精益生产评价标准

精益生产评价标准

2018—04—08 发布

精益生产评价标准(试行稿）

1.1 5S管理

定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理（SEIRI）、 整顿（SEITON)、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养(SHITSUKE)。

目的：“一物一位\"，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露,从而实现工作场地有序化;实时加以维 护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境,不断追求更高的标准。

评价要点：建立5S推行机制,实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。 序号 评价内容 评价分值 1 要公司建立5S管公司明确5S管理的主求 理标准和流程 管部门、建立相应的管理框架 要点建立5S管理的确定主管单位和人员 说明 方法和依据, 系统地推进5S 管理工作 2 2 3 公司制定5S管理标准 5S管理标准得到有、流程，确定管理目效的实施 标 4 分层级对5S管理工作进行评价 5 评价中出现的问题能有效地改进和消除 （执行PDCA管理循环 、闭环管理） 建立分层跟踪逐步解决的流程，及时改善所发现问题，不断完善标准 每人、每日5S管理工作标准化 已养成日常工作的习惯，能够随时随地的执行5S 1 5S管理定义、方法与标准明确，并设定具体的目标及计算方 法，如定置率、5S管理评价分值 要5S管理工作应5S管理工作作为活动随机的实施整理、整求 纳入日常化管的形式在公司内开展 顿、清扫 理 要点5S管理达到日只是定期或不定期的人员的意识还不够强烈，无规则的实施 说明 常化，已形成作为改善活动实施 (现场5S成果维持不企业管理的习（工作场所呈现混足) 惯（随时随地乱) 实施5S）,不再以活动的形式开展 所有员工容易被传达和理解5S管理标准,对照5S管理标准核查实际执行中的遵守程度 定期的实施整理、整顿、清扫 人员有些意识,且有规则的实施3S工作（现场成果一段时间内能够维持， 如上班与下班时） 建立不同层级的评价和总结方式,各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价 确定每个人的责任分担区域及标准 有责任区域图，明确每个人实施的范围 （现场大部分区域能够维持效果） 3 要生产现场实施3 料架、器具、不良品求 定（定置、定等物品在现场规范摆容 放 、定量）管理 要点重点针对在生产对现场物品进行定置说明 系统中直接物料管理,但无法判断对做3定管理,节省错、不易识别 寻找东西的时间,为精益生产建立基础，达到防错管理 定置：放在哪里合适(具备必要的存放条件，方便取用、还原放置,一个或若干个固定的区域) 定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱、篓、车 、特殊存放平 台，甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待) 定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限,或直接定量) 料架、器具、不良品等物品的放置场所明确、目视化 对现场物品进行了目视化管理,易于识别 现场物品3定工作的设现场不存在多余的现场直接生产物料、定合理并持续的改善 物资（工具、设备 刀具等物品实现定置 （满足安全、质量、 、物料等） 、定容、定量管理 效率、成本等要求） 建立判定多余物资的方法(如定置 图） 现场物资（加工零件 、配件、刀具等）实危险识别、防止（安全）; 施3定管理 防护、保质(质量)； 便于取拿-省力化(效率)； 减少存量—少量化（成本)； 4 要5S管理范围需求 涵盖全公司 仅部分班组开展5S管理工作 仅部分车间开展5S管理工作 全部生产车间所有班次共同遵守5S管理标准 5S管理工作在现场所有生产班组内实施 全部生产现场开展5S 全公司均开展5S管理管理工作（包括库房 工作 、维修班组及职能 组） 5S管理工作包括现场不只是生产现场的 间接工作单位都在实5S，而是全公司的 5S，也是工作效率化 施 、提升质量、养成良好素质的基础 要点改善工作是局说明 部的，还是全公司都在实 施，主要是评价5S管理工作的范围 改善活动在现场小的单位内实施 5S管理工作在现场大的单位内实施 总16页第1页

1.2 目视化管理

定义:一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法,主要分为标准、制度目视化和信息目视化。 目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况. 评价要点:从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价. 序号 评价内容 1 要公司建立目视求 化管理标准 1 公司内部以车间为单位确定目视化管理标准 部分区域有目视管理标准，各自不同（各车间的管理标准不一致） 2 公司制定了目视化管理标准 评价分值 3 目视化管理标准得到实施 4 目视化管理标准得到有效的实施 5 目视化管理标准得到持续的改善 要点公司统一目视说明 化管理标准， 能容易辨别并理解与标准不符的状况 制定适用于公司内部的目视化管理标准， 目视化管理标准内容涵盖公司内物资色彩 、道路标识、安全警示、位置标识、记录规范等;公司范围内标准统一、规范 目视化管理标准在现场得以表面的实施，但遵守程度不足 标准的遵守程度高， 能有效的识别“正常与异常”状态，并及时改善 不断地完善管理标准 （标准有更新的记 录），提高目视化的质量与效果 2 要公司运营信息以车间为单位实现现求 应覆盖到生产场生产信息目视化动现场全部班组 态管理 20%的生产班组实现现50％的生产班组实场生产信息目视化动现现场生产信息目态管理 视化动态管理 NA 80%的生产班组实现现100%的生产班组实现场生产信息目视化动现场生产信息目视化态管理 动态管理 NA NA 对车间级安全、质量 生产现场以最小的单要点主要考察目视、生产、成本、人事位来实施生产信息目说明 管理在生产运等目视化方案进行策视化管理 营中的应用程划,管理指标实现了度 动态管理，并有效管理(异常和问题得以显现化、改善进程显现化、改善结果显现 化) 总16页第2页

1.3 班组管理

定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动,其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、 有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）.

目的:让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长. 评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。

