府／军方　研究经费，重点发展能产生全国影响和有广阔应用前景的学科及研究领域，如　电子工程、高能物理、心理学、生物化学、地质、材料等；根据学科对国家的重要　性来配置资源；通过“工资分离”政策促进学术研究的尖塔化。２）系统整合社　会科学的研究规划。１９５０年设立了社会科学研究委员会，由跨学科的教授组　成，根据外部基金的要求，提出了行为科学的研究计划，该计划包括沟通、心理　和政治行为等，用以帮助政府有关部门处理战后问题　；１９５５年在福特基金会　资助下，进行了社会科学领域内的自我调查，要求各系评估自身的优势和弱点，　提出发展方向，并由一个福特基金会选择的委员会对各系进行外部评估。　３）　强化与产业界的合作。与企业设立了荣誉合作项目，允许企业组织员工在职攻　读工程硕士学位；开办产业会员项目将其新研究成果与企业分享；鼓励企业在　学校附近设立新公司或转移到斯坦福所有的土地上。在校内鼓励利用企业赞　助资金来聘请相关领域教授或兼职教授，并鼓励教授创业。　战略实施与变革：１）组织结构调整。成立了理科的应用科学研究院和理　论科学研究院、人文学科的研究院等，发挥学科综合协调的优势，进行重点项目　的研究；在各个研究院成立专门的委员会负责到校外拉赞助和相关项目，成立　专门的部门管理校园资产和校园企业，接纳企业（出钱）设立冠名教授。２）教　师激励体系的改革。用量化的指标如研究成果公开发布的数量、新培养博士生　维普资讯 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第ｌ期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１　１９　的数量等对系、教员进行评估和奖惩　；利用工资分离，使得重点发展领域新　教授的工资水平提高；允许教员兼职办企业。３）教学和学生工作的调整。对学　生进行分级式评价，禁止学生参与政治活动，对本科生的心理问题采取了一些　措施，如引入心理咨询和心理治疗、让教授入驻学生宿舍，在一定程度上减轻了　本科生对学校重视研究和社会服务措施的抵触情绪。　（三）案例研究的结论与对概念模型的修正　１．大学战略规划的模式与作用　基于案例材料的分析，可以将跨越式发展的战略　划特征概括为表一。　表一　跨越式发展的战略规划特征：概括与比较　战略规划内容与原则　完备性与　正式性、　制定程序　校长的作用　利益相关者　作用与效果　资源投入　与过程　参与　形成系、学院和大学　形成较完　系一学院一　担任学校政　以教授与管　是ＣＭＵ寻　的以学术发展为中心　备的规划，　大学一校长　策／规划领导　理层为主要　找战略机会　卡　的中长期（３～５年）　高度的正　提出综合报　委员会主席；　参与者的战　和进行集中　内　目标、战略；　式性，需要　告一各利益　为战略规划　略规划过　资源配置的　基　明确提出了集中资源　较多的资　群体讨论及　提供愿景与　程：　核心管理工　ｌ　与追求竞争优势规划　源投入，费　反馈一校长　战略思维／决　通过有组织　具．也是通　梅　原则，发展新兴和有　时较长（１　进行综合；　策原则；　的、明确的　过参与式战　隆　优势的学科，如计算　年以上）。　大学层设有　综合和形成　渠道反映校　略规划流程　大　机科学等；　领导委员会、　大学一级的　董、学生、校　促进大学变　学　战略规划与预算结合　任务小组和　目标体系及　友对远景及　革的重要工　（按照目标优先性分　顾问委员会　优先排序；　战略规划的　具。　配财务资源）。　等组织。　监督实施。　意见。　确定学科方向与重　大学一级　各系、学院在　由校长领导，　以学校高管　正式和非正　点、调整组织结构以　的正式规　校长推动下　教务长、校　层为核心．　式规划相结　及院长与重点教授人　划主要侧　制定本系、院　董、教授等组　成立有一定　合，形成塑　选等；　重学科方　计划；　成大学的规　代表性的规　造学术尖塔　重点发展有社会需求　向与研究　校长直接推　划与发展委　划与发展委　的非平衡发　的新领域：电子／高能　重点、组织　动校级项目．　员会，谋划改　员会；　展策略。吸　物理，她质／行为科　结构调整　并成立了规　革、提出愿景　ｌ９５１年成　引并将资源　斯　学；　等方面，主　划与发展委　与战略原则：　立了以教授　集中配置于　坦　１９５１年曾在福特基　要由校长、　员会制定规　校长／学术副　为主的跨学　对社会有重　福　金会资助下，对社会　教务长等　划；此外，在　校长或教务　科的社会科　要影响的学　大　科学各系的优势／弱　高层制定；　学校层也设　长直接参与　学研究委员　科和领域．　