浦发银行金融业务创新策略

3 浦发银行发展战略 SWOT 分析和业务创新原则 3． 1 浦发银行简介

浦发银行是 1992年8月28日经中国人民银行批准设立，于 1993年1月 9日正式 开业的股份制商业银行，总行设在上海。

浦发银行于 1999年9月 23日获准公开发行 A 股股票，并在上海证券交易所正式 挂牌上市，这是中国银行业改革的一项重大举措。

浦发银行主营业务主要包括：吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、 办理结算、贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销债券、 买卖债券、同业拆借、提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业 务；提供保管箱服务。外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换；国际结算； 同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；结汇、售汇；买 卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；代客外汇买卖；资信调查、咨询、见证 业务；人民币和外币信用卡业务；离岸金融业务；经中国人民银行批准的其他业 务。

截止至 U2007 年年末，全行总资产规模己达 9150 亿元人民币，本外币一般存款 余额 7635亿元人民币，本外币一般贷款余额

5510 亿元人民币，实现税后利润 ．99

亿元人民币。 2008 年年底，共在全国 49 个城市开设了 31 家分行 （1 家直属支行 ） ， 机构网点总数增至 448 家。

3．2浦发银行的 SWOT 分析

1999 年浦发银行的高层管理人员开始反思自己的业务发展方向和市场定位 战略，尤其是考虑到我国加入 WTO 是最重要的外部环境因素变化，金融行业是入 世后受冲击最大的行业之一，银行的外部因素和内部因

素将发生重大变化，整个 金融市场和银行体系将形成新的发展框架和竞争格局。因此有必要根据我国加入

WTO 后的变化，对银行的业务进行 SWOT 分析。

与其他商业银行一样，由于公司金融业务是浦发银行目前的重要业务，着重 对公司金融进行分析研究，通过正确评价浦发银行自身的优缺点和预测面临的机 会和挑战，达到知己知彼，从而正确选择未来全行的市场角色定位、客户定位、 经营目标和经营策略。

3．2．1浦发银行公司金融业务的 SWOT 分析 从现实的内部因素分析，浦发银行主要存在着五大优势和五

大弱点；从未来 环境分析存在着五大机会和五大挑战。

(1) 优势分析

① 金融业务已初具规模 经过十年的奋战，浦发银行已经成为国内具有一定规模和全国性影响的上市 银行，存款达至 lJl482 亿元，贷款 935 亿元。在股份制商业银行中规模排名第四， 可以说己经渡过了“万事开头难”的市场进入、站稳关，为今后第二次创业奠定 了良好的基础。 ②

进 近年来，浦发银行引进了“综合营销”的观念和“客户为中心

综合营销和客户经理制相对先

\" 的观念，初

步建立了全方位联动营销，包括：本外币一体化经营；公司金融、个人金融 和机构金融联动营销；负债、资产、中间业务全方位营销；总分支行梯度联动营 销等新的营销。率先在全行范围内推行了客户经理制，并与激励机制相结合， 取得了显著的成效，为进一步完善以客户为中心的营销奠定了基础。 ③ 初步构建了全国性银行的机构框架

浦发银行经过 9 年的努力，先后实现了从上海市的银行向长江三角洲地区区 域性银行的突破，以及从区域性银行向全国性银行的跨越，在全国十几个城市建 立了 230 多个分支机构。在经济发达的长江流域形成一定密度的网点布局，并在 珠江流域、环渤海湾地区逐步扩大影响，初步形成了全国性银行的机构框架。 ④ 员工年龄小，基本素质高

浦发银行现有员工年龄普遍较轻、平均学历较高、基本素质较好，可塑性较 大。人员数量适当，没有裁员的压力。同时，浦发银行不少员工在第一次创业过 程中，经历了在激烈的市场竞争中求生存、在大量国有商业银行夹缝中求发展的 考验，初步具备了现代银行营销意识，对市场竞争有较强的适应能力。浦发银行 的营销人员在全行总人数的占比逐年提高，初步形成了一支具有市场竞争能力的 营销队伍。

⑤ 有较强的资本补充及资本运作优势 浦发银行成功实现了银行重组上市，成为一家规范化的上市银行，具有运用 资本市场各种工具实施收购兼并，以及快速补充资本金的有利条件，同时，还可 以通过建立控股集团方式参与多元化经营，通过策略性股份出售与外资银行建立 战略联盟关系。

(2) 劣势分析

① 技术支撑薄弱，信息化水平低 浦发银行电脑系统平台严重落后。对公电脑系统平台己经使用了 9 年，而且 引进时已经在其他银行使用多年。现有系统不仅严重地影响了新的经营理念的引 入和新产品的开发，不能支持管理信息上的新要求，而且连日常稳定运行也不能 完全保证。由于浦发银行的新系统全面上线还需要有一个过程，可能会丧失相当 多的业务机会。

信息管理系统和客户信息系统相对落后。信息管理系统开发跟不上现代经济 运行节奏。由于信息不对称和信息的分割状态，加大了银行经营的风险，与外资 银行信息管理和手段的先进化差距甚大。

浦发银行缺乏高级专业人才的储备，后台技术支持水平较低。由于考核指标 的导向作用和人事分配制度限

制，浦发银行的各级机构对于高素质专业人才的储 备不足。特别是对于把握未来的机会具有战略意义的大型项目评估、公司营 销、资本运行、投资银行等方面的人才，以及宏观经济金融研究、行业研究、信 息情报收集分析等方面的专门力量，没有建立人才培养储备机制。总分行层面缺 乏一批产品、行业专家支持队伍，后台技术支持薄弱。

② 大额贷款能力不足 由于资本金数量的，加上总体规模尚小，对单一大客户的融资额能力不 足。如《商业银行法》规定：商业银行对同一借款人的贷款余额与银行资本余额 的比例不得超过 10％。浦发银行的资本不 N70 亿元，即对单个客户的最大融资余 额不能超过 7 亿元。而公司、全国性大企业的融资额动辄十几、几十亿元， 尤其是目前收益较高的固定资产贷款，如收费公路、大型项目融资等，浦发银行 由于贷款能力有限，只能采取渗透战略，适当参与，无法形成主导地位。而且随 着加入 WTO ，银行竞争的主战场将从负债业务为主，逐渐转移到优质资产大客户 的争夺，从某种程度上讲，贷款能力的是浦发银行争夺优质客户的重要缺陷。

③ 市场定位不明，尚未形成特色基本客户群 浦发银行大多数机构的资金投向以参与大企业的融资作为主要投向，这对于 初创时期提高资产质量无疑是可行和必要的，也取得了一定的效果。从浦发银行 角度分析，这些客户都是浦发银行的大客户；但从企业角度看，浦发银行的贷款 并不居主导地位，处于拾遗补缺的作用，如果企业清理银行关系，浦发银行必然 首当其冲。同时，浦发银行本身缺乏明确的市场客户定位目标，没有形成与自己 的规模和实力相称的基本客户群体，客户更换率较高，市场占有份额不稳定。随 着加入

WTO ，对优质大客户的争夺更加激烈，不少银行和中资大银行对优质 大客户纷纷采取“买断式”营

销、排他性战略。而浦发银行没有形成自己的基本 客户群，无法在一定领域制造相对优势，也就难以达到领头羊的地位。

④ 机构网络覆盖不全，缺乏海外分支机构 浦发银行机构网络虽然形成了全国性机构的框架，但除长江三角洲地区外的 其他地区网络稀疏，不利争取全国性的大客户。同时，在分行机构所在城市，除 中心城区外，在经济副中心的机构覆盖面不广，无法形成当地的网络化经营。而 且，浦发银行至今没有海外营业性机构，缺乏境内外联动优势。 ⑤ 不良资产率仍然偏高

浦发银行目前的不良资产率虽然得到控制，但与欧美银行相比还有相当大的 差距，如花旗银行不良资产率只有 0． 67％。目前，不良资产率仍对浦发银行构成 一定压力，在具体业务操作中，大多数机构采取“宁可错杀一千 机会成本过高。

\" 的方针，导致

（3）机会分析

① 经济的持续增长，传统加工产业的“复苏 ”，带来融资需求的增加

加入 WTO 以后，我国经济将面临着新的发展机遇，专家预计： “加入 WTO 以后， 中国将成为世界的加工厂。 \"一些目前竞争激烈的传统的加工工业如家电、纺织、 服装、摩托车等将走出困境，获得新的发展机会。需求的扩大，投资的扩大，最 终导致企业融资结算需求的扩大，将给浦发银行带来业务机会。 ② 以公司为代表的外资大举进入

在中国加入 WT0 前后一段时期内，很多企业纷纷发表了大规模的投资计 划，中国正在掀起新的“外资高潮” ，据中国对外贸易经济合作部透露，到 去年6月底为止，外国对中国的直接投资 （FDI）己经达到了 334亿美元（以签约标 准），这比上年同期增加了 38％。据联合国统计，在每年涌向亚洲的外资中，中国 就占去了一半以上。 2000 年外国对亚洲发展中国家的投资总额达到了 1430亿美 元，而其中的 74 ％却流入到中国和中国的关门之地。中国几乎吸走了全部的 外资。一些企业索性把整个生产、经营系统迁移到中国。投资方式本身也有 了很大的改观。中国分公司的作用和比重得到了加强。越来越多的企业不再 把中国只当成生产基地，而逐渐把设在中国的公司培养成环球经营的中心。外资 的大量进入既增加社会资金存量，也带来的大量高质量资产业务机会。 ③商业银行多元化经营趋势 现阶段我国商业银行的综合经营呈现出以资本为纽带、以银行为主导的金融 控股集团模式已成初步共识；商业银行综合经营的链条联结加速推进；商业银行 经营国际化步伐加快的特点。以银行为主导的金融控股公司框架下，由于经营业 务范围的多元化使产品线进一步扩大，各子公司顾客网络、信息系统、营销能力 的优势互补，有利于开发多元化的金融产品，建立科学的产品定价系统，加速金 融创新。随着各家商业银行综合步伐的加快，创新金融产品的速度和数量都将实 现不同程度的增长。