序号 评价内容 评价分值 1 2 建立公司班组管理机制和流程 制定公司层面的管理流程、方法等机制 （班组建制的要求、班组长的选拔、后备班组长的选拨、班组的主要工作、班组评 价等） 3 确定公司班组管理工作年度工作目标和计划 4 5 公司应建立班明确班组管理的主管要组管理机制和部门，建立相应的组求 流程 织机构 公司建立班组管理的机制、要点方法和依据， 说明 在公司层面系统地推进班组管理工作 班组管理过程中出现制定相应措施确保公的问题能有效地改进司班组管理目标实现 和消除 1 明确管理部门（依公司不同而确定）、管理职能、岗位构成及人力配置 明确公司的班组管理工作年度目标、目标值及计算方法以及展开计划 为实现公司班组管理目标，分析现状与差距，由班组主管部门制定改善方案 在运行过程中，定期的分析与检讨已发生或潜在的问题，并主动改善，杜绝再发生 各班组应建立要班组确定具体的管理明确、适用的求 目标 管理目标 班组所制定的2 管理目标要结要点合公司、部门说明 经营方针来展开，并具体化 、量化 设有具体管理目标、定义及管理方法 班组的管理目标涵盖S 、Q、C、D、M（安全 班组的各项管理目、质量、成本、交付 标进行量化控制 、士气） 制定的目标项目较为各项目标均有量化充分，考虑到了各方管理，明确计算公面的管理要求（如部式、统计方法、收门、公司的方针、目集周期和负责人 标） 班组各项管理目标符班组各项管理目标根合车间/部门方针、真据实际达成情况不断正反映班组各项工作提高 质量 目标的设定承接了公司经营方针与部门管理目标来展开，需要时分解到最小生产单元 不只是完成计划目 标，而是主动提出方案去追求更高的目 标，体现持续改进思想 班组管理各项采用适当的方式对班要管理工作应实组各项管理进行目视求 现目视化管理 化 班组管理目标、实 目视化的信息涵盖S、际达成情况目视 管理目标信息采用恰目标实施中问题点整Q、C、D、M五项核心化，按规定的频次当的图表进行描述和改目视化 工作 更新，数据准确、 表达，内容详实具体 真实、有效 有效的显现班 组各项管理工 3 作的运行状态 、管理目标及 要点完成情况，明NA 说明 确问题点，主动进行改善， 如用目视化管理看板体现每 天工作的绩效 NA NA 运用图表管理工具来提高目视化水平，更有效的反应现状（如推移图、直方图 等），符合5W2H理念 快速且有效的解决发生的问题，并将结果予以目视化，来教育员工吸取经验 班组应建立要车间设有集中的“活“ 班组园求 动园地” 地”并规范其管理 30%的生产班组在生产线边或车间作业区设有的“班组园地”，并有效地开展活动 60%的生产班组在生产线边或车间作业区设有的“班组园地”，并有效地开展活动 80%的生产班组在生产线边或车间作业区设有的“班组园地”，并有效地开展活动 100%的生产班组在生产线边或车间作业区设有的“班组园地”，并有效地开展活动 提供员工技能 1.班组园地靠近作业培训、交流学 区 习、班组会议 2.30% = 已有班组园 、改善活动、 地数/需要建立的班组4 休息的场地， 园地数（需要建立的 对班组园地的活动园地离作业场所班组园地数=∑N个班要点场地、桌椅、较远，同班次多个班次班组数/N) 说明 管理板等设施3.班组园地功能涵盖组集中使用 有规范化的统班组管理目标/实际状一标准，班组态的展示、异常整改园地里所设置会议、现场培训、工的内容要能够作间休息、管理资料对班组日常管存放等 理起作用 每日工作前对设备、班组应有效地物资、人员状态等进利用班前会对点检信要开展班前点检求 行点检，确保生产的息进行通报 工作 顺利进行 5 NA NA NA 建立班前会管理流程和标准，按标准有效的开展班前会 确定班前会组织者和会议流程；开展人员状态的确认、任务布置、异常确认、信息通报等活动 “班前会”的工作由 班组“骨干”人员轮班前会的方式和内容流主持，以培养“储的持续改善 备班组长”的管理能力 建立班前会轮值表， 对每日工作前 任务布置、人员状态的确认 要点、异常确认、说明 信息通报的方法进行有效地 管理 点检信息应有具体的体现（如记录表、点检表等） 班前会包含人员状态确认、任务布置、点检信息通报 各骨干都有能力主持NA 班前会 总16页第3页

6 要求 应建立员工技能评价标准 建立员工技能评价流程和标准 按专业确定通用性员工技能评价标准 按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能评价标准 要点 说明 建立整体的员工技能了解员工掌握评价流程和标准,但的技能水平， 各岗位的评价标准不作为培训需求明确 及培训效果验证的依据 应对班组成员对班组员工技能状况技能进行管理 进行管理 针对岗位的专业性质建立了评价标准（如机械类、电气类、焊接类等） 7 要求 结合班组成员现有技能状况，制定员工技能培训计划 要点 说明 8 要 求 掌握班组成员按已制定的评价标准技能状况，激对班组成员的技能状励员工学习多况进行评价 技能,实施少人化的作业, 提高生产力 建立班组管理工作评应采用有效的价标准 方法对班组管理水平进行评价 对班组管理工作的过程和结果(主要针对S 、Q、C、D、M 等班组管理指标的完成情 况）进行综合 评价 公司应建立班公司制定了内部分配组员工的激励机制，并在各单位执机制，鼓励改行 善、创新的氛围 NA NA 培训计划中应明确培训的内容、时间、指导者等 结合员工评价,按照培训内容、培训形式 不同的岗位、不同的、评价标准和方法随层次确定员工技能培实际状况不断提升 训内容、培训方式、 评价标准和方法 在实施过程中通过实各个岗位、技能等培训教材标准化，并践及自主改善进行更级均有明确的技能纳入到人力资源培训新，更有效的指导培评价标准(如车工 系统进行管理 训与评价 、磨工、点焊、CO2 焊接、装配、喷漆 等） 员工技能培训结果达员工技能培训结果达员工技能培训计划 到“1+1\"原则（一人到“三三三”原则 、培训结果目视化 二序、一序二人) （一人三序、一序三人、三个人具备全线 通) 采用适当的形式对员工具有多工序、多班组人员技能较强, 培训实施的进度及设备作业技能 可实现弹性作业—少评价结果目视化、人化； 一目了然 全线通的人员作为班组长的培养对象 车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价,评价结果目视化 NA 对班组评价标准和方各班组至少每月组织法进行持续改进 一次对班组管理工作进行自评，评价结果目视化 NA NA 要点 说明 公司班组管理主管部 门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价，评价结果 目视化 建立班组管理工作的公司班组管理主管部评价标准（如精益班门制定年度评价计 组、星级班组等), 划，按照评价标准进并设定管理目标 行评价 9 要求 分配方式体现员工激励 采用适当的方案\\方建立员工激励的管理法对员工进行激励 机制 不断完善员工激励的方法和机制 要点 说明 分配方案有明确依据 如：明星员工、劳有系统的制度、流程 NA 、公开、透明，员工动技能竞赛、质量明确规范现有员工激能清楚了解工作应得 奖励、提案改善等 励的方案、方法；员工清楚的了解激烈的结果（如目视化、表 彰大会等） 总16页第4页

1.4 生产过程规划

定义:指根据以往的历史经验和未来的产品需求,为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系 列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局.通常遵循工艺性、经济性和安全性原则,对整个生产运作设施进行最合理的 安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能,并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周 期长短？在制品数量多少?是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等

目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素,以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。