学　点进行了自我评估。　院、系一级　立一些特殊　各学院、系的　会：　为斯坦福大　并提出相应研究计　制定以获　委员会（如国　发展方向与　研究领域和　学的学术研　划：　取经费推　防、社会科学　规划。进行评　项目选择上　究及战后在　战略原则：吸引、集中　进学术研　等）对特定机　价。监督实　广泛听取外　美国的快速　资源塑造能带来全国　究为主的　会进行规划。　施。　部利益相关　发展起到直　影响的有应用前景的　规划：　者特别是捐　接的推动作　学术尖塔。　中等程度　赠者的意　用。　的正式性。　见。　维普资讯 http://www.cqvip.com １２０　北京大学教育评论　２００６焦　（续表）　战略规划内容与原则　完备性与　制定程序　校长的作用　利益相关者　与过程　参与　作用与效果　资源投入　１９９４年制定了包括　包括系、　全体教员多　校长和学术　以校董会、　为科大的发　大学、学院、系的使　院、大学三　次讨论、协　副校长等负　校长、副校　展起到了设　香　命／重点领域／科研方　级的正式　商，费时１～　责战略规划　长等为核　计蓝图的作　正式性、　港　向／学生与学位／资源　的综合性　２年完成；　工作的督促、　心，确定集　用．到１９９８　科　等内容的全面的四年　规划：投入　遵循系一学　列计划、迁速　中发展四大　年已基本实　技　计划：　资源较多。　院一大学三　度：　学科领域；　现。　该流　大　校内的科研经费分配　级的次序。　学术副校长　在四个主要　程得到强化　学　突出集中重点原则　（学术突破、对地区发　制定年度工　学科的发展　并已成为科　作目标及监　中院长、系　大进一步发　展有帮助的项目）　。　督规划的实　主任和教师　展的重要制　施。　讨论协商。　度基础。　强调把握社会机会、　包括学校、　系、学院、大　校长／学术副　以教师和高　明确和细化　追求优势和集中资源　院、系的综　学三级的参　校长或教务　级行政管理　了战略方向　发展学术研究的中长　合性（或突　与式规划．自　长等提供愿　若为ｉ要参　和机遇，是　期（３年以上）战略规　出学术发　下而上与自　景与战略规　与者，其他　高层进行集　典　划：　展的）规　上而下相结　划的基本原　多方利益相　中资源配　型　在传统战略规划基础　划；　合，较为费时　则，并对规划　关者参与协　置、促进研　特　上强调重塑情景的规　中等或高　（１～２年）；　和实施过程　商与讨论。　究发展和实　征　划方法：　度的正式　学校层成立　进行监督与　施变革的重　根据愿景与战略重点　性：投入的　特定的委员　领导。　进行人员、财务资源　资源在中　会来组织或　的配置。　等程度或　协调该过程。　很大。　要工具。　注：Ａ：见孑Ｌ宪铎（２００２）第１２４页的描述。Ｂ：见孑Ｌ宪铎（２００２）１５１页的资料。　基于以上多案例分析的结果，本文对大学跨越式发展中的战略规划模式和　作用概括如图二所示。　内外部环境　外部环境　－宏观经济／社会／技术／　丈４Ｌｇ，境的动态与复杂　战－略规划内容　过程特点　结果　－强调机会和优势的　－校长／学术副校长或　战略思维与重塑情号　教务长的领导与推动　的战略规划模式。　－学校层面的广泛性规　－激烈的竞争和有限的资源　；　＿大学追求学术卓越的　划小组／政策委员会　＿前瞻性　系统性　－知识产业变化的不完全预　宗旨和相对集中的学　来应对挑战　的发展机会把握　预４。　科定位／结构调整。　－系、学院　学校三级　自上而下／自下而上　结合的规划流程。　与优势利用　＿目标整合和更高　资源配置效率。　内部环境　－校董会监督下的校长治理　－各学院和系突出研究　重点的非平衡发展中　长期正式规划。　－学校对下属单位的战　・获得组织决策执　－复杂的、松散耦合的校、院系层级系统　　，｜　－大学层与战略结合的　略规划原则和方法的　行者的承诺和积　预算或短期计划。　指导。　极性。　、－注重研究和独立性的大学　－大学对学院／项目信　＿院、校管理层之间的　丈化　息追踪与持续评估。　正式／非正式的沟通　－创新／咨询结合的领导模式　与信息分享。　图二研究型大学跨越式发展中的战略规划修正模型　维普资讯 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第１期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１２１　２．