④金融创新环境宽松 高效的金融体系，发达的金融市场，完善的金融服务，能对经济发展提供强 有力的支持。中国金融改革不断深化，近年来，中国致力于推动金融改革， 取得了令人瞩目的成绩，国有商业银行改革迈出重要步伐，相继实施了股份制改 革，建立现代企业制度，并公开发行上市，海内外投资者反应热烈。中国金融业 对外开放的深度和广度都是前所未有的，在加入 WTO 、过渡期结束后，中国的银 行、保险和证券业已经全面对外开放，大批国际知名金融机构进入了中国，全球 金融市场发展变化对于中国的影响日益明显。经济的快速发展必然要求与之相适 应的金融服务，金融机构要想在激烈的市场竞争中获得收益，必须使金融服务更 贴近市场，满足不同层次的金融需求。同时，科技不断进步，技术手段不断更新， 又加强了金融机构不断完善金融服务的能力，这些因素的互相作用，大大加快了 中国金融创新的步伐，推动了金融创新的发展。

⑤国际贸易量高速增长 统计显示， 2002 年以来，中国进出口总额增速已经连续六年保持 20％以上的 快速增长，最低增速为 2002年的 21．8％， 2008 年前三季度进出口增速为 25．2％。在 层面，为保持进出口保持平稳，商务部预计，明年国家将进一步改善对外贸 易环境，在包括进出口管理、通关便利化、进出口税收、外汇管理等方面采取必

要措施，支持优势企业和产品出口，鼓励金融机构增加对中小出口企业贷款，拓 宽中小企业直接融资渠道，增加国内需要的产品进口。

(4) 挑战分析

①外资银行进入

我国加入 WTO 有关金融业的承诺正在逐步公布，其中：外资银行外汇业务即 时开放，取消地域和服务对象；人民币业务分阶段开放，

4 年内分 5 批放开 20

个城市的地域， 5年后，取消地域： 2002年 1月1日起，外资银行获准为 中资企业提供人民币业务； 5 年后，外资银行获准经营人民币零售业务；金融咨 询类业务即时开放。将依仗其经营灵活，风险管理水平高，全球发达网络，齐全 的产品与服务，先进的技术优势，雄厚的资本和资金实力，丰富的信息资源，成 熟的运作机制，以及与大型公司母公司良好的历史关系和全球化授信、战略 联盟，对中资银行尤其是股份制商业银行构成巨大的挑战。

②中资银行改制整合与新兴商业银行的上市 近年来，中资银行纷纷采取各种措施应对入世，一些国有商业银行对业务策 略进行了调整整合，剥离不良资产，推行“双大战略” ，裁减人员，电脑系统升 级换代等；同时有相当部分的股份制银行都在筹拟上市。由于国有商业银行具有 外资银行所不具备的遍布全国的网络优势，与外资银行形成错位经营，甚至成为 外资银行战略结盟的对象，又有大量的人才储备和国家信誉，其市场竞争能力是 相当可观的。

③ 非银行金融机构的发展，导致企业资金运用和融资渠道多元化 我国近年来，对非银行金融机构一直处于管制较严状态，大量原在信托公司 的存款回流银行，银行间接信用占比较大。从发达国家的经验看，随着经济发展 和市场的成熟，企业的融资将呈现多元化发展状态，无论是资金的筹措，还是资 本的运作，直接融资占有相当的比例。随着外资非银行金融机构的登陆和其他非 银行金融机构的完成整合，企业资金和融资需求将有一定数量流向非银行金融机 构。 ④ 利率放开

随着我国加入 WTO ，资金价格市场化的步伐将逐步加快。市场利差空间进一 步缩小。由于外资银行母公司有强大的资金多元化运作能力，有混业经验的优势， 和国际市场筹资融资的优势，对大集团的大额资金能够充分运作并获利。而浦发 银行由于相应的资产运作渠道问题，对利率要求较高的大额资金缺乏运用的渠道 和手段。

⑤ 人才转移 一是人才向银行系统外流动，随着银行进入薄利时代，商业银行己经不再是 大批高层次人才的首选，甚至出现倒流现象。目前，已经有部分高素质人才或管 理人员流向证券业、投资银行、大企业集团、公司。

二是高素质人才向外资金融机构流动。公司本土化是近年来公司战 略的重要方面，除高层以外，外资银行吸纳的当地人才的重点是吸收当地商业银 行的中层管理人员和业务骨干，尤其是具有一定的现代商业银行理念、一定的客 户资源的营销人员，以及中高级管理人员。由于外资银行市场化的人才价格、诱 人的个人职业计划、良好的培训机制，对浦发银行现有业务骨干队伍的稳定构成 威胁。

3. 2 . 2洲0T分析图及其说明 将外部的机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战

略。SWOT分析有四种不同的类型的组合：优势一机会

(SO)组合、弱点一机会(W0)

组合、优势一威胁(ST)组合和弱点一威胁(WT)组合。这些组合将企业的优势 (S)， 弱点(W)和机会(0)、威胁(T)分别组合起来，形成不同的战略措施。 浦发银行的 SWOT 分析如图 4. 1 所示。

3. 2. 3 跚 OT 分析结论

从浦发银行金融业务 SWOT 分析表可以分析得到一下 4 点结论。

(1) 在浦发银行优势中，最有利于浦发银行抓住面临的机会或应付出现的 挑战因素是营销机制相对比较

先进；其次为浦发银行的资本补充及资本运作 能力强。

(2) 在浦发银行弱点中，最不利于浦发银行抓住面临的机会或应付出现的 挑战因素是科技支撑薄弱，缺乏高

级专业人才的储备：其次是机构网络不全，缺 乏境外机构网络；再次为市场定位不明，尚未形成特色基本客户群。

(3) 在未来机会中，最能够被浦发银行利用的有两项，分别是：①经济高 速增长，传统行业融资需求增加；

②以公司为代表的外资大量进入中国。

(4) 在未来的桃战中*最大的威胁歴外资银杼的进入；其次是中瓷银行的 改制整合，实

施新的竞争战略*

表址1濾发银讦金粒业务的卿or聲析

Tab. 4.1 The SWOT analysis of the Financial services in Pufa Bank

与劣势

心\\

内部弱盘(W)

K科技支算薄弱*峡乏高级 专业人才储备

2、荐祷F机制相对光进 2、受庚理/业务规模资产

业务能力不足

3. 全国性银打的框架宠咸 氛 冊场定检不明.尚未形成

特色基本客户祥

仏处工年詩轻皐本素质高 4、机构网烙不全'缺送境外 内部忧麹$) K金駐业养初具摊模

机购划络

氣资木补充及运作能力强 5・不良赞产率居高不下 恢推优势掘住机筑SO} 厠用机会及进弱点CWO}

外觥机^(O)

仃)引入战略投赛.提亢料技

融资需求増加 U)营销先进，护大市垢 支撐 2. 以蹲国公司为代表的外费 (S2. S3. S5. Ok CM) (WR W2, OK 03, 04) 门)

(卸资本充足、员 大童进入中国 利用创新明确定检巾境. 建业

3、 商业银厅赛元优经营趋加快业务创新 境络

1、S3. O3s 04、05) 势 気金魁创新环境宽松

J国沐陳易章髙速増怏

捋瓠挑战m 利用优勢遁免M^(ST) 克腹期点建免挑战(WT)

K外旌银抒的进入

U)加强全国网路.提升售第 (1展升科技支嶽 扩大市如 提

2. 中琏覩轩的改制和轅合实 趕竟争力 休制

廠新的竞争战略

(S2. S3x S3. TN T3) 完善(Wk W4. WS. T2、13) Q)

3. 非银疔金抵机构的发展，

明确市场定宜.堀分客户* 创徴励机制.提高负工

企业融赛多渠19

办特 X*

4. 利睾放开

(S2, 、S,、TI. T2・ T5) (WJ. W2. T)> T3. W

5. 人才转樓

L经讲高連増t乙楼统疗业

(W2, W4. W5. g 04)

总体分析结论：加入 WTO以后，根据浦发银行目前的优势和弱点，公司金融 业务面临的挑战多于机会。 与此同时，在浦发银行上海地区总部开展公司金融业务中所遇到的情况也证 实了该分析报告的结论。在公司云集的上海地区，公司和中资优质大客 户的高端市场，已成为外资银行和国有商业银行竞争重点，新兴股份制商业银行 逐渐成为被清理对象，如浦发银行上海地区总部原先的优质客户