评价要点:主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑,强调布局的弹性化与质量的稳定性,以适应市场需求变化， 满足客户要求。 序号 1 评价内容 1 部分产品实现过程按要产品实现过程工艺流程进行布局、求 应按产品工艺调整、优化 流程进行布局 、调整、优化 要点对生产实现过 说明 程的效率性评价，按产品的制造流程进行布局,没有交叉和倒流现象 (车间与车间 、车间与库房 、生产线与生 产线之间等） 要生产线的设备求 布局应体现效率化原则 要点减少人机等待 说明 、搬运等浪 费，可实施人 、机作业分 离,充分发挥 人的作业时间 要采用有效地方 求 法对生产线各工序间在制品 进行控制 要点1.设定为满足说明 可持续生产的最小量在制 品,让物流速度更快、生产周期更短 2.工序间在制品（工序间在产品）指工序与工序之间正在加工和准备进一步加工的半成品 各工序的物品 要布置需体现效 求 率化原则 要点物品指生产中说明 必须使用的物资，如物料、工具、辅助器具等；操作者是否易于取拿物品（符合动作经济原则） 要生产线的操作求 者实现一人多序 要点以人的动作为说明 中心,进行高效率的作业编成，有效地实施一人多序， 实现少人化 部分产品实现过程通过改善达到按工艺流程布局 2 评价分值 3 产品实现各过程间对产品实现各过程间在制品数量进行控在制品数量进行控制 制(最大、最小) 4 通过价值流程图(物与信息流程图）对整体生产布局实施有效的控制和改善 编制价值流程图（物与信息流程图)，从中找出不增值环节予以改善 5 在设计开发阶段，充分考虑设计与生产制造相结合，实现全过程按工艺流程进行布局以及产能的匹配 根据现在和过去的经验来确保新产品/流程能够以最经济、合理的流程来制造、装配 产品实现各过程之 间，如车间与车间、生产线和生产线之间的在制品数量进行管理 实施在制品数量达到“最大时停止生产,最小时开始补充生产\"的管理原则 2 生产线的设备布局遵循加工流程化原则 生产线各设备间工件的传递采用转运装置进行传递 增加：在制品及搬运作业（固定的量与容器）-大件产品 生产线各设备间工件的传递经济、合理（如:实现无动 力传递) 无动力辅助设施进行传递的示例，如滑槽、料架等 生产线设备布局可实设备按最短距离进行现一人多序作业 布置，作业者之间易于相互支援 CT（作业循环时间） 不平衡时，易于操作者相互支援,以提升整体效率 考虑到市场订单需求量的变化及人员多技能的掌握，通过U型或L型的设备布局来实施一人多序或多工序作业-少人化 设备布局按工艺流程设置,减少作业迂回路线与搬运等浪费 (如U型、L型单元式布局等） 对生产线各工序间在制品进行定置控制 3 生产线各工序间在制品实施定置目视化 生产线各工序间在制品进行定量控制并目视化 规定存放的最大最小数量 （MAX/MIN），并实施 生产线各工序间在制生产线各工序间在制品量通过改善在不断品量是可持续生产的递减 最小值 能看到相应改善计划或近期成果案例 通过改善已达到现状最佳的管理水平,形成“一个流”,并遵守 有固定的放置区或料架 增加目视化管理手 段，易于识别，判定异常 4 各工序的物品布置实施定置摆放 有固定的放置区 物品摆放遵循三定原 物品的摆放和标识则（定置、定容、定 一致 量）并目视化 缩短物品寻找时间 物品的摆放充分考虑动作经济学原则 物品的摆放持续地进行消除浪费的改善 以操作者为中心，用对标准的执行程度 最方便、最小的动作现场能看到近期的改善计划或改善案例 来取送物品，实现省（如作业台、料架、力化、效率化 工装夹具等的持续改进） 5 生产线内部分工序实现操作者定机作业 生产线内全部工序实现操作者定机作业 通过改善，部分设 备可实现人机分 离，部分实现一人 二序作业 通过改善增加设备自働化功能,实现人、机作业分离 部分工序的员工作业是固定工序的，不是随意的(设备安全操作和质量保证） 不存在随意的操作不同的工序或设备，可根据管理需要调整但要持续一段时间 通过改善，部分设备 生产线持续的进行平可实现人机分离，生衡改善 产线内操作者实现一 人多序定机作业 通过作业方法、设备通过改善增加设备自自働化等改善，实现働化功能,实现人、一人多序作业,提高机作业分离 生产线平衡率 总16页第5页

6 要公司需对连线生产线的平衡率可达生产线的平衡率可达求 生产的生产线到60%以上 到70%以上 各工序的平衡水平进行评价 （备注：本条款适用于连线生产，不连线 可不评价） 要点对生产各工序平衡率计算公式=各工NA 说明 作业循环时间序的CT总和÷（瓶颈CT×工序数)×100％ 进行综合评 价，提高平衡（60％为较差水平） 率 7 要采用有效的方生产线按日计划进行求 法对生产线的控制，未对异常进行生产进程进行处理 控制 要点对生产线作业说明 的稳定性进行监控,及时发现存在的问 题,并加以对策改善 用日为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行处理,至少是当天所发生的 当天生产结束时，针对问题进行检讨，并对异常及时处理、改善 用小时为时间单位进行监控,并作记录，但未及时对异常进行处理（生产期间） 生产线按日计划进行控制，对异常进行处理 生产线按时产量进行监控，未对异常及时处理 生产线按时产量进行生产线按生产节拍进监控，针对异常及时行监控，针对异常及处理 时处理（调整按节 拍） 生产线的平衡率可达到80% 生产线的平衡率可达到90% 生产线的平衡率可达到95％ 一般的水平（可接受的水平） 高的水平 理想的水平 8 要生产线的设计生产线的设计按单一求 需实现柔性化 产品进行设定 生产线部分设备、工装的设计考虑按三个以上产品生产进行设计 有的工装、设备只能生产一种产品,前期设备工装设计就要考虑其柔性化 按“生产节拍\"为时每小时生产结束时， 间单位进行监控（对发生异常（如进度落于较大件加工时间长后)，并对异常及时的产品可按照标准作处理、改善 业进行工作量分解， 分解到最小的控制单位,如小时或工 序)，并对异常及时处理、改善 生产线设备、工装 生产线可实现五个以生产线的设计充分考、器具等设计考虑上品种的柔性生产 虑到多品种混流生 混流生产的需求 产，可实现品种快速切换 不同型号的产品可同时共线生产(多品种均衡化生产) 生产线配置设备、工生产线布局的灵活调装、布局方式可适用整,如设备、工作台多个品种生产 不落地、不生根 要点适用于多品种只能生产单一的品 说明 生产需求，当种，需求变化时需调市场需求变化整生产线布局 时，可生产其他的品种 总16页第6页

1.5 内部物流管理

定义:主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后 续加工等一系列活动的管理。

目的:遵循仓储管理原则，持续降低库存水平,确保仓储质量，为生产线提供服务。

1) 区域、储位合理规划,物流顺畅，并能够实现先进先出作业 2) 建立3定与目视化、最高/最低量管理;