战略实施与变革的作用模式　基于以上案例研究中战略实施与变革的特征分析，可以将三个案例中跨越　式发展主要战略实施工具概括如表二。　表二跨越式发展中的主要战略实施工具：概括与比较　人员　激励　冲突管理流程　组织结构　卡内　成立专门的计算机科　按照学科发展更换　教学改进项目和奖　通过战略研讨会、各　基一　学系和机器人研究　系主任和聘任优秀　励基金，以促进教学　学院与系主任组成　梅隆　所，建立很多交叉项　教授。　大学　目；撤消了一些弱系。　和研究。　的顾问委员会进行　协商和冲突协调。　斯坦　成立斯坦福研究所、　按照学科和研究领　工资分离政策，对新　通过高层（校长／教　福大　社会科学研究院等，　域发展的战略方向　的重点领域的教员　务长／院长等）的非　学　撤并系所等实行重　更换系主任等。　组。　进行（相对其他领　正式的沟通活动进　域）高水平的激励。　行冲突协调和管理。　设立集中发展的四　以学术为主的严格　世界范围内对教师　通过院长例会等进　香港　个学院，并设立专门　的高标准聘任规则　富有吸引力的薪水　行各学院（学科）冲　科技　的研究与发展副校　和世界范围内搜寻　和待遇，以及尊重教　突协调与管理。　大学　长。　教授和高级行政管　师的氛围。　理人员。　按照学科战略发展　按照高标准进行行　根据战略方向设计　利用正式和非正式　典型　重点进行大学结构　政管理人员和教师　激励措施，以在绝对　的组织流程进行冲　特征　重组。　的选聘和评审。　或相对水平上加强　突协调与管理。　激励。　’详细内容参见武亚军（２００５）对战略领导中沟通与协商过程的分析。　四、主要结论与讨论　（一）主要结论　１．大学的跨越式发展，主要是大学校长与学术管理层发挥领导作用进行战　略决策并实施的结果，而不是消极的“垃圾桶”决策模式的结果。从战略管理的　角度看，大学的跨越式发展的绩效，主要受大学战略领导、战略规划和战略实施　与变革三个主要范畴的因素的影响（见图三）。①　２．跨越式发展中，高绩效的战略规划模式在内容上具有如下特点：１）以学　术发展和研究为核心、注重利用外部机会和突出优势的战略思路与原则；２）在　辨识大学的优先目标和实施资源支持战略的同时，强调重塑情景的规划模　式——强调大学的新理念、新愿景和结构重组；３）大学的相对集中的学科领域定　位；４）在学院、系层次上制定突出研究重点的非平衡发展型中长期正式规划；５）　战略与预算或财务资源分配相结合；６）大学对学院／项目信息追踪与持续评估。　３．跨越式发展中，高绩效的战略规划模式在过程上具有如下特点：１）校　①本结论结合了笔者关于大学跨越式发展中战略领导作用的研究。　维普资讯 http://www.cqvip.com １２２　北京大学教育评论　２００６正　外部环境：　经济与社会发展带　战略领导：　来的机会。　愿景和战略方向／重　大学知识产业与竞　受　点学术领域与集中　争监　资源配置／驱动院长　战略实施与变革：　。　政府教育政策与财　督　和系主任／良好沟通　以结构、人　跨越式发展绩效　政支持。　的　＼　与控制　员、激励、　研究经费与成果　校　冲突管理流　师资水平　长　战略规划：　程为主要工　学术声誉　内部条件：　治　突出机会／优势和重　具的实施与　人方培奏　大学的组织特性　校　塑情景的规划方法；　变革。　为当地服务　特定的大学传统与　自下而上与自上而下　文化。　相结合的流程；较正　特定的学科情况和　式／较全面的中长期　人财物资源状况　规划：与预算结合　图三研究型大学跨越式发展中战略管理的核心特征　长／学术副校长或教务长的领导与推动；２）规划中采取自上而下的领导与自下　而上的参与相结合的流程，通常较为费时；３）采用系、学院、大学三个层次的规　划单位；４）大学设立特定的委员会或任务小组来进行战略规划的组织、协调和　指导。５）院、校管理层之间的正式／非正式的沟通与信息分享。　４．在跨越式发展中，战略实施与变革的主要措施是进行组织结构重组、关　键人员选聘或更换、支持战略的激励和完善冲突管理流程等。　（二）进一步讨论　１．