PHILIPS、

BASF、

爱立信、(福特)伟世通、SQUIBB等公司客户已陆续将业务转向了外资银行； 而小型企业和个私企业构成的低端市场，大量企业融资困难，但银行介入意愿不 强。可见，在对公司优质客户的争夺中，浦发银行的比较优势正逐渐失去，必须 积极另外拓展业务空间。

在严峻的形势面前，经多方调研、论证，浦发银行终于重新认识到零售业务 是批发业务的基础，所以首先是创造全国统一品牌，利用品牌来抓住个人客户， 同时，根据客户需要不断推出新产品来留住客户。在明确了

自己的市场定位后， 及时调整了业务发展战略。在 2000 年浦发银行将业务定位战略改为： “在做好传 统公司金融业务的同时，大力发展个人金融业务，要把白领阶层和青年群体作为 重点，积极发展住房贷款、存单质押、消费贷款、汽车贷款、银证通等个人金融 业务。 \"提出了要积极调整信贷资产投向，扩大个人贷款的投放量，提高个人贷 款在银行信贷资产中的比重，积极发掘、争取个人优质客户，争取在以后的竞争 中拥有主动权。

根据新的业务定位战略，浦发银行个人金融业务部对个人金融业务导入了以 客户为中心的经营理念，其经营原则是“以客户为中心、以市场为导向、以效益 为目标、以质量为保障” 。根据这一原则，进行了三大战略性调整。

第一是业务范围和产品结构调整，原来把个人金融服务视为单一的储蓄时， 个人金融业务部这个部 f-JR 做负债业务，现在是既做负债业务也做资产业务，还 做中间业务。产品方面，原来是单打独斗式的，导入理财概念后要进行产品整合， 认真研究银行同业以及资本市场的情况，根据客户的需要设计产品，满足需求， 而且要做到创造需求。

第二是客户结构调整，研究现有客户和潜在客户，根据不同层次客户的需要 提供相应的服务，例如在网点内进行分区，分为理财区、一般客户区、特殊柜面 区等，充分运用银行的有效资源。

第三是内部管理与控制上的调整，计划在 2010 年上新一代系统，实行柜员制， 消费信贷的信息分析内部风险控制等。

2010 年以后浦发银行能够从股份制商业银行中脱颖而出，应该说得益于零售 业务的成功。零售业务每年以 50％以上的速度增长，也为批发业务的快速发展提 供了后劲支持。通过大力发展个人金融业务，在近 2 年

的时间内，使浦发银行在 业务拓展、资产质量、资金来源等方面均得到了明显的改观。

3．3 浦发银行业务创新的原则 金融业务创新要根据市场需求来设计创新内容，以增强浦发银行竞争能力、

提高市场份额，实现预期利润为目标，为确保浦发银行金融业务创新的目的性、 效益性、规范性，应遵循以下三条原则：①以效益为前提，以市场为导向，以客 户为中心的原则；②收益与风险对称原则；⑨收益原则。

3．3．1 以效益为前提，以市场为导向，以客户为中心的原则 商业银行作为一种服务行业，市场与客户的需

要是银行生存发展的基础。浦 发银行必须树立以市场为导向、以客户为中心、灵活多样、随机应变的经营管理 理念，把客户不断变化的需求以及市场发展作为调整产品开发战略的依据和方 向。在市场经济条件下，市场是浦发银行金融创新的出发点和归宿点， “面向市 场、了解市场、融入市场、服务市场、开拓市场、占有市场

\" 是推动浦发银行业

务发展的关键。浦发银行要树立新的市场营销观念，建立互惠互利、共同发展的 新型银企关系。同时，浦发银行要用市场需求来检验各种金融创新业务，通过明 确市场定位，细分市场目标，并结合自身业务发展状

况，来推出适宜的金融创新 产品，以最大限度地满足客户的需求。

以客户为中心，就要分析、研究客户现实的和潜在的需求，认真做好市场分 析调研，并以此作为调整经营策略和开发新型产品和服务的依据和方向。同时， 还要树立存款与贷款并重、企业和个人客户并重、传统业务与创新业务并重的新 型经营观念。一切从客户的需要出发，为其提供全面的服务。

3．3． 2 收益与风险对称原则 浦发银行创新的基本点是通过业务创新，贴近市场需求，拓展业务范围，增

强竞争能力，以实现利润最大化为最终目标。但在具体的实践中，业务创新包含 着一定的风险。这些风险包括：市场风险、营销风险、收益难以抵补成本的风险、 信息技术系统风险等。这些风险会给浦发银行自身造成财务、信誉等方面损失。 因此，浦发银行的金融业务创新必须在法律法规框架内，在有效控制风险和实现 风险与收益均衡的条件下，既规范稳健又大胆灵活的运行。

3．3．3 收益原则 浦发银行创新的目的就是为了扩大市场份额、占领和巩固目标市场、提高盈 利能力，实

现利润最大化，因此浦发银行在金融业务创新过程中要遵循效益最大 化的原则。如在新业务的开发过程中，要考虑成本收益率，不能盲目开发；在新 产品推广过程中，要制定合理的收费标准，按市场和商业原则收费。浦发银行必 须坚持以效益为目标的集约化经营，摒弃规模扩张、粗放经营的观念，注重人均 创利和存贷款平均成本等效益性指标：同时在开展业务创新时，既要考虑其对银 行利润的直接贡献，又要着眼于它对银行整体发展的间接利益，以求得可持续发 展。

4 浦发银行业务创新路径选择与策略 4． 1 基于 CRM 的金融业务创新路径选择

客户关系管理 (Customer Relationship Management ，简称 CRM) 是 20 世纪 90 年代国际上新兴的营销战略，是在市场竞争日益激烈的新形式下，帮助企业从顾 客需求出发，打破传统以“市场占有率 \"为导向的营销模式，建立起一种全新的 以“顾客占有率' '为导向的营销模式。一方面市场的逐渐成熟导致需求增长平稳； 另一方面，全球化趋势又使得市场竞争更加激烈，在这样的环境下企业逐步认识 到识别、挑选、获得、发展和维持客户 (即客户关系管理 )的重要性。 CRM 的目标 定位在提升企业竞争力，建立长期优质的客户关系，不断挖掘新的销售机会，帮 助企业规避经营风险，获得稳定利润。 CRM 的核心思想是以客户关系为重点，通 过开展系统化的客户研究，提供富有意义的交流沟通渠道，建立与客户之间的“学 习关系

\"，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户价值的目的。 客户关系管理是企业总体战略的一

种，它利用各种渠道与客户充分互动，搜 集、传递积累各种信息和知识，采用先进的数据库和其他信息技术，分析所搜集 到的各种知识，有针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理顾客关系，培养 顾客长期

的忠诚度，以实现顾客价值和企业收益最大化之间的平衡，它要求企业 建立一种以顾客为中心的文化。这一定义包括如下几个层面的含义：

(1) 客户关系管理并不是一种简单的概念或方案，它也是企业战略的一种， 贯穿于企业的每个部门和经营环

节，其目的是理解、预测和管理企业现有的或潜 在的顾客，以使企业得到持续竞争优势的动力。客户关系管理涉及到战略、过程、 组织和技术等各方面的变革。

(2) 客户关系管理更要求企业与顾客之间信息沟通的双向性。

(3) 客户关系管理的目的是实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的 平衡，即顾客与企业的“双赢” 。

事实上，顾客价值最大化与企业收益最大化是 一对矛盾统一体。坚持以顾客为中心、为顾客创造价值是任何客户关系管理战略 必须具备的理论基石。而企业是以赢利为中心的组织，追求利润最大化是企业存 在和发展的宗旨。顾客价值最大化意味着穷尽企业的资源和能力去全面满足顾客 需求，如此势必增大企业的成本，挫伤企业的赢利能力。不过，为顾客创造的价 值越多，越可能增强顾客的满意度，提高顾客忠诚度，从而实现顾客挽留，有利 于增加顾客为企业创造的价值，最大化企业收益。

(4) 信息技术是客户关系管理的使能者•一些新技术如知识发现技术、数据 仓库技术和数据挖掘技术等，有效

地促进了数据获取、顾客细分和模式发掘。简 言之，信息技术的引入，使得顾客知识的积累和共享更为有效，信息技术能够提 供客户关系管理解决方案，但是，再精细的信息技术都无法弥补战略的粗糙。所 以，信息技术是客户关系管理的支撑，而不是客户关系管理的核心。

目前，客户关系管理在全球的应用越来越广泛，尤其是在一些服务行业，如 金融、保险和证券等，发展速度更是惊人，

CRM对国内商业银行来讲也是一个全

新的概念。商业银行在本质上是现代金融企业，要想在激烈的市场竞争中取胜， 最重要的一点就是真正把“以客户为本’

’的观念结合到银行的日常业务之中，最

大程度地提高客户满意度及忠诚度，维持现有客户和吸引潜在的客户，发掘并牢 牢把握住能给银行带来最大价值的客户群。在同客户的接触中使自己的业务和产 品“善解人意”，把客户不断变化的需求作为浦发银行金融业务创新的依据和方 向。因此，本文创新性地提出了基于 CRM的金融业务创新的路径选择，力图通过