3) 明确存放方式及质量管理要求（保质、防错等）；

4) 建立存放的管理要点（如防碰、防锈、防尘等）及相关作业标准； 提问要点：明确内部物流管理的规则与标准,从来料接收、库房、出货等过程的管理进行评价，并重点关注持续降低库存的改善活动. 序号 评价内容 评价分值 1 1 要公司需建立仓公司制定仓储管理标求 储管理流程和准、流程 标准 2 公司制定仓储管理目标 3 仓储管理标准得到有效的实施 5 建立仓储业务流程的针对仓储管理出现的定期检查机制，分析问题能有效地改进和流程同实际现状是否消除（PDCA) 符合，并对不符合进行相关流程的优化 建立不同层级的评价仓储管理的管理目标方式,各级管理人员得到持续的提升 定期或不定期进行现场确认评价 4 2 要点仓储管理的基包括物料进、存、出说明 本要求，使管管理流程; 理工作规范、库存物资质量管理标标准明确，并准（防尘、防锈、防设定管理目标腐等); 来衡量工作效危险品与安全管理 果 等； 要来料区分区域进行管需对来料接收求 理 区进行合理规划 要点仓储的管理工说明 作从源头改 善，提高来料的均衡化及质量的管理，以及物料接收的效率化 要需对存货区 求 （库房)进行合理规划 要点库房整体物流说明 顺畅，空间、面积利用率 高，便于先进先出作业,出入库作业效率高 要采用适当的方求 法对库存物资进行有效控制 要点持续的降低库说明 存水平 衡量库房管理的效 果，如库存周转天数/ 周转率、数据准确率 、出错率、呆滞废品 、库存金额等 来料区可按卸货区、待检区、分检区、不良品区等进行整体功能划分 按物资类别进行规划 各类物资接收区域划(如主材、辅材、零分明确（区域画线标配件等）,分区域来识），通过区域划分来管理接收状态 接收供应商物料 实际作业与标准要求的一致性确认， 执行规定的标准 （库存进、存、出作业流程与方法, 以及质量管理标 准） 来料区实施目视化管理 来料区的布局遵循流程化原则 供应商交货按时段管理,并有明确的交货频次要求 交货均衡化管理，避免集中交货，提高物资接收效率与及时 性,并降低内部库存资金 区域及相关接收、质量管理标准、来料计划进度、检验状态、不良品退货等均有目视化管理 从卸货到待检、检验 、合格入库的物流路线规划顺畅，没有迂回、交叉（流线式的物流路线），物流方便快速 3 存货区进行区域（按存货区进行统一的储功能或物资特性等) 位编码，物料信息目划分 视化 按较大的物资类别对区域进行规划，还不够细致,取得物料需要寻找 建立储位编码原则， 并对各库存信息建立了目视化信息管理， 可快速取得物料 存货区或料架储位存货区实现先进先出 有规划先进先出， （标准得到有效的遵并建立先进先出作守与执行) 业标准、标识 从区域、储位规划上就考虑先进先出作业，并有相应的作业指导标准 建立防错管理 (如：相似件管理、颜色管理、先进先出滑轨等） 执行规定的标准，实利用图片标识、容器际作业与标准要求相与标签颜色等对相似一致 件作目视化的防错管理，利用料架、滑轨装置和色彩标签等方法做到先进先出 确定最高、最低库存控制标准和计算公 式，并有效实施 建立持续降低库存的活动 4 库存物资的相关记录库存物资控制细分到真实、准确，帐、卡 每类、每种物资的信息 、物一致 帐、卡、物一致 包括每类、每种型号的物资库存数量与金额，来料时间及库存期等,并能快速的提供库存数据信息 对所有物资进行质量控制，并明确规定物资的质量标准 库存最高、最低量实现目视化控制 有效的控制库存数量，而不是在电脑或帐本中 随着产量的变化不断有持续降低库存的改修订库存的最高、最善计划与目标，并有低量，通过计算的量近期活动的实际成果 来界定预投量 建立批次管理流程 质量追溯管理与信息（质量追溯），快速化系统相结合，如ERP 查找质量记录、供应系统 商、进料日期/批次等信息 异常发生时，能有效 、快速地进行质量追溯与提供相关记录， 查找源头问题点 质量记录的保存实现信息化,提高质量管理信息的准确性、时效性 5 要采用适当的方仅对重要物资进行质求 法对库存物资量控制 的质量进行有效控制 要点建立预防库存说明 物资质量的管理机制(如防尘、防潮、防锈等常见的质量问题），确保库存质量满足生产作业的要求 识别了重要物资清 单，并明确了其质量 控制要点（如保质期、存放的环境要求等） 有效地对库存物资的质量实施控制 1。执行规定的标 所有的物资均有质量准，实际作业与标标准(如保质期、存放准要求一致 的环境要求等） 2.对标准的执行有监控方法（如温度 、湿度等) 总16页第7页

6 要需对物资出货求 进行管理 物资出货区分区域进行管理 物资出货区按生产和发送顺序进行整体划 分 通过区域划分来管理出货状态 物资出货区实施目视化管理 区域、出货计划进度、进度完成情况均有目视化管理 有证据证明公司物流绩效评估的结果用于持续改善物流运作过程 NA 出货频次分时段管理 持续的优化和改善出货作业 要点确保出货的作根据产品类别作了大说明 业质量，提高致的区域划分 出货作业时效性 要采用适当的方公司已经制定物流绩求 法对物流效率效管理指标 进行控制 要点公司应使用相说明 关的管理指标来评价内部物流管理取得的绩效,以减少物流环节中不增值的部分， 减少物料的停顿、查找、搬运等浪费 如库存天数（衡量对库存控制水平的变 化,原材料、在制品 、成品的库存天数可分别计算，总库存天数等于三者之和）库存天数=库存金额*当月天数/当月收入 出货作业均衡化,避免集中出货、容易产生错误,提高出货作业效率 7 公司制定了物流绩效管理办法，并开展了物流绩效评估工作 NA 不断改善出货管理的方式、方法，提高出货作业效率(改善案例） 公司物流绩效评估的建立持续的提高物流结果用于持续改善物效率的活动 流运作过程,并有明显的成效 有持续提高物流效率NA 的改善计划与目标, 并有近期活动的实际成果 总16页第8页

1.6 标准作业

定义:1)标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法，由节拍时间（Take Time—TT）、作业顺序、标准在制品数量三要素组成。

a）明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法b)用作目视化管理的工具

c）用作改善的工具 d）培训和指导员工的工具按照作业的组织方式

2）作业标准是指导作业者进行标准作业的基础,是每个作业者进行作业的基本行动准则，强调的是作业的过程和结果。常见代表性的 作

业标准有标准作业指导书、作业要领书、操作要领书、检查作业指导书等。

目的：消除员工作业中不增值的动作，创造工作价值;规范员工的作业，识别“正常”与“异常”状态;让操作工参与到生产和改善过程；指 导和培训员工的依据，以获得最高的安全、质量和生产力。