在本研究的三个案例中，ＣＭＵ和香港科大在其快速发展时期采用了包　含大学、学院和系三层次的正式的中长期战略规划，斯坦福大学在大学整体层　面的战略规划体系并不如其他两个大学那样有组织和很强的正式性，但它在学　院和系层次上也有相当正式的战略规划行为，一种可能的解释是斯坦福大学在　４０～６０年代强有力的战略领导保证了其战略转型的成功，这意味大学层次正式　的战略规划并不是必然的形式，大学高层强有力的战略领导可以充当组织的整　合机制，从而弥补或补充大学层面战略规划正式性水平的下降。对于战略领导　和正式战略规划两者之间的关系，仍然需要进一步分析和更多的实证支持。　２．案例中各大学的发展机会是植根于特定的社会和经济发展环境和大学的　独特历史或资源地位中的，本研究主要探讨了高层管理者和战略规划在其发展中　的作用，对于外部机遇的性质及其影响未进行深入的研究。毫无疑问，大学所在　经济、社会环境中…观了较好的机遇是跨越式发展的一个重要条件，例如斯坦福　的发展就得益于二战和冷战时期美国西部经济的发展和政府对大学研究的支持　政策。对于大学跨越式发展中外部机遇的性质及其影响，仍需要进一步探讨。　３．大学的外部制度／体制环境可以对大学的发展造成重要影响，本文并未　分析外部制度环境对这些大学跨越式发展的影响，例如，各种与大学有关的法　维普资讯 http://www.cqvip.com 第１期　武亚军：面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用　１２３　律、法规和政府教育管理部门对大学发展的影响，这是今后需要进一步研究的　问题。事实上，在中国目前环境下，研究型大学跨越式发展的外部环境中有一　些非常特殊的体制和政策因素需要引起注意并加以探讨。例如，中国目前的高　等教育法律、法规对大学的跨越式发展有何影响？政府的教育管理体制对大学　的发展有何影响？在中国目前的国家战略和国家创新体系中，大学应处于什么　样的战略地位？如何利用教育财政政策如税收优惠等促进教育经费来源的多　样化和经费投入的快速增长？对这些问题的思考和分析有助于我们理解中国著　名大学跨越式发展的一般体制和政策环境，进而促进大学跨越式发展的绩效。　参考文献　［１］［７］　许智宏．创建世界一流大学要有新思路新对策［Ｊ］．中国高等教育，２００１，（２）：４—７．　［２］［１０］［１３］［２０］　闵维方．关于一流大学建设的几个问题［Ｊ］．北京大学教育评论，２００３，　（３）：２６—３１．　［３］［８］［１９］　王大中．建设世界一流大学的战略思考与实践［Ｊ］．清华大学教育研究，　２００３，（３）：２—７．　［４］［１８］　清华大学公共管理学院研究组．创建世界一流大学：ＡＡＵ提供的参照与借鉴　［Ｊ］．清华大学教育研究，２００３，（３）：１８—３２．　［５］［１１］　清华大学教育研究所．创建一流：国家意志与大学精神的结合——一流大学建设　的理论与实践学术研讨会综述［Ｊ］．中国高等教育，２００３，（１）：１６—１８．　［６］　［９］　丁学良．丁学良谈北京大学的顶级定位：国际比较的视野［Ｎ］．２１世纪经济报道，２００３－０６—２１．　王勇等．走向世界一流大学：五大名牌大学校长访谈［Ｎ］．文汇报，２００３－０３—１７．　［１２］　丁学良．中国能不能办出世界一流大学［Ａ］．杨东平．大学之道［Ｍ］．上海：文汇出　版社．２００３：８３—１００．　［１４］　陆登庭．一流大学的特征及成功的领导与管理要素：哈佛的经验［Ａ］．中外大学校长　论坛文集［Ｍ］．北京：高等教育出版社，２００２．　［１５］　丁学良．什么是世界一流大学［Ａ］．杨东平．大学之道［Ｍ］．上海：文汇出版社，２ＯＯ３：２５—３９．　［１６］　罗燕．创建世界一流大学的机制分析［Ｊ］．清华大学教育研究，２００２，（６）：２８—３５．　［１７］　朱清时．在上海创建中科大的辉煌，２００３［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｂｂｓｌａｎｄ．ｅｏｍ．　［２０］［３０］［５１］［７１］［７４］　Ｒ．Ｍ．Ｃｙｅｒｔ．Ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｎｏｎｐｒｏｆｉｔ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ｌｅｘｉｎｇｔｏｎ，　ＭＡ：Ｌｅｘｉｎｇｔｏｎ　Ｂｏｏｋｓ，１９７４．　［２１］［２８］　Ｊ．