“以客户为中心’’的理念指导浦发银行的金融业务创新活动，如图

4. 1所示。

客户黄慕管理战略 CRM 战諾制定 1 1 1 细分客户类型 ■ ------ 市场宦也 \"—对一”羌别牝眼务 •一 i苛对客户业势创新j 创好•特色蚩厅*

■ - -i-arRtMiaiM “ 1 选择创新翼径 SJ4.1基于CRH业略的金題业务创新路经选择

4. 1.1细分客户

Rede nbacher and Robi n(1995)提出了价值驱动银行的概念，指出银行应该

以满足客户价值需求为目标。随着市场经济的不断深入，银行对市场和客户的依

赖已经逐步提高到了影响银行生存的高度。这就要求银行必须以客户为本，一个 银行如果失去了客户，也就失去了一切。谁能把握住市场的脉搏，满足客户对产 品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，从而得到生存、发展和壮大。浦发银行 实行“以客户为中心 \"的竞争和发展战略，不同于过去以网点和人际关系为主线、 对客户不加选择的竞争，而是细分客户价值，针对不同客户群体分别提供符合客 户需求的金融产品和服务，以期获得银行与客户在价值利益上的“双赢' '。 中国银行行长经济顾问、中国银行国际金融研究所所长朱民博士曾经说过， 谁有客户信息，谁就有未来；国内银行业的经营在 20 年前以产品为中心，

10

年前以市场为中心，现在以客户为中心，未来将会是以客户信息为中心。 在银行业，首先可以通过建立

CRM 系统来完成客户分析，进而进行客户细分。 客户分类越合理，创新管理效果就会越好。可以根据年龄

的不同划分不同的客户 群；还可以按职业划分不同的客户群，大学教师、中学教师和小学教师各需要什 么服务，工人、农民需要什么服务；还可以按社区划分不同的客户群和服务对象。 基于以上划分，针对客户细分后的具体客户群进行相应的业务创新。这样每家银 行都有自己的特色、自己的市场、自己的客户群、自己的服务对象，就都可以在 激烈的市场竞争中谋得一席之地。国外一家咨询公司调查估计，一家商业银行的 最高层 20％的客户给银行带来的收入是银行为该类客户服务所花费用的

6 倍以上。

而另外 80％的客户只能产出 20％的利润，其中有一大批客户，银行对他们的服务不 仅赚不到钱，甚至还要赔本。采用客户分层策略，在银行成千上万的客户中，发 现那些对银行有贡献价值的客户和可以培育成为优质客户的潜在客户，正是 CRM 所要实现的重要功能之一。

按照字面理解， CRM 似乎是将先前人们所说的“客户就是上帝”的理解更加 程序化、系统化。 CRM 的设计实施要从银行每一个可能的客户接触点开始。通过 CRM 可以细分客户，甄别客户对银行的贡献大小及不同客户的类型，以此为依据 进行商业银行的金融业务创新方向，如可以把某类客户需求的相关业务打包，进 行基本业务链接管理合成新的业务以满足这一类客户的需求，当然要考虑业务的 成本的不同收取不同级别的费用。在此基础上重点关注大客户就是一项非常有效 的业务创新战略选择。因为银行从不同客户身上赚

到的钱是不一样的。银行要通 过细分客户找出自己最有价值的客户资源，发现最为珍贵的客户，才能有的放矢 地开展金融业务创新。在这里我们给出个人客户市场细分的标准，如表 表4. 1个人客户市场细分的标准

4．1 所示。

细分因素 地理 人口 利益 心理 行为

特点

相对静态 相对稳定 相对动态 相对动态 较为爹变

具体影响肉素

区域、气候、人口密度、城币规模、交通及通讯情况 年龄、性别、家庭、职业.教育程度、收入、宗教

经济*名誉、安全

性格内向与外向、态度乐观与悲观、保守与开敝

认知度、忠诫度、价格、服务的质量

浦发银行目前对于客户的信息掌握程度较低，许多高端优质客户因银行服务 不到位而终止合同。相反，大量低端的客户消耗了银行大量的资源，这就很有必 要让我们的浦发银行实行客户细分的基础上进行金融业务创新以期为银行赢得 利润。

4. 1 . 2 “一对一 ”差别化服务

银行的业务创新不是出于银行自身的需要，而是为了满足客户的需要，因此 西方银行都强调业务创新不能从银行自身发展出发，而要从客户需要出发。进入 信息时代后，随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富，特别是信息工具 和渠道的快速发展，使客户对产品和服务的选择范围不断扩大，选择能力不断提 高，同时选择的欲望也不断加强，因而使客户的需求也呈现出个性化的特征。

对一\"服务和CRM的重要内涵就是要对不同的客户区别对待。但是，对不同客户 的区别对待只能体现在银行产品和服务的设计上，而不能体现在服务态度上。

“一对一”差别化服务的真正意义在于找到银行的“重要客户群体’

’，进而

采取尽可能多的沟通和互动方式，以个性化服务赢取客户的满意与忠诚、增加客 户关系价值。银行开展“一对一’’差别化服务即银行通过与每一位顾客进行“一 对一’’的沟通，把握每一位顾客的需求，生产和提供满足单个客户特定需要的定 制化产品或服务，从而降低客户游离程度及交易成本，实现银行利益。 应用CRM理论，最重要的就是逐一 “认识”客户，尽可能详细地了解情况。 如果银行能够根据客户的不同需求给他们分类，为客户建立一套个性化档案，就 要以在业务创新时“因人而异”，针对每一类客户进行满足其个性化的金融业务 创新，这样使得浦发银行的金融业务创新活动有了依据和源动力。 具体地推进“一对一 ”差异化服务就是按照客户的特征和需求特点、对银行

业务发展的重要程度和贡献度的大小来确定需要稳定与拓展的优质客户群体。具 体来说“一对一' '差别化服务包括以下一些内容。

(1) 服务层次的差别化。银行要逐步建立优质客户的识别体系，根据客户 需求和客户资源分布情况选定一定

数量的客户作为重点跟踪识别的目标客户，深 入了解这类客户的全方位业务需求，实行 CRM 分级管理。

(2) 业务流程的差别化。要建立为优质客户服务的快速反应机制和通道， 对己确定的优质客户在客户需求受

理、客户信用评价、信贷业务申报和决策方面 减少工作环节，并实行限时保质服务等，这也是业务创新应该考虑的方面。

(3) 资源配置的差别化。在重点客户的资源配置方面要实行单独预算管理， 依据客户的贡献度对优质客户实

行资金、规模、费用和人才的重点倾斜。要根据 客户的情况适当加大资源优化配置组合的力度，集中行内优势资源保证重点客户 的需要。

(4) 服务价格的差别化。对优质客户要实行综合定价策略，按照“互利互 惠，优质优价，利于发展 \"的原则

给予优质客户在服务定价方面一定的弹性。要 按照循序渐进原则重点关注两方面的因素：一方面分析产品组合的价格弹性，另 一方面，注重产品价格差异化所带来的市场化反应，以避免造成恶性竞争，这是 金融业务创新应该注意的问题。

(5) 服务产品的差别化、 o 对于优质客户，要在保证传统服务质量的基础上， 重点提供个性化、全方位的服

务。要积极了解和跟进客户的需求，加强产品创新 为其提供个性化的金融服务产品组合，增强优质客户对银行服务的满意度。要积 极发展中间业务为客户提供担保、承兑、信用证、贸易融资等系列产品。 目前，浦发银行全面开展个性化、差异化的客户关系管理还有一定的难度。 主要问题是银行对客户个性化的认识仍不准确、客户信息分散繁多。 因此在浦发银行的内部管理、操作流程等方面有许多地方都需要改进，以便 与“以客户为中心 \"的管理理念协调一致。此外在建立客户信息数据库和建立客 户关系管理制度等方面也还有大量的基础性工作要做。

4．1．3 创办“特色银行” 浦发银行突出自己在某些业务上的特色，从而有别于周围的竞争对手，这就 是

银行的市场定位，创立品牌优势就是要创立一种独特的风格，使银行致力于成 为目标客户群的关系银行。现今有差异的市场定位在很大程度上左右着银行的服 务质量及银行与客户之间的关系，延伸着银行对客户的服务理念，可以使客户受 到充分的尊重。当其与银行交往、交易时不仅能感到舒适的环境、周全的礼仪、 娴熟的服务，更有富有文化氛围的金融产品和迥然不同的文化特色。 应该说，我国的商业银行过去在内在文化及企业形象上均具有明显的优势， 但是由于不能或没有注重与客户的需求沟通，没有从竞争的角度来考虑金融业务 创新的方向和品种选择，使原有的优势逐渐弱化，这是浦发银行当前面临的突出 问题。因此，浦发银行的金融业务创新必须以创办“特色银行 \" 为前提理念，把 握客户的需求和关注点，进一步贯彻和深化于金融业务创新的全过程。谁能不断 地开发和推出适合市场和客户需求的产品和服务，谁就能够取得更高的市场份额 和更多、更好的客户，赢得竞争。银行的业务创新必须体现以客户为中心的理念， 为客户提供配套、组合式的金融服务，才是浦发银行金融业务创新的出路和选择。 目前，中资银行能够提供的金融产品最多不超过 200 种，而且其中有不少无 法满足市场的需要，产品和服务的创新能力还不强；而外资银行的金融产品已达 上万种。在创新服务品种上，发达国家的外资银行几乎都是“金融百货公司” ， 能金