评价要点：从作业标准建立到标准作业的改善是否遵循了持续改善消除浪费的原则，再到标准的遵守执行、确认，并通过观察与员工自主改善 、建立持续改进标准的机制等几个方面去评价。 序号 评价内容 评价分值 2 作业文件管理流程得到有效地实施（如更改、修订等记录的实效性，实时更新） 要点作业文件的制有明确的作业指导文每次的更改均在文件说明 定、发布控制 件体系框架、文件制中有作记录,明确了、修改等有明定/修改流程，并指定更改的项目及要求 了责任单位 确的管理流 程,避免文件随意制定、更改 要标准作业指导生产现场作业指导书求 书/要领书内容类作业文件对作业顺需全面、易懂 序和产品质量要求进行描述 要点确保作业标准仅有文字描述作业开说明 能够有效的指始到结束的大致内 导员工作业， 容，以及相关的质量其指导内容易要求 懂，且目视化程度高 3 要标准作业指导求 书/要领书需覆盖全部生产工序 要点标准作业文件说明 的建立与执行生产的主要环节和关键工序具有标准作业指导书或其他用于指导生产的文件 只在关键的、重要的工序有建立或使用作状况，在生产业标准（其他如图纸 中的工序是否、QC工程表等) 有相应的作业标准文件？ 生产现场作业指导书类作业文件对作业要点进行描述 1 要建立生产现场作业文需对生产现场求 件管理流程 作业文件进行有效地控制 3 确定生产现场作业文件管理目标 4 定期开展作业文件的评价 5 对评价中发现的问题及时进行改进并固化 1 如标准作业执行率 至少包括如下两个方NA 、标准作业覆盖率 面的评价: 1、作业文件均处于受控状态 2、与工艺文件、控制计划、产品标准等的符合性 作业指导书类作业文件对安全、质量等注意事项（与QC 工程表或控制计划 一致)进行规定 对作业安全重点提示或标识，同时要求质量管控项目与其他标准一致 《标准作业指导书》等作业文件包括生产节拍、工序间在制品等要素 《标准作业指导书》等作业文件用照片、简图等形式表达，简单易懂 2 有增加对每个作业步骤的作业要点进行描述(正确的作业方 法，如某项动作、安装点等) 明确每个作业步骤完作业区域、工作台及成的循环时间（CT） 作业顺序均以图示的及在制品数量 形式表达(包括安全与质量注意点） 30%的生产工序具有50%的工序具有《标80％的工序具有《标《标准作业指导书》 准作业指导书》 准作业指导书》 100%的工序具备《标准作业指导书》 作业文件内容必须满足本模块提问2的5级要求，下同 NA NA NA 4 5 要需对辅助作业对物料配送、检查等求 进行标准作业生产性辅助作业编制控制 作业指导类文件 要点除制造产品外线外物料配送及质量说明 的其他作业标检查作业标准建立， 准，即间接的包含作业顺序、作业作业也应标准时间、作业要点等要化 素 要标准作业指导书存放标准作业指导求 在文件柜中 书/要领书需在现场易于得到 在现场以外的办公室要点文件的存放应文件柜中存放，自取说明 置于作业现场 或管理人员代取 (近线化）， 使作业者能够在最短的时间取得 对换模、刀具更换等一次性辅助作业编制作业文件 生产中的刀具更换、品种切换作业标准建立，包含作业顺序、作业时间、作业要点等要素 标准作业指导书存放在作业区以外的规定地方(如班组园地） 在现场班组园地或固定点存放，操作者需离开作业区取拿 辅助作业类标准作业文件被有效地实施 执行规定的标准， 实际作业与标准要求相一致 对标准作业执行中的问题及时修订 有修改的依据和修改记录 持续开展辅助作业消除浪费的改善活动 标准不是一成不变 的，通过实践应持续不断地优化与改进 标准作业指导书在工序附近 标准作业指导书在工操作者能根据产品的序作业者前方，易于变换及时更换标准作查看 业指导书 操作者不需要停下手不同的产品进行切换中的作业即可获知内时，操作者及时更换容 标准作业指导书 在工序附近可取得，需走动 要需对作业者标仅对关键工序标准作求 准作业执行情业执行情况进行作业况进行作业观观察 察 建立班组标准作业观察机制 作业观察机制得到有效的实施,结果目视化 作业观察中发现的问持续的对作业观察机题点得到有效的改善制进行改善 和落实 总16页第9页

6 要点班组长随时对说明 标准作业执行情况进行确 认,及时发现异常或改善点 不是所有工序，只对影响产品质量的关键工序进行确认（缺少改善的机会和执行监督） 制定标准作业观察一览表，定期对作业进行观察 用目视化的方法来保证观察确认的工作是否被执行，并将问题点展示让员工了解 生产线员工参与全部工序的标准作业文件的编制 文件编制要求有一线员工参加 针对发现的问题及相NA 应的改善活动予以记录、跟踪，对改善后的结果进行标准化、横向展开 生产线班组长和骨干生产线班组长和骨干负责编制标准作业文持续地对标准作业文件 件进行优化和改善 班组长和骨干是标准作业的制定者 生产线班组长和骨干能够自主的持续改进标准作业，是精益生产重要的基础（有定期的活动计划和实 际） 7 要一线员工应参标准作业文件全部由求 与标准作业文工程技术人员负责编件的编制 制 要点标准作业是通说明 过现场作业改善后(消除作业浪费），以人的动作为中心，能够反复且有效率的作业方法。因 此，一线员必须参与或主导编制标准作业文件 要应有效地应用 求 标准作业工具消除作业中不 增值部分 要点运用标准作业说明 工具等精益改善工具来有效 、系统地推进生产作业改 善，使作业效率、质量更加稳定，持续消除作业中的浪 费 要需对标准作业求 进行持续改善 生产线员工参与部分工序的标准作业文件的编制 工艺技术人员是标准关键、重要工序文件作业文件的编制者, 的编制 一线员工只是被动执行 8 有效地使用山积表找工程别能力表、标 出瓶颈工序和改善点 准作业票、标准作业组合票等工具在 现场得到应用 运用时间观测手法把山积表分为工位山积仅对标准作业工具握各工序的作业状态 表和要素作业山积表 是否应用进行评价 通过测时表、作业写实等手段把握各工序的作业状态 生产过程中利用标准在设计开发阶段应用作业工具进行优化改标准作业工具进行工善 序布置 运用标准作业工具持NA 续的进行改善，如工位优化、作业平衡、浪费消除等，评价要点在于改善活动而不是工具应用 9 通常在异常发生之后才对标准作业进行改善 事后改善的作法造成了浪费（如设备和工艺改进、异常发生实施对策后) 针对班组管理目标变化趋势，有预见性对标准作业进行改善 运用整体管理的结果进行分析,有针对性的进行改善 要点标准作业持续说明 改善是必要 的，主动改善与被改善是有区别的 员工在作业过程中不断消除动作浪 费，提出标准作业修订需求 激励员工自主改 善，随时随地发现浪费并改善 标准作业的改善成果得以固化 标准作业的改善成果在其他工位横向展开 通过改善将新的作业促进改善成果的应用 方法及编制标准作业的方法进行完善标准化 总16页第10页

1.7 快速切换

定义:快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，主要指快速换模、换刀、换型等作业转换过程，是实施多品种、小批量生产的 基础条件。

目的：建立“切换作业时间始终是一种浪费”的意识，通过持续改善活动来降低切换时间，并形成内部的标准。 评价要点：主要从切换作业的标准化和“快速切换”理念的建立两方面进行评价。