Ｋｏｔｔｅｎ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｐｕｂｌｉｃ　ａｎｄ　Ｎｏｎｐｒｏｆｉｔ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｐｒａｅｇｅｒ　Ｐｕｂ—　ｌｉｓｈｅｒｓ，Ｌｏｎｄｏｎ，１９９７．　［２３儿３１］［３６］［４０］［４３儿４５儿４６］［７２］［７３］Ｇ．Ｋｅｌｌｅｒ．Ａｃａｄｅｍｉｃ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ：ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｏ—　ｌｕｔｉｏｎ　ｉｎ　Ａｍｅｒｉｃａｎ　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ．Ｂａｈｉｍｏｒｅ：ｔｈｅ　Ｊｏｈｎｓ　Ｈｏｐｋｉｎｓ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｐｒｅｓｓ，１９８３．　［２４］［３２］［３７］Ｄ．Ｄ．Ｄｉｌ１．Ａｃａｄｅｍｉｃ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｄｅｓｉｇｎ：Ｌｅｓｓｏｎｓ　ｆｒｏｍ　Ｌｅａｄ—　ｉｎｇ　Ａｍｅｒｉｃａｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ，Ｍ．Ｒ．Ｐｅｔｅｒｓｏｎ，Ｅｄｉｔｏｒ，ＡＳＨＥ　Ｒｅａｄｅｒ　ｏｎ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ　Ｉｎｓｔｉｔｕ—　ｔｉｏｎａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ，３９３—４０４．Ｐｅａｒｓｏｎ　Ｃｕｓｔｏｍ　Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９９．　［２５］［３３］［３８］［４７］［４８］［５０］　Ｍ．Ｗ．Ｐｅｔｅｒｓｏｎ．Ｕｓｉｎｇ　Ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ｔｏ　Ｔｒａｎｓｆｏｒｍ　Ｉｎｓｔｉ—　ｔｕｔｉｏｎ．Ｍ．Ｒ．Ｐｅｔｅｒｓｏｎ，Ｅｄｉｔｏｒ，ＡＳＨＥ　Ｒｅａｄｅｒ　ｏｎ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ，　６０—７８，Ｐｅａｒｓｏｎ　Ｃｕｓｔｏｍ　Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９９．　［２６］　武亚军．面向一流大学的跨越式发展：战略领导的作用［Ｊ］．北京大学教育评论，２００５，　（４）：５５—６７．　［２７］　Ｂ．Ｋ．Ｂｏｙｄ＆Ｅｌｋｅ　Ｒｅｕｎｉｎｇ—Ｅｌｌｉｏｔｔ．Ａ　Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ　Ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ，Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　维普资讯 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１２４　北京大学教育评论　２００６正　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９８，１９．　［２９］［５９］［６４］Ｊ．Ｂ．Ｐｒｅｓｌｅｙ＆Ｄ．Ｗ．Ｌｅｓｌｉｅ．Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ：Ａｎ　Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｔｈｅｏｒｙ　ａｎｄ　Ｐｒａｃｔｉｃｅ，Ｍ．Ｒ．Ｐｅｔｅｒｓｏｎ　Ｅｄｉｔｏｒ，ＡＳＨＥ　Ｒｅａｄｅｒ　ｏｎ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ，　７９一ｌ０６．