融业务，金融产品创新快，而中资银行向社会提供金融服务的方式 和内容简单落后，服务手段和产品创新缓慢，这种局面无疑将使更多的人愿意“购买' 资银行的服务，从而对浦发银行极为不利。这种现状反映了长期以来，浦 发银行以客户为中心的价值观从来没有得到真正的体现，客户的需求没有得到重 视。 造成浦发银行个性化金融产品或服务匾乏的原因是多方面的。一是最了解客 户需求的基层行缺乏产品和服务创新的自主权。浦发银行产品和服务的创新一般 都集中在总行，要推出一种客户需要的新的产品和服务，下级得要层层上报，由 总行来决定是否开发，新产品和服务创新的环节多、周期长。产品的设计推广一 般是由总行自上而下逐级推进，在没有有效激励机制的环境下，各级营业机构和 部门缺乏从具体的经济环境出发，因地制宜、因时而异地创新金融产品的动力。 二是分业经营的金融格局，影响了银行产品和服务的多样化，难以满足客户多样 化的需求。三是产品的定价方式影响银行的创新。银行产品和服务的价格主要由 利率或手续费来反映。在利率仍未市场化的前提下，银行不能根据产品和服务的 成本和社会供求关系来确定价格，影响了银行在产品和服务创新上的主动性。四 是纵观我国银行的产品和服务，从国外“拿来' '的多，自己创新的少。这与我国 银行从业人员综合素质低是分不开的。银行工作人员素质低、知识结构不合理、 创新能力不强也制约了银行的创新能力。

创办“特色银行 \" 成为每个银行在全球化竞争时代必须熟练掌握的竞争武器。 客户需求的多样化要求银行进行市场细分，针对客户的不同需要，向选定的目标 客户群体提供独特的金融产品、服务和营销组合，而不是一味地妄想提供客户想 要的全部金融服务，做全部客户的最佳银行的梦想被做部分客户的最佳银行的愿 望所取代。在这种情况下，就要求银行把产品和服务创新做到顾客心中去，使银 行产品成为顾客的首选，使自己在众多竞争性产品和服务之中脱颖而出，浦发银 行就必须以鲜明的个性特征深深植根于客户心目之中，成为客户忠诚与偏好的品 牌。

4．2 金融业务创新的分步策略 要想在激烈的竞争中求得生存与发展，浦发银行就必须大力开展金融业务创

新活动。在业务创新活动中，既要重视创新的科学性，又要与我国国情相结合， 开发满足消费者要求的新产品。随着近年来我国金融业界理论水平、人才素质的 提高，浦发银行应该以“原创性 \" 创新为主，“吸纳性

\"创新为辅，自主开发一 些具有中国特色的金融产品，否则将无法与研发能力强大的外资银行竞争。此外，

在业务创新中要充分考虑成本与收益，选择那些有市场价值的项目优先开发，不 能只求数量、不求质量。因此，浦发银行在积极推动金融业务创新的进程中必须 要有一套完整的可实施分步骤创新策略，以提升我国银行业整体素质和竞争力。 中国银行业对外开放在不同阶段选择了不同战略和不同重点， 是与我国银行业发展程度和金 融服务需求相适应的。

4．2．1 短期金融创新策略

未来 2\"3 年是中国加入世界贸易组织之后金融开放速度最快的时期，也是外 资银行在华业务的快速增长

期。特别是 2006 年我国已经全面履行入世承诺，对外 资银行开放中国市场，银行业界的竞争势必将会在各个层次上全方位展开。从目 前的情况来分析，未来中外银行在存、贷款展开竞争不可避免，但外资银行在竞 争中将更多地发挥出自己在中间业务方面的优势，而这正是中资银行较为薄弱的 环节。从短期来看，双方在中间业务领域的竞争将会比较激烈。中国的银行应该 设法大力拓展中间业务，而在贷款业务方面，则是外资银行试图争夺中资银行的 份额。因此，浦发银行在进行金融业务创新时必须针对这一特定时期的市场形势， 树立以客户为中心，以市场为导向的服务理念，充分发挥自己的本土优势，继续 稳固在传统的人民币产品上的竞争优势，努力开发新的金融产品，开拓新的中间 业务领域。

仅就零售和批售市场的规模而言，作为世界上独一无二的市场，中国市场蕴 藏着的无限商机己成为中外银行的共识。随着市场经济的发展，我国企业和居民 的金融服务需求不断变化，对银行的业务结构提出新的要求，比如，目前外资银 行己有 12项基本业务， 100 多个业务品种，其中新增业务有合格境外机构投资者

(QFII) 托管、网上银行、企业现金管理、金融衍生产品、个人财富管理等。浦发 银行的金融业务创新己是近

在眉睫。

在未来 2—3 年，从目前中国银行业的现状来看，未来所有的增长和盈利机会 都将来自零售银行、小型企业贷款和中间业务。本文认为，在对浦发银行金融业 务创新进行策略分析时，近期策略是最重要的是中、远期策略实施的基础，也是 提升浦发银行竞争力的关键所在。

(1)零售业务的创新策略

未来 3 年中信用卡、住房贷款和投资产品在中国零售银行业务中的重要性将

与日俱增。中国银行业的零售业务在短期内可不必担心，但对外汇、理财等高端 业务，中国的银行必须要进一步加强公司治理结构改革和风险管理，以更好地应 对来自外资银行的挑战。 ①存、贷款业务的创新策略

浦发银行在人民币存、贷款的传统业务中占据着的优势地位，是外资银行在 短期内无法撼动。但在人民币存贷款业务也需要随着客户需求的变化不断推出满 足市场需要的新产品，巩固现有的市场份额。具体有：

1)存款业务的创新——不断推出新型的存款工具

当前国际银行业的存款工具创新呈现出以下趋势：一是科技含量日益增加， 功能趋于多元化；二是可以在限额内透支；三是存取无一定期限；四是活期存款 与中长期可以互相转化。

结合我国目前的情况，浦发银行可以重点考虑以下几方面的创新： 一是随着社会保障制度的改革和城市人口老龄化现象的出现，老年人面对着 较为沉重的医疗和养老费用负担。银行可以针对工资收入者推出个人退休存款账 户，每年定期存入一笔款项，在 60 岁退休之后提取，可以免税。但对在 60岁之前 提取的银行可以处以一定的罚金。个人退休账户可以成为银行吸收稳定资金来源 的重要手段之一。同时，银行还可以结合

医疗保险、养老保险，开发出复合型的 退休账户，以满足不同客户的需要。 二是随着开放式基金在我国的迅速发展，浦发银行的资金来源受到了很大影 响。因此银行在进行存款业务创新时，既要考虑到客户对账户方便性的要求，又 要考虑到收益性的需要。如银行的自动转账服务，客户可以在银行开立活期存款 账户

（支票存款账户 ）和储蓄账户两个账户，支票账户上永远保持一个最低的数 额，客户开出支票对外进行支

付时，银行自动从其账户上划出资金以实现对外支 付。存款人既获得了活期存款对外支付的灵活性，又可以获得定期存款的收益性， 较好地满足了方便与收益的双重需要。 三是近几年来银行存款利息不断下调，储户利息收入受到了很大影响，这在 一定程度上分流了银行资金来源。在这种情况下，银行可以考虑开发国债组合存 款项目。国债组合存款是将国债与定期存款相结合，银行为投资者开立此账户， 以本金的全部或部分购买新发行的国债。这种账户具有存款与投资的双重性，收 益率相对较高，对储户而言具有一定的吸引力。

2）贷款业务的创新——丰富消费信贷的种类 在我国经济步入起飞期后，居民收入增加很快，消费能力也得

到大幅提升， 对此浦发银行要加大发展有利于扩大消费的零售业务。银监会发布的完善汽车贷 款管理办法和房地产贷款风险管理指引，支持面向一般客户的消费类产品和服务 创新，满足广大公众的需求。消费贷款中最关键的住房贷款，是各商业银行争夺 的主战场之一。因为住房抵押贷款相对于企业银行业务来说风险较小，如果能够 提供丰富的抵押贷款工具，并在利率和还款方式上为客户提供了更多的选择，必 然会赢得多大的市场份额。如光大银行首推资产类理财产品——“阳光生活”固 定利率住房贷款业务和中国建设银行个人住房贷款固定利率新产品。

②中间业务的创新策略一大力发展私人银行业务 私人银行业务泛指银行提供的各种个人金融服务。私人银行业务绝大部分都 属表外业务，主要包括投资管理服务、信托服务、巨额款项服务、综合理财服务 等，为个人理财是其晟大的特点。改革开放以来，我国经济结构发生重大变化， 国民收入分配明显向个人倾斜，同时人均收入增幅不平衡，造成个人财富的相对 集中和社会中高收入阶层的形成。随着社会财富的不断积累和人们对财产的安全 性、收益性和流动性的日益关注，公众开始认识到管理和运用财产的重要性，社

会上存在着强烈的金融理财需求。 在拓展私人银行业务过程中，银行必须高度重视客户市场的细分，按照银行 界通行的客户贡献“ --A\" 法则，特别对优质客户提供差别化的服务，塑造自身 服务品牌，提高私人银行业务的盈利水平。由于私人银行业务的客户群与普通零 售业务客户群不一样，银行应为其提供投资类产品为主的产品组合，配备专门的 客户经理服务，同时让私人银行客户享受不同的价格优惠和柜台服务，将其从普 通的零售客户群中区分开来。同时浦发银行还可以参照国外银行的私人银行业务 服务，扩大现有私人银行业务的综合性，除了提供传统银行产品外，还可以提供 股票、债券、基金、高息存款 （与股票挂钩、与货币挂钩、与指数挂钩、与利息 挂钩 ）、保险、资金安排、备用信用证、选购物业、税务安排、电子银行、丰富 多彩的信用卡、循环贷款等产品，只要是居民有需求的都可纳入服务范围。 其中，信用卡、支付和投资