序号 评价内容 评价分值 1 2 3 将“快速切换”纳入《标准作业指导书》（包括作业时间、作业顺序、作业要领等） 4 5 快速切换应纳要具有快速切换意识， 对“快速切换”编制入标准作业管求 但切换作业随意化 作业文件 理 快速切换作业类文件得以有效的实施 切换时间得到持续的改善和缩短 1 属于生产现场 标准作业管理没有相应的标准，因要点中的一项重 人员技能熟练度及意说明 点，能够指导识而定 与培训操作者作业 制定了相应的作业指导书（或共用的）， 但未明确具体的作业步骤及时间，未区分内、外切换 每个步骤有明确的时间要求及作业要领，并区分了内、外作业内容（即作了有效的改善） 有持续缩短切换时间执行规定的标准，实的改善计划与目标， 际作业与标准要求相并有近期活动的实际一致 成果 应建立“快速仅针对生产中的问 要切换”改善活题，被动开展快速切求 动的机制 换改善活动 主动开展快速切换改善小组活动 有定期的改善活动计划 改善活动按计划得以有效的实施 改善成果得到固化和横向展开 公司将快速切换作为改善活2 动中重要的项要点目来推进，并说明 有具体的行动计划和明确的目标 被动改善指当遇到生产瓶颈的时候（负 荷）、通过停机/停线的数据分析、切换质量问题分析等发现问题后才做改善 已纳入到内部改善活动中，并有相应的小组成员掌握推进的方法 改善后的作业流程标准化，标准的切换时制定了系统的推进有实施过程的记录及间纳入到生产计划中方法及各阶段要改案例，改善成果及目进行管理。并将改善善的对象、目标等 标的验证 效果水平展开，有相应的计划与实际 总16页第11页

1.8 TPM（Total Productive Maintenance 全面生产维护）

定义：是一种全员参与的生产维护方式，其要点就在“生产维护\"及“全员参与\"上,即通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，在维 护、生产、工程部门分配标准化维护的责任，使设备、工装性能达到最优.其特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加. 全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率. 全系统：指生产维护系统的各个方法都要包括在内。即是PM(Preventive Maintenance 预防维护）、MP（Maintenance Prevention维护预防）、CM(Corrective Maintenance改良维护）、BM（Breakdown Maintenance 事后维修）等。全员参加是指设备的计划、使用、维护、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动。 范围：该条款中的设备指的是直接生产设备和辅助生产设备。

目的：通过预防性和预见性的维护保养来延长设备使用的寿命，减少设备故障次数,降低故障停机时间，并通过持续改善提高设备的效能及加 工质量的稳定性。

评价要点:从日常点检、维护保养及异常处理等过程的控制,逐步到深层次管理,建立预防性和预见性的维护保养机制（强调全员参与)以及 设备故障快速反应机制等方面进行评价。 序号 评价内容 评价分值 1 1 2 3 4 5 要公司需建立TPM 公司建立能够保证TPM 设定TPM推进目标并分各层组织均建立TPM 公司结合阶段性的推定期对各阶段推进计求 推进组织机构 稳定推进的管理机构 解，以评价各单位TPM 推进组织机构、推进目标确定阶段性推划完成情况进行监督推进成果 进目标 进计划并有效的实施 和评价 要点成立内部推进从公司层面建立推进说明 组织,确保TPM 的机构，设有明确的改善活动能够负责部门和负责人 持续的推进 以生产线能力和生产计划为前提，设定有效的推进目标。如故障停机时间、稼动率 、可动率、OEE等。应设定短期目标和长期 目标 所有设备具有设备保养与操作指导文件 建立公司级、部门级、车间级的组织机构、目标 各项指标有逐渐变好的趋势 NA 2 要应建立设备维公司内关键设备具有求 护保养、操作设备保养与操作指导作业指导书 文件 要点将设备维护保有操作和维护的顺序说明 养、操作进行和作业要求 标准化，是设备维护、操作和改善的基准 3 要所有设备均按《设备设备日常点检求 点检表》进行点检 工作应得到有效的执行 要点设备基本的日相应的点检表有图示说明 常管理工作落及点检步骤、要点等实度的确认 要求 有操作和维护的顺序和作业要求 《设备保养作业指导书》、《设备操作指导书》内容涵盖作业顺序、作业要点、作业时间及安全质量注意事项 标准作业指导书内容清晰易懂，加以图示说明，并在设备上进行目视化 操作者和设备维修人员按照各自的《设备点检表》有效的实施点检 反应的问题得到及时的改善，并有效果确认记录 《设备保养作业指导对保养与操作标准持书》、《设备操作指续的优化与改进 导书》被有效的实施 执行规定的标准，确认保养记录是否符 合，并有各级管理者定期的确认记录 不断的修订《设备点检基准书》 结合设备以往的故障情况及改善重新完善保养标准，包括操作方法的优化 建立《设备点检基准书》 点检结果应能反映出设备完好或劣化的趋势 设备点检基准书包括操作者和专业维修人员点检的基准。是按照规定的技术标准， 定点、定标准、定人 、定周期、定方法的对设备进行检查的基准，基准能做到不管由谁来实施都能进行正确的点检（对于新设备在设备试运行阶 定期实施安全教育活动和安全巡查（记 录) 制定了相关培训计 划，巡查过程有相关记录佐证 通过设备故障分析不开展微小缺陷消除活断完善和优化设备点动 检基准 4 要设备操作应采操作者按要求穿戴劳求 用适当的手段保用品上岗 和方法实施安全保障 要点确保作业中的有相应的穿戴标准， 说明 人员、设备安并遵守规定 全，建立防错的功能 要有针对性的制求 定设备预防性维护保养计 划，并适时开展预见性维护保养活动 针对关键设备制定维护保养计划 有效地开展设备及作业安全隐患查找和改善工作 在安全隐患查找基础设备安装安全防错装上，对安全隐患点设置，有效地防止安全有醒目标识 事故发生 由设备管理人员和设备上及作业区内设对于存在安全隐患的作业者定期的对所置醒目的标识或警报设备和作业利用防错有设备和作业进行装置 技术，如防护栏、光安全隐患排查,并电传感、电磁接触装制定相应的改善计 置等 月、季度、年维护保养计划得到有效的实施 对延迟、未达项目按优先顺序制订挽回计划,反映到维护保养计划上。对一些临时业务、应急业务利用周维护保养计划等将其反映到计划上 根据设备的故障情况和生产计划(生产加班和延点)信息及时调整维护保养计划(保全日历）,并开展预见性维护保养活动 针对不同类型的设备制定相应的维护保养计划 总16页第12页