Ｐｅａｒｓｏｎ　Ｃｕｓｔｏｍ　Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ．１９９９．　ｎｂａｕｍ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｆａｄｓ　ｉｎ　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ，Ｊｏｓｓｅｙ—ｂａｓｓｙ　Ｉｎｃ．，２００１．　［３４］　Ｒ．Ｂｉｒ［３５］［３９］　Ｃ．Ｂａｒｇｈ＆Ｐ．Ｂｏｃｏｃｋ　Ｓｃｏｔｔ＆Ｄ．Ｓｍｉｔｈ．Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：ｔｈｅ　Ｒｏｌｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｃｈｉｅｆ　Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ．Ｔｈｅ　ＳＲＨＥ＆Ｏｐｅｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｐｒｅｓｓ，２０００．　［４１］　Ｓｃｈａｅｆｅｒ，Ｌ．Ｆ．Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ　ｏｆ　ａ　ｎａｔｉｏｎａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ：１９６５～１９９０：ｔｈｅ　Ｓｔｅｖｅｒ　Ａｄ－　ｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｔｈｅ　Ｃｙｅｒｔ　Ｙｅａｒｓ　ａｔ　Ｃａｒｎｅｇｉｅ　Ｍｅｌｌｏｎ．，Ｐｉｔｔｓｂｕｒｇｈ，ＰＡ：Ｃａｒｎｅｇｉｅ－Ｍｅｌｌｏｎ　Ｕ—　ｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｐｒｅｓｓ，１９９２．　［４２］　［４４］　Ｆ．Ｅ．Ｂａｌｄｅｒｓｏｎ．Ｍａｎａｇｉｎｇ　Ｔｏｄａｙ’ｓ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ：Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ｆｏｒ　Ｖｉａｂｉｌｉｔｙ，Ｃｈａｎｇｅ　ａｎｄ　Ｅｘ—　ｃｅｌｌｅｎｃｅ，Ｊｏｓｓｅｙ—ｂａｓｓｙ　Ｉｎｃ．，１９９５．　Ａ．Ｌ．Ｔａｖｌ０ｒ＆Ｆ．Ａ．Ｓｃｈｍｉｄｔｌｅｉｎ．Ｉｓｓｕｅｓ　Ｐｏｓｅｄ　ｂｙ　Ｇｒａｄｕａｔｅ—Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ’Ｃｈａｎ—　ｇｉｎｇ　Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ　ａｎｄ　Ｔｈｅｉｒ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　Ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ．Ｆｉｎａｌ　Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　Ｒｅｐｏｒｔ　Ｓｕｂｍｉｔｔｅｄ　ｔｏ　ｔｈｅ　Ｎａｔｉｏｎａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎ，１９９６．　［４９］　Ｂ．Ｒ．Ｃｌａｒｋ．Ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ　ａｎｄ　Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ：ｔｈｅ　Ｄｅｅｐｅｎｉｎｇ　Ｐｒｏｂｌｅｍ　ｏｆ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｉｎｔｅｇｒａ—　ｔｉｏｎ．ｉｎ　Ｄ．Ｄ．Ｄｉｌｌ　ａｎｄ　Ｂ．Ｓｐｏｒｎ（ｅｄｓ．）Ｅｍｅｒｇｉｎｇ　Ｐａｔｔｅｒｎｓ　ｏｆ　ｓｏｃｉａｌ　Ｄｅｍａｎｄ　ａｎｄ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｒｅｆｏｒｍ：Ｔｈｒｏｕｇｈ　ａ　Ｇｌａｓｓ　Ｄａｒｋｌｙ（Ｏｘｆ０ｒｄ：Ｐｅｒｇａｍｏｎ　Ｐｒｅｓｓ），１９９５．　