产品将是三项最具潜力的中间业务。国内银行近 几年在信用卡业务方面发展很快，但与发达国家相比规模仍然很小。目前，信用 卡己成为中国增长最快的消费信用产品。多种迹象表明，未来 10 年，信用卡的使 用量和利润率都将出现爆炸式增长。

（2）公司业务的创新策略

① 存、贷款业务的创新策略 浦发银行贷款业务创新的重点应当放在两个方面：一是贷款领域的拓展，二 是贷款方式的改变。

1）要不断拓展新的贷款领域。信贷业务作为浦发银行的传统业务，在其资 产经营中一直占据着举足轻重的

地位，而且在短期内浦发银行依靠信贷业务支撑 的局面不可能有根本的改变。长期以来，浦发银行重点将贷款投向国有和集体生 产流通性企业，不合理的信贷投向导致了大量的不良贷款，严重地影响了浦发银 行的健康发展。目前，我国国民经济所有制结构和个人消费领域等方面均已发生 了很大变化，浦发银行应主动适应变化了的经济环境，调整和创新信贷投放领域， 不断提高资产质量。

一是正视当前信用环境的实际状况，积极拓展基础设施项目贷款市场；努力 争取城建、邮政、交通、电力、通讯、文化教育、广电、医院等垄断性行业贷款； 加大对优秀大型重点企业、外商投资企业、上市公司等客户贷款的力度。

二是在加强内部管理的基础上，主动调整信贷投放的所有制结构，进一步开 发针对小企业贷款的创新活动，促进在小企业贷款管理组织、营销策略、审贷程 序、风险定价、考核激励、信贷队伍建设等机制创新方面取得实质性进展。按照 商业可持续要求，积极开展小企业贷款业务。

三是进一步开发针对小企业贷款的创新活动，促进在小企业贷款管理组织、 营销策略、审贷程序、风险定价、考核激励、信贷队伍建设等机制创新方面取得 实质性进展。按照商业可持续要求，积极开展小企业贷款业务。

2）加快新的信贷产品和其他各类信用工具的开发利用，增强银行信贷资产 的流动性，满足不同类型优质客

户的资金需求。从短期看，可重点推广以下新产 品： 一是循环贷款协议。在循环贷款协议中，银行与客户签署具有法律效力的协 议，保证在一定时期一定限额内向客户提供相应额度的资金，直到企业用完协议 中的最高额度或协议期满为止。银行在这项业务中不仅能获得贷款的正常利息收 入，而且还能向企业收取手续费收入，扩大了银行的收入来源。而且由于协议客 户一般都是资信良好的客户，银行还能通过签订此协议巩固与客户的关系。 二是仓库收据贷款、出口退税质押贷款、联保协议贷款。这几种贷款新产品 是针对中小企业开展的。在仓库收据贷款中，银行以借款人持有的存货仓储收据 为依据发放贷款。出口退税质押贷款是银行以经国税部门审核批准的应退未退税 款为质押发放的贷款。由于中小企业的信用问题，银行可由多个企业进行联保， 对其中几个发放联保协议贷款，这样能降低贷款风险。

② 中间业务的创新策略一大力拓展商人银行业务 从国外银行表外业务的发展来看，大至可以分为三个层次，即一般层次的表 外业务如咨询、代理、租赁；中间层次的表外业务如担保、备用信用证；高级层 次的表外业务如金融衍生产品等。国外银行表外业务的重心多在于中间层次等有 风险的表外业务活动上，尤其是当前还出现了向金融衍生产品转移的趋势。然而， 我国目前的金融环境决定了浦发银行表外业务的格局将与此大不相同。高级层次 的表外业务要以成熟、发达的金融市场，特别是金融衍生产品市场为依托，而金 融衍生产品市场的开辟则又无疑与利率市场化和人民币走向自由兑换的进程相 联系，由于这些条件段时间内尚不能满足，因此，与国外银行十分火爆的金融衍 生产品业务相比，浦发银行则会在较长时期在此领域保持相对沉寂，即在国际业 务中依托国际市场有限的参与。从中间层次的表外业务来看，金融保证业务与企 业债券市场，商业票据市场的兴衰高度相关。当前，我国企业债券市场规模很小， 商业票据的使用流通很不普遍，人们对商业票据的信用认可观念也不成熟，再加 上银企之间，甚至银行之间不到位的信用意识，使得银行在诸如担保、承诺等有 风险表外业务上极其慎重，因此中间层次的表外业务在短期内也将难有长足发 展。这样对浦发银行来说，当前表外业务的重心仍在于一般层次的表外业务上。 浦发银行除了要巩固传统的结算、代理业务外，重点应大力拓展私人银行业务和 商人银行业务。

广义上的商人银行业务除了证券承销与经纪外还包括财务顾问、 项目投资、 企业并购、 投资 基金管理、资产管理等多种业务。随着我国经济、金融改革 的深入，企业与银行的关系不再是单纯的存贷关系，企业开始有了多方面的融资 要求。例如，除了贷款以外，企业希望银行能为其财务提供帮助，能为其股份制 改革、购并提供咨询，能为其利用外资牵线搭桥，能为其投资管理、风险管理设 计方案等。换言之，企业想借助银行在资金管理、项目考察、熟悉客户经营状况 等方面的独特优势，使企业发展获得长期稳固的、全方位的金融支持。 从国际上看，一旦商业银行介入商人银行活动，银行的收益便会大为改观， 银行能够从收益上超过那些非银行竞争者。这主要是因为，商人银行业务是一种 多种金融服务的灵活结合和特定条件下的金融创新，是一种高附加值的复杂智力 服务。目前浦发银行受分业经营的，许多资本市场业务还不能涉及，从部分 商人银行业务入手扩大中间业务范围，可以优化资产负债结构，提高盈利水平， 使收入来源多元化。事实上，商人银行业务不仅可以带来丰厚的非利息收入，而 且还有利于加强银行对贷款企业的监督，密切与客户的联系，巩固银行业务的市 场份额。考虑到我国经济改革与发展的这一宏大背景，商人银行业务的前景令人 乐观。

4．2．2 中期金融创新策略 与欧美银行相比，亚太银行 （不包括日本 ）的资本金和业务规模都大为逊色，

其在本地区的强项是公司银行业务而非零售银行业务。因此，在未来 10 年内，这 些银行都不大可能对中国传统的零售银行业务构成威胁。但实力雄厚的欧美银行 将会与中国的银行在零售银行业务上展开竞争。不过，由于中国的银行在营业网 点上具有星罗棋布的优势，而外资银行要在各省开设分行成本太高， 3 至 5 年以后

才有可能对中资银行形成一点威胁。那么，中期内 （未来 3-5 年内 ）要大力发展中 间层次的表外业务，积极开拓电子银行创新，同时大力探索与资本市场融合的业 务创新。

(1) 大力发展中间层次的表外业务 进一步拓宽担保和承诺业务的范围和空间随着入世后外资银行的大举进

入， 表外业务竞争将更为激烈，我国银行业必须要加快表外业务的开拓步伐，加强对 开设的表外业务品种的技术研究和可行性研究。例如在承诺业务上，目前我国银 行信用卡透支额度以及对信誉好的大企业提供的信用额度都属于可撤销的承诺 业务，而不可撤销的承诺业务如 1981 年在国际资本市场上出台的票据发行便利几 乎没有涉及。

票据发行便利是 20世纪 80 年代创新的四大金融工具之一，它是一项银行与客 户签订的具有法律约束力的承诺，期限一般为 3-5 年，银行保证客户以自己的名 义循环发行短期票据，银行则负责包销或提供没有销售出部分的等额贷款。在票 据发行便利中，银行向借款人收取有关费用，包括：银行协助借款人筹资报酬， 以发行总额为计算依据，一般占 5— 10 个基本点：承诺费，借款人未按规定发行相 应额度票据，未发行额度要收 5— 10 个基本点的承诺费；包销费，即承购包销票据 的费用，一般占包销额 5-15 个基本点。需要注意的是，银行在发展票据发行便利 业务时，应该注意选择信誉较佳的客户，这样的客户的票据一般都能销售出去， 无需银行垫付资金。

由于可以分散风险和成本大大低于辛迪加贷款，且极具灵活性，票据发行便 利近年来在国外金融市场上获得了迅速发展。随着《票据法》的颁布和实施，商 业票据市场必将成为我国金融市场尤其是货币市场的重要组成部分，由此为国内 银行开办票据发行便利业务提供了必要的前提和市场空间。我国银行业必须加紧 对此项业务的研究和开发，一方面可以利用成熟的国际金融市场，借鉴国外银行 从事票据发行便利业务的经验，为国内借款人在国际市场上筹措资金，并由此跻 身于国际票据发行便利市场；另一方面，可以在国内市场上选择一些资信等级高、 经营效益优、业务关系稳定的客户，为他们在国内提供票据发行便利业务，从而 为将来全面开展此项业务打好基础。