5 进行定期维护要点关键设备至少应包含保养，并根据说明 生产中的单一设备 故障频次、寿命、使用率等制定合理的预见性保养活动 明确了优先顺序的月 1、采用适当的方、季度、年维护保养法，对计划进行控制，确保按预定的计划 计划进行维护保养及易损件的更换 等，并留有记录 2、结合维护保养计划的实施，不断优化维护保养计划 对没有完成的项目实1、结合设备的故障情施控制，并在计划中况、使用率、寿命等体现 因素来合理的调整计划 2、预见性维护保养是基于过程数据(如设备工装磨损、生产产品的变化趋势、统计过程控制数据、对设备工装状态的监控 等)，通过可能的失 对典型单点课程资料持续改进单点课管理进行整理归档，根据方法和活动 需要随时对相关人员进行培训 经验总结，形成标准的培训教材,横向展NA 开，并作为设备维护保养基准制定的参考 6 7 8 9 10 单点课活动延伸至设仅对重大的、典型的建立单点课制度， 备运行、设备保养、故障进行单点课教育 规范化、标准化 设备微小缺陷消除 （漏油、开关不灵敏 等） 要点单点课(OPL- 运用的范围较大,有在公司内形成固定NA 说明 one point 明显的效果 的管理制度，被有lesson 也叫一效的运用,区分了点课)是一种在不同的培训层级 现场进行培训（如重大的由设备的教育方式， 部门实施，微小缺时间较短10分陷的由车间实施） 钟左右，只针对单项课题进行培训，如设备污染源控制方法、故障隐 患及安全隐患的解决方法等 要采用适当的方对于设备故障停机设月度目标未达到时对根据设备故障停机 求 法对设备故障定了具体管理目标 故障现象进行分类， 的月度数据，将故停机进行有效明确到设备，并制定障现象进行分类,明确设备的具体部 的管理与改善 对策 位，找出对策着眼点 通过对设备故 制定了单一的管理目通过统计分析,找要点使用排列图等统计工障停机的统 标，如设备停机时 出变化趋势,实施说明 具明示故障数据 计，找出故障间，并有数据统计 预防性的对策 的根本原因, 利用问题解决的流程进行改 善 要应建立设备档对关键设备建立设备对关键设备的信息进对80%生产设备建立求 案 档案，记录单台设备行统计分析和应用， 设备档案，记录单的故障、缺陷及维修建立《故障分析报告 台设备的故障、缺记录 》机制，需明确撰写陷及维修记录 故障分析报告的时机 和内容 运用收集记录的数设备档案是对针对关键、重要设备运用收集记录的数 要点据，并加以应用， 设备运行过程作了相关运行数据记据,并加以应用，如说明 设备改善、维护保养如设备改善、维护故障信息、设录 计划的制定、设备能保养计划的制定、备管理指标信力分析等 设备能力分析等 息、设备维护记录等的状况进行记录管理 要采用有效的方建立所有设备的备品 以库存品清单为依 关键设备采购备件求 法对备件进行需求清单（明确备品据，借鉴过去的经验 清单是依据MTBF和型号、规格、品牌、管理 （突发故障等），来备件使用情况等数供应商等信息），明 据来确定的 确定应采购的备件 确备品更换周期 要点由设备部门建立所有根据备品清单建立了MTBF（Mean Time 建立设备备件说明 设备的备品明细表, 相应的库存，但未对Between Failure平管理清单,并以及备品更换与购买库存量进行管理，有均故障间隔时 明确备品更换的相关信息 存在缺件问题 间)，是指相邻两周期，确定备次故障之间的平均品库存准则 工作时间，是衡量(量） 设备可靠性指标， 体现设备在规定时 间内保持功能的一 要有效地开展全员工参与设备效率改仅设备维修人员参与组织采用激励的方求 员参加的设备善提案活动 设备效率改善提案活法激发全员参与设效率提升改善动 备效率提升改善 活动 要点充分发挥专业参与改善的人员不 通过主题活动、成NA 说明 人员的技能及足，设备改善效果不果发布会、培训等方法 现场作业者的明显 改善智慧,持续推进设备效率提升改善 要有效地推进单求 点课活动 总16页第13页

定期根据设备故障停 机数据，查找故障发生要因、确定再发防止对策，并以发生零部件为切入口找出着 眼点 针对一段时期内的设备故障进行统计分 析,确定故障的具体零部件并进行对策 定期根据设备故障停机数据，对设备特性进行有效的分类和分析，形成设备特性的故障处理指南 针对一段时期内的设备故障进行统计分 析，按设备特性进行对策,制定设备特性的故障处理指南并不断积累完善 建立了设备状态信息管理系统，信息管理流程顺畅，管理方法规范，信息传递和处理及时准确 建立信息资料库或与信息管理系统相结合 （如ERP），提高信息传递、获取的时效性 设备档案信息得以合理的分析和使用 运用设备状态运行信息分析进行改善和管理提升（如生产计划安排、改善需求提出 、新设备采购等） 持续的开展降低备件所有设备采购备件清库存的活动 单是依据MTBF和备件使用情况等数据和备件使用情况来确定 所有备品库存均有按NA 最高、最低量进行管理,且反应信息被目视化 全员参加设备效率提升活动 采用适当的方式促进全员参与设备效率提升活动，如培训、指导、监督、评价、提案等 员工参与设备效率提升改善提案逐年增 加，设备管理指标逐年提高 通过持续的改善活 动，带动员工的积极性，通过不断提升的提案统计数据和设备管理指标，反应员工的改善意识在不断的