［５２］［５４］　Ｅ．Ｅ　Ｃｈａｆｅｅ．Ｔｈｅ　Ｒｏｌｅ　ｏｆ　Ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ　ｉｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｂｕｄｇｅｔｉｎｇ，Ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｉｎ　Ｈｉｇｈｅｒ　ｅｄｕｃａｔｉｏｎ．１９８３：３８７—４０６．　『５３］　Ｍ．Ｓｔｏｎｅ＆Ｃ．Ｇ．Ｂｒｕｓｈ．Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ｉｎ　Ａｍｂｉｇｕｏｕｓ　Ｃｏｎｔｅｘｔｓ：Ｔｈｅ　Ｄｉｌｅｍｍａ　ｏｆ　Ｍｅｅｔｉｎｇ　Ｎｅｅｄｓ　ｆｏｒ　Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ　ａｎｄ　Ｄｅｍａｎｄｓ　ｆｏｒ　Ｌｅｇｉｔｉｍａｃｙ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９６，１７：６３３—６５２．　［５５］［５７］　Ｅ．Ｅ．Ｃｈａｆｆｅｅ．Ｔｈｅ　Ｃｏｎｃｅｐｔ　ｏｆ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ：ｆｒｏｍ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｔｏ　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ．Ｉｎ　Ｊ・　Ｓｍａｒｔ（ｅｄ）：Ｈｉｇｅｒ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ：Ｈａｎｄｂｏｏｋ　ｏｆ　Ｔｈｅｏｒｙ　ａｎｄ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ，Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ，Ａｇａｔｈｏｎ　Ｐｒｅｓｓ，１９８５：Ｉ．　［５６］［５８］Ｄ．Ｊ．Ｌｅｓｌｉｅ＆Ｅ．Ｋ．Ｆｒｅｔｗｅｌ１．Ｊｒ．Ｗｉｓｅ　Ｍｏｖｅｓ　ｉｎ　Ｈａｒｄ　Ｔｉｍｅｓ：Ｃｒｅａｔｉｎｇ　ａｎｄ　Ｍａｎａｇ—　ｉｎｇ　Ｒｅｓｉｌｉｅｎｔ　Ｃｏｌｌｅｇｅｓ　ａｎｄ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ．Ｓａｎ　Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｊｏｓｓｅｙ—Ｂａｓｓ，１９９６．　［６１］　Ｄ．Ｋｅｎｎｅｄｙ．Ｍａｋｉｎｇ　Ｃｈｏｉｃｅｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ．Ｉｎ　Ｊ．Ｒ．Ｃｏｋｌｅ．Ｅ．Ｇ．Ｂａｒｂｅｒ，　ａｎｄ　Ｓ．Ｒ．Ｇｒａｕｂａｒｄ（Ｅｄｓ，）ｔｈｅ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｉｎ　ａ　Ｔｉｍｅ　ｏｆ　Ｄｉｓｃｏｕｎｔｅｎｔ．Ｂａｌｔｉｍｏｒｅ：　ｔｈｅ　Ｊｏｈｎｓ　Ｈｏｐｋｉｎｓ　Ｐｒｅｓｓ，１９９４．　［６２］Ｄ．Ｄｉｌ１．Ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ　ｔｈｅ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　Ｐｒｏｃｅｓｓ，ｌａＰｎｎｉｇ　ｎｆｏｒ　Ｈｉｇｈｅｒ　Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ．１９９３－－１９９４，２２：８＿ｌ３　［６５］［６６］［６７］［６８］［６９］［７０］　孔宪铎．我的科大十年［Ａ］．三联书店（香港）有限公司，．２Ｏ０２．　［７５］［７６］［７７］　Ｒ．Ｓ．Ｌｏｗｅｎ．