(2) 积极开拓电子银行创新

①

行服务项目，都是以银行卡为介质，提供包括诸如

开发大量新的自助银行服务项目 自助银

ATM( 自动柜员机 ) 服务、POS（销售

点）服务和BB（家庭银行）服务。自助银行能处理大量的日常金融

交易，它相当于一个小银行办事处。客户可利用自助银行的终端机查询账户余额， 进行存取款、付账和转账交易，持卡消费等。浦发银行应在目前已有的自助银行 服务基础上增加信息技术含量，在自助银行系统中加入专家系统资源支持，使自 助银行起到较大分行的作用，为客户提供各种金融信息服务。同时，在实现电子 化的基础上，进一步将银行柜面业务、银行卡业务、

ATMB艮务、POS服务、耶服务

和企业银行服务等所有银行业务融为一体，建立综合的业务处理系统。这种综合 业务处理系统应以客户为中

心，从客户的需求分析开始，避免业务的简单罗列。 要按照业务集成的观点进行设计，建立统一的账务处理系统和集成的业务信息环 境。综合业务系统相对于传统的金融业务系统来说，是新一代的业务处理应用系 统。新的综合业务处理系统的推广应用，为银行提供金融信息增值服务创造了必 要的条件。

② 为客户提供金融信息增值服务 银行的金融信息增值服务是建立在包括数据仓库在内的各类数据库和信息 提炼技术基础之上的。银行借助信息技术从各种金融交易数据中提取有用的信 息，将信息转化为产品，向各类客户提供具有高附加值的金融信息增值服务，如 投资咨询、代客理财、用于各种辅助决策支持的信息咨询等，从而将信息优势转 化为竞争优势。银行从单纯提供支付服务，到既提供支付服务又提供金融信息增 值服务，是从传统银行向电子银行发展的一个实质性的变化。目前，我国金融电 子化建设的主要重点是进行支付系统建设。随着我国金融电子化的发展，我国的 银行界应该日益重视研制开发各种金融信息服务系统，向客户提供各种能增值的 金融信息服务。

由于我国还没有建立起全国统一的金融信息数据仓库，这大大制约了银行提 供及时准确的金融信息服务。要在未来的

3〜5年内建立起全国统一的金融数据

库，首先应在发达地区成立区域金融信息化中心，制订统一的数据通讯及网络接 口标准，在保持原有系统和业务规范的基础上，有步骤地将区域内各家银行原有 的系统逐步挂接到金融信息化中心，与地区金融信息化中心的主机互联，组成整 个地区银行间互联的大型网络系统 （地区金融网 ）。然后在全国其他地区推广，建

立各地区金融信息中心。最后成立若干个大型数据处理中心，负责处理各地区金 融信息化中心的数据信息。金融信息化中心的主机系统主要提供信息服务，并将 各家银行保存的企、事业和居民经济活动数据利用数据仓库技术进行加工整理， 保存业务发生的数据记录。在整个系统构建过程中，应充分利用各银行现有的网 络、系统的技术设备和成熟的软件平台。这样，一方面各银行可以节省大量重新 开发的费用，另一方面也不需要改变他们己运行的原有系统，从而可提高各银行 参与大金融信息化系统的积极性。 ③ 发展网上银行服务

从 20 世纪 90 年代中期开始，随着互联网和其它数据网络的迅速增长，网上银 行服务蓬勃发展起来。现在，世界上各大银行纷纷推出网上银行服务，网上银行 服务己成为商业银行竞争手段的新热点。与国外大银行的网上银行业务相比，我 国网络银行的业务广度与深度还存在较大差距。要推动网上银行业务的发展，应 注意以下几个方面：首先，在加大科技投入的基础上，注重信息技术与银行管理 技术的结合。纯技术问题在当代科技发展的背景下应该说是比较好解决的，关键 问题还在于能否将先进的技术与银行业务管理流程相结合。其次，在网络银行产 品高度趋同化趋势下，注重个性化服务的开展。网络银行创新机制下的产品具有 高度趋同化趋势，在这种竞争格局下，银行应该致力于提高产品的个性化程度， 吸引客户选择自己的银行。

(3) 大力探索与资本市场融合的业务创新 目前，浦发银行与资本市场已有一些交叉，如银行服务于资本市场

的代理业 务、银证转账业务、银证通业务等。但由于目前我国实行的仍是“分业经营、分 业监管”的金融管理，银行与资本市场的业务融合还局限在较小的范围之内。 但混业经营是未来的趋势，在未来的两三年内银行应积极做好迎接混业经营的准 备，探索与资本市场融合的业务创新。 ① 以电子信息技术为支撑，努力拓展资本市场代理业务的广度和深度，在不

违反法规的前提下，为同业机构提供全程式的服务。代理证券业务，争取实 现客户在银行网点办理股票开户、买卖、存取款、查询、销户的一条龙服务；代 理保险业务，努力实现保户从投保、缴费、索赔、受益的一站式服务；代理基金 业务，为客户提供认购、申购、赎回的全程服务，为基金管理公司提供综合性、 全方位的服务；代理国债业务，包括凭证式国债的承销、发行、兑付和柜台交易 等业务。 ② 将银行传统业务与资本市场业务相融合，开发新的业务品种。例如为了满 足存款客户既无风险又希望提高收益的要求，可以由银行设立将储蓄与投资相结

合的专门账户，如货币市场存款账户。存款人在银行存入一定数额的款项，由银 行代为进行投资管理，存款人可以使用存款对外进行支付，利率按市场利率给付。 又如在质押贷款业务方面，将质押贷款与人寿保单相结合可以满足投保人对保单 的流动性要求。寿险特别是年金保险是长期的半强制性储蓄，除非到期领取或中 途退保，投保人或被保险人不能将保费随便取出，而保单质押贷款能够较好的解 决这一问题。 ③ 大力发展资产证券化业务。从目前来看，由于市场基础、经济环境、法律 制度、信用基础、利益关系等诸多方面的因素，资产证券化在中国并没有大规模 的运用。但随着金融改革的逐渐推进，资产证券化必将成为浦发银行运用最广的

一种创新型融资技术。从国外经验看，比较具有常见的资产证券化形式主要有住 房抵押贷款证券化、汽车贷款证券化、信用卡贷款证券化和应收账款证券化。 4．2．3 远期金融创新策略

就远期来看 （未来 5,--,10 年 ），浦发银行应在加强风险管理的基础上，加大参 与金融衍生品市场的力度。

浦发银行是金融衍生品市场的重要参与者和推动者，浦发银行对金融衍生品 的应用主要在三个方面： ① 资产负债管理

浦发银行的资产和负债同利息变化密切相关，其外汇资产、负债还受到汇率

的影响，因此利用金融衍生品协调资产与负债结构己成为现代银行进行资产负债 管理的重要手段。 ② 提供相关的中介服务，增加手续费收入

浦发银行凭借自身的物质技术和人才优势围绕金融衍生品展开服务，一方面

可以增加银行手续费和佣金收入，另一方面全方位的服务能节约客户的时间，加 强与客户的联系。 ③ 增加银行表外业务收益。

金融衍生品业务属于银行高级层次的表外业务范围，运用自营金融衍生品盈 利所受到的管制空间较小，而且

有助于弥补银行利差缩小趋势的不利影响。与银 行经营管理联系较密切的金融衍生品主要有以下几种，见表

4．2 所示。

由于市场基础的，目前我国金融衍生工具的品种还非常有限，目前只有 外汇远期结售汇、外汇期权交易开展的较为普遍，大部分品种如利率期货、互换 等只有少数几家银行刚刚开始提供。随着我国利率市场化进程的不断推进、人民 币汇率逐渐市场化，金融衍生品市场最终会成为我国银行业务创新的重要领域。 浦发银行应早做准备，一旦国内市场条件成熟，就可以积极参加到金融衍生品市 场中去，为银行业务创新注入新的活力。

表4. 2银行主要金融衍生产品

远期 远期结答汇 远期利率协议

期货 外汇期货 利率期货 期权 外汇期权 利率期权 互挽 货币互换 利率互换 4. 3浦发银行的创新策略

2006年3月，浦发银行董事长金运表示己经制定了公司五年战略发展规划， 即按照国际惯例和通行准则进

行全行的业务运作和经营管理，通过机制和的

不断创新，全面提升浦发银行面对金融国际化的核心竞争力。至

J2010年时，浦发

银行力争银行财务表现和公司治理机制达到或接近国际较好商业银行标杆体系 的水平。为达到这个目标，浦发银行已经作了很多准备，而对创新的不断追求将 加快公司战略目标的实现。

4. 3. 1风险管理 (1) 全面风险管理

随着银行业市场风险日益显现，操作风险浮出水面，信用风险出现新的特点，

法律风险和声誉风险开始显现，宏观经济周期风险影响经济活动的方方面面，产 业结构调整带来更多的风险，这一切都表明当前中国银行业风险在不断演变、加 剧。

2004年开始，“全面风险管理”开始出现在浦发银行的年度报告中，在当年 的风险对策部分，报告指出“公

司在抓紧建立符合国际银行监管要求的风险控制 框架体系的基础上，建立覆盖信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险的全 面风险管理体系和组织结构，并聘请海外风险管理人员担任要职，全面引进国际 先进的风险管理理念和方法 ”。

同样，在2005年年度报告中，“公司根据国际先进银行的领先实践， 式管理模式为目标，对风险管理组织架构进行改革，成立风险管 理总部，为建立全面风险管理体系奠定了基础” 。