1.9 现场质量控制

定义：对制造过程的质量进行有效的管理和控制，确保不接受不良、不制造不良、不流出不良。

目的：建立产品质量是制造出来的质量意识，即将质量控制系统建立在作业过程中(自働化的思想,以预防为主），而不是依靠最终的检验手 段(事后检验)。

评价要点：从人员的质量意识与作业技能管理，到作业前、中、后的质量控制系统的有效性、生产过程4M变化点的管理和防错技术，始终从预 防及杜绝质量问题产生的角度来建立质量管理系统。 序号 1 评价内容 1 要现场检测的环生产现场设有适当的求 境应符合产品检测场所 检测要求 要点提供符合质量只是简单的设置，如说明 检测要求的作隔离间、工作台等， 业环境,如振但环境条件有所不足 动、噪音、照(如噪音、振动的影明、温度、湿响） 度等，确保检测结果的有效性 要应采用适当方求 法对现场使用对现场使用的监视和测量设备进行了基础的监视和测量的管理 设备进行管 理,并进行测量系统分析 要点通过对现场使具有校准/检定状态的说明 用的监视和测标识，并在校准有效量设备的管理期内 和测量系统 （测量人、测量器具、测量方法、测量环境、被测量） 的分析，确保 满足生产要求 要作业前采用有作业前操作者对生产求 效的方法进行状况进行确认，并验作业准备并验证首件 证 确保作业开始 操作者凭经验作生产要点的各项条件都前的准备确认,具备说明 符合要求，如验证标准 设备条件、工装夹具、检验仪器、标准文 件等 要采用适当的方按规定检查要领及频求 法确保质量控次进行检验 制标准要求被有效的执行 （遵守度） 要点执行规定的标按规定的项目及频次说明 准,实际作业进行检验，并有记录 与标准要求的一致性确认 （执行的结果与相应记录作 为佐证） 5 要有效的应用SPC 生产过程中采用适当求 进行过程能力的方法监控关键和重分析和过程监要工序生产过程的稳控 定性 要点适用时，运用使用恰当的工具如质说明 统计过程控制 量记录、控制图等 (SPC）来分析过程能力和过程稳定性，对生产过程进行控制，确保产品质量 2 检测环境能满足标准要求 按标准的要求建立检测环境，如照明、隔音防振，以及温度、湿度得到控制等 评价分值 3 检测环境在设计开发阶段得到充分的验证 设计开发阶段就进行了规划与验证， 并有明确的管理标准 4 对检测环境的变化进行了有效的控制 5 对检测环境的标准持续的改善提升 有相应的监测设备， 通过实践应持续不断如噪音、振动、温度/ 地优化与改进（有相湿度，并有相关的监关的佐证记录，如标控记录 准的修改记录） 2 所有的关键产品特性对所有的关键产品都进行测量系统分析 特性和重要产品特性都进行测量系统分析 针对所有的产品特性持续的对测量系统进都进行测量系统分析 行评价和改善 影响到产品安全和法规的特性为关键产品特性 影响到产品重要功能、性能的特性为重要产品特性 NA NA 3 按相应的确认标准进行作业准备,并验证首件 作业前准备和验证被有效实施 管理人员定期对作业作业前准备标准和验准备的确认工作进行证方法不断提升和改确认 善 班组长或其他管理人通过异常改善、自主员对作业前的准备工改善来持续完善标 作进行确认 准,更好的保证作业前的确认质量，预防质量问题的产生 执行规定标准，实建立相应的确认标准 际作业与标准要求（对设备参数、工装相一致 状态、物料状态、作业指导书是否具备、人员状态）及验证标准 检查人员编制《检查作业指导书》，并目视于现场 质量控制标准要求有效地实施 4 管理人员定期对质量质量控制标准得到不控制标准的执行情况断的优化和改善 进行确认 编制检查作业指导 书，明确检查顺序、要领、检验标准、作业时间 1、控制计划、质量标准、检验作业指导书和现场检测记录保持一致 2、适用时，对于有外观质量要求的要有比对样件 依据过程能力分析的结果对生产过程的控制方法采取针对性的措施 1、确认是否按规定的项目与频次进行检查 2、各项质量指标在不断提升 现场质量控制的标准和方法不断的优化， 并体现在《检查作业指导书》中 在生产过程中对关键和重要工序的过程能力进行分析 措施内容要与过程使用Cp/Cpk、Pp/Ppk 能力分析结果相适和控制图进行分析 应 在设计开发阶段开展在设计开发阶段和生关键和重要工序的过产阶段系统的应用SPC 程能力分析 进行过程能力分析， 确保能力充分和过程稳定 NA NA 总16页第14页

6 要采用适当的方通过人的作业来保证求 法提高过程质标准，在遵守的过程量的保证程度 中依赖感觉技巧和经（QA保证度） 验，有发生和流出的可能 要点从人和设备角说明 度出发，利用自働化手段， 建立发生防止 、流出防止的 防错机制 采用适当的方要法对生产过程求 中4M(人、机 、料、法）变 化进行管理 要点从预防质量异说明 常的角度,对生产中4M的变化进行管理， 避免因变化产生质量问题 要采用适当的方 求 法确保生产现场的质量管理指标得到有效 控制 将影响品质不良的4M 标准化（含异常处 理）,减少发生和流出的发生 通过设备、工装或检具有效的防止关键特性的产生不良和流出不良 通过工装、检具、设备有效的防止重要特性的产生不良和流出不良 设备异常发生前或品质异常时，设备能自动检知错误，并自动停止，可充分防止发生和流出不良（自働 化） 通过标准作业的遵 未做到标准化，依靠守，减少依靠人的感 人的感觉/技巧，如此觉/技巧的因素，但仍质量风险较高 会发生和流出不良 在设备、工装或检具增加防错(如定位销、外形确认 等）功能 在工装、检具、设备设备具备“自働化” 上增加防错（如定位（赋予设备予人的智销、外形确认等)功慧，当发生异常时， 能 设备能自动停止，人不做设备的看守者) 用恰当的形式将4M变对变化点信息进行统化点的管理过程目视计分析,并反馈给产化 品和工艺设计等相关部门 在现场生产线边建立4M变化点管理目视看板，将变化点显现 化,提示相关管理人员重点关注 主要是材料和方法变化所引起的质量波动信息 7 仅对设备、材料变化进行管理 对人、机、料、法的变化进行管理 有明确4M变化点定义，并建立质量确认 当设备状态、材料发生变化时，应予以确认 当岗位变化、新人作业、作业方法、检查方法、工艺条件发生变化时，应进行确认 8 生产现场的质量指标月度完成情况在现场目视化 质量管理指标及每日完成情况在现场目视化 建立了4M变化点管理机制，从而系统的进行管理（管理流程、发生防止、流出防止的确认方法） 针对每日质量指标未达成状况进行分析与对策 通过质量指标完成趋生产现场的质量指标势确定改善课题并实不断的提升 施改善 目视内容包括：各单要点衡量质量控制位的月度质量状况分说明 效果，以目标析，目标与实际，存管理来促进质在的问题、原因分析量改善 与对策 各单位的每日质量状况完成情况，明确问题所在 遵循“三现”原 则,用5why的方法分析根本的原因及对策 定期的将所发生的问建立更高质量目标来题点进行汇总分析， 促进持续改进 设定改善课题组织改善 总16页第15页

1.10 异常响应

定义：异常是对标准的偏离，主要指生产过程中因人力资源、设备工装、能源供给、物料供给、产品设计、品质保障、突发事件等条件出现问 题不能满足生产要求，造成生产过程不能稳定、有序地进行的情形。

目的：在异常发生时，有快速响应的机制，通过采取有效的解决问题的方法，防止异常再发生。 评价要点：建立异常发生的响应机制和管理指标，确保快速响应。 序号 评价内容 评价分值 1 1 要仅对设备异常建立快公司应建立生求 速反应流程 产过程异常响应机制 要点建立管理机 说明 制，明确异常处置流程、责任人，规定处理的时效，确保在短时间作出处理(含异常升级处理) 2 管理对象着重在设备方面 2 建立异常反应机制 3 异常响应机制得以有效的执行 出具《异常处理报告》（含处理时间 、要因解析、临时对策和长期对策） 5 异常反应机制得到持通过快速呼叫系统等续的改善 有效方式来快速对应异常 借助信息系统反应异1、异常发生频次持续常，以提高时效性及的降低 对异常的关注度 2、异常反应时间、处置时间持续降低 4 明确异常处置流程、责任人，规定处理的时效，确保在短时间作出处理(含异常升级处理） 要公司应制定生设定异常具体管理目求 产线异常的管标,如发生频次、停理指标 线时间等 按规定的频次及时、准确的对异常情况进行记录 对实际数据进行统计分析，对异常问题进行表象的分析与改善 针对问题采取了有效的临时措施，仅对表面的问题作了对策改善（相应问题点仍有重复发 生） 明确定义或计算公要点衡量异常管理式，并记录、监控 说明 的效果，对异常处理机制所产生的作用及改善的效果评价 按规定的频次准确的记录异常数据，包括停机时间、停机原因等 针对异常问题点进行根本原因分析（5why） 、对策实施、效果确认 从问题点产生的源头进行分析，找出根本原因进行对策改善， 能做到杜绝问题再发生 持续的开展异常时间与频次降低的改善活动 每周、每月定期的对产生异常问题进行汇总分析,找出管理系统面的问题，持续重点解决前几位的问 题,并设定明确的降 低目标

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