Ｃｒｅａｔｉｎｇ　ｔｈｅ　Ｃｏｌｄ　Ｗａｒ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ．Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｃａｌｉｆｏｎｉｒａ　Ｐｒｅｓｓ，１９９７　Ｂｕｉｌｄｉｎｇ　ａ　Ｗｏｒｌｄ－Ｃｌａｓｓ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ：Ｒｏｌｅｓ　ｏｆ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ＷＵ　Ｙａｊｕｎ　（Ｇｕａｎｇｈ¨０　Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｐｅｋｉｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｂｅｒｉｎｇ　１００８７１，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ　ｏｆ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　ｃｈａｒａｃ。　ｔｅｒｓ　ｏｆ　ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｐｒｏｐｏｓｅｄ　ｔｈｅ　ｇｅｎｅｒａｌ　ｆｒａｍｅｗｏｒｋ　ａｎｄ　ｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓ　ｏｆ　ｖａｌｉｄ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｌｅａｐ—ｆｏｒｗａｒｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ．Ｉｎ　ｔｈｅ　ｐｒｅｓｅｎｔ　ｓｔｕｄｙ，ｔｈｒｅｅ　ｔｙｐｉｃａｌ　ｃａｓｅｓ　ｏｆ　ｌｅａｐ—ｆｏｒｗａｒｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｗｅｒｅ　ｓｅｌｅｃｔｅｄ　ａｎｄ　ａｎａｌｙｚｅｄ．Ｔｈｉｓ　ｍｕｌｔｉ—ｃａｓｅ　ｓｔｕｄｙ　ｓｈｏｗｅｄ　ｔｈａｔ　ｔｈｅｓｅ　ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ　ｎｏｔ　ｏｎｌｙ　ｈａｄ　ｍｉｄｄｌｅ　ｏｒ　ｈｉｇｈ　ｌｅｖｅｌ　ｆｏｒｍａｌ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｃ－　ｔｉｖｉｔｉｅｓ，ｂｕｔ　ａｌｓｏ　ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ　ｕｐ—ｄｏｗｎ　ａｎｄ　ｂｏｔｔｏｍ—ｕｐ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ｐｒｏｃｅｓｓ．Ｈｉｇｈ　ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ　ｉｎ　ａ　ｒａｔｉｏｎａｌ　ｆｏｒｍａｌ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ｈａｄ　ｐｌａｙｅｄ　ｖｅｒｙ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｒｏｌｅｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｌｅａｐ—ｆｏｒｗａｒｄ　ｄｅｖｅｌｏｐ—　ｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅｓｅ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ．　Ｋｅｙ　Ｗｏｒｄｓ：ｌｅａｐ—ｆｏｒｗａｒｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ；　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｐｌａｎｎｉｎｇ；ｍｕｌｔｉ－ｃａｓｅ　ｓｔｕｄｙ　（责任编辑郭丛斌）