以全面风险管理和矩阵

2006 年年度报告中指出， “公司以全面风险管理和矩阵式管理模式为目标，

对全行风险管理组织架构进行了改革。目前在总行层面已成立风险管理总部，正 在积极推进分行层面风险管

理组织架构改革，为公司建立全面风险管理体系奠定 基础。 \"

2007 年报年度报告中， “公司根据国际先进银行的实践经验，以全面风险管

理和矩阵式管理模式为目标，对风险管理组织架构进行改革，成立风险管理总部， 为建立全面风险管理体系奠定了基础，同时引进国际先进的风险管理理念和方 法。打

浦发银行致力于建立矩阵式的全面风险管理架构，其主要特点是，根据不同 的情况，银行在其内部或按照事业部，或按照区分分支机构设置利润中心，每个 利润中心内部设立风险管理小组，风险管理小组由总行风险管理部直接领导，向 其负责；与之同时，该小组在日常工作开展过程中还要接受事业部或区域分支机

构的指导，并向其汇报工作。这样就在银行内部形成一个二维的风险管理组织框 架，报告线路为双线报告。 矩阵式风险管理架构的优点在于：第一，强化了风险的垂直条线管理，有利 于银行从整体上把握和控制风险，并提高了风险管理的性和有效性；第二， 风险管理实行总行风险管理部和事业部 （或区域分支结构 ） 的双重领导。一方面，

可以将银行业务经营与风险控制有效结合，另一方面，有利于事业部 支结构 ）有效控制其范围内的经营风险。

（或区域分

（2） 不良贷款比例连年下降： “提前预警、加强监控、加快清收、强化保 全、逐步核销”

浦发银行在 1999 年上市以后倾向于实行保守的资产品质：即使考虑到关 注类贷款，浦发银行的资产品质也优于同业。

公司在控制和化解不良贷款方面主要采取了如下主要措施：①是加强指 引，推动资产结构优化和调整；②是密切关注宏观经济，优化业务结构；

③ 是积极督促推进，狠抓贷后检查工作的落实；④是完善风险预警机制，提高非 现场监控能力，并建立重大风险事件报告及应急处理机制；⑤是完善不良贷款预 算制度，提升预算的时效性和准确性；⑥是总行加强对重点分行资产保全工作的 指导，协助分行做好不良贷款的清收压缩工作；⑦是总行加强对重点不良资产案 件的协调管理；⑧是根据公司扁平化矩阵式组织架构改革的总体部署，积极指导 和推进分行风险管理改革，加快个人银行风险管理和中小企业风险管理 的研究和出台；⑨是全面推进内控体系建设工作，系统梳理和优化业务流程和制 度；⑩是加强基础性工作，优化风险管理信息系统的各项功能。 按照不良贷款的五级分类法来衡量，浦发银行 2002 年的后三类贷款比例降低 it!U4 ．43％，已经达到了国际先进银行不良比率保持在

5％以下的要求。而连续 3 年超

过 10％的不良贷款拨备覆盖率则保证了浦发银行抵御信用风险的实力。

(3) “3\"工程指导信贷方向

这是 2007 年初浦发银行全行工作会议上提出的信贷业务发展目标和结构调 整目标，即积极支持五大板块、有控制发展四类业务、严格三项授信。

这里的“ 5\"指的是涉及国计民生的垄断型行业、不可再生的资源性行业、 具有自偿现金流的贸易融资业务、具备成长潜力的中小企业融资和住房按揭等五 大板块，会议指示给予积极支持； “4''指的是中长期贷款、房地产贷款、省内 跨市异地授信和票据业务等四类业务，会议表示要进行有效控制；而

3 则指的是

跨省异地授信，主业不清晰、经营不规范的民营企业授信和经营不善的上市公司 授信，会议要求对这“ 3\"项业务进行严格。

这是 2007年初央行向各家银行下达了 '2007 年信贷控制规模通知之后，浦发银 行所做出的调整，这里面同时包含了浦发银行对自身资产状况的充分把握。从另 一方面也显示出浦发银行在发展信贷业务时对质量控制的良好把握能力和创造 性思维。

4．3． 2 中 I 司业务 (1)

中间业务的迅速发展 在 1999

年，浦发银行的中间业务收入不到一亿元。但是，从 2001 年开始，中 间业务即以每年不低于 20％的速度增长，中间业务净收益也迅速发展，但是认识 到中间业务的重要性是在 2004年，在 2004 年年度报告中， “继续推进及完善业务 支持系统和管理支持系统建设，为中间业务和新兴业务的开展建立坚实的技术平 台\"成为 2005 年度的主要措施之一。 2005 年公司年度报告提出在 2006 年“要集中 力量在体机制改革、中间业务发展和中小客户经营上，力求实现大的突破，重点 要抓好产品业务创新、营销模式创新、管理创新和队伍建设创新

\"，突出了中间

业务对于浦发银行未来业务方向的重要性。中间业务的迅速发展有利于改善浦发 银行长期以来严重依赖存贷利差的业务状况。

(2) 多种中间业务齐头并进，卡业务发展突出 中国

人民银行将银行业务分为“支付结算类、银行卡类、代理类、担保类、 承诺类、交易类、基金托管类、咨询顾问类、其他类

在发展中间业务方面采取的主要创新有如下形式。 ①银行卡类

\"等共九大类别。浦发银行

2004年，联手花旗推出了与国际接轨的信用卡，并在年内发卡 2 万多张。截

至 2006 年 6 月，共计发卡超过 33．7 万张。公司在内部设立的信用卡中心，其 首席执行官向一个由花旗和浦发银行各三人组成的“信用卡中心管理委员会”汇 报。花旗提供最新版本的业务系统，资料处理则集中到花旗在新加坡的亚太资料 处理中心。而花旗银行也成为第一家将名字写在国内行所发信用卡上面的外

资银 行。

2006 年浦发银行推出了国内第一张融合借记卡和信用卡的功能和优势的理 财金银卡，这种卡通过独特的双

账户设计，免除了透支利息，适用于商场购物、 取款、网上购物等，并且在消费后的免息期内可以通过自动约定理财功能为客户 赚取银行利息。 ②积极拓展新型中间业务

2006 年一些新型中间业务收入的拓展成为亮点，短期融资券、网银、企业年 金账户管理等领域发展迅速。 2005 年 8 月，浦发银行成为第一批正式取得短期融资券这一投资银行业务资 格的商业银行。而短期融资券

业务对于浦发银行而言，既存在挑战也存在机遇。 一方面，短期融资券收益率高于相同期限存款收益率、低于相同期限贷款收益率 的优势，对浦发银行传统的存、贷业务都是冲击，会加深浦发银行“脱媒' '的过 程。另一方面，具有发行短期融资券资格的企业大多为浦发银行的优质客户，而 浦发银行扩展承销业务则可以使中间业务收入来源更加广泛。

2004 年 7 月在浦发银行总行行长办公会议上决定把开展整体企业年金业务作 为浦发银行业务创新和发展的

重大突破口。

2005 年 8 月 2 日，浦发银行入选第一批

企业年金基金管理机构并获准开办企业年金基金账户管理业务。企业年金在中国 尚处于起步阶段，随着越来越多公司开始设立企业年金，据的预测，今后 我国企业年金每年新增数额将达 Nlooo 亿元以上，估计至 02010 年能达到 1 万亿元 的规模。 2005 年 8月，浦发银行与马钢 (集团 )控股有限公司举行签约仪式，这是 浦发银行总行企业年金部成立后开办的第一笔企业年金账户管理业务。

(3) 资产证券化上马

2006 年 6 月，浦发银行以上海浦东综合配套改革为契机，成功营销了全国第 一个以 BT 基础资产支持的证

券化产品“浦建收益

\" ，并出任其财务顾问、担保银

行和托管银行等。浦发银行为浦建收益及其优先受益凭证提供了无条件不可撤销 的担保，而且浦发银行并未要求浦建提供任何反担保，这就是国内资产证券化产 品孜孜以求但很难实现的“真实出售 \"，由此该专项计划在我国资产证券化发展 的道路上具有里程碑意义。

4．3． 3 与花旗的战略合作

(1) 浦发银行于 2002年 12月 31 日与花旗银行海外投资公司、花旗国际有限 公司正式签署一系列有关战

略合作、信用卡合作等协议。此次合作的目的是希望 率先一步嫁接国际银行运行的通行准则、经营理念、管理水平、技术手段，通过 借鉴和引进国际战略伙伴的经验和产品，增强公司的国际竞争能力和核心竞争能 力。

2002 年签订的一系列合作协议具有如下特点：一是排他性，二是多层面，三 是实质性。排他性可以有效保

证浦发银行对花旗银行的各种合作资源在拥有 唯一的受益权，避免了多余的竞争。多层面的战略合作使

得浦发银行能够更充分 的利用花旗银行的优势，全面提升自身的经营水平。实质性体现在浦发银行与花 旗银行在国内联名发行各种银行卡。

(2) 浦发银行于 2005 年 12月 2 日召开的第三届董事会第四次会议的决议，同 意与花旗银行及其关联机构

签订《战略合作第二补充协议》 ，此次协议中，花旗 与浦发在包括风险管理、中小企业融资、零售银行业务、运营与技术、法律及合 规、全球交易服务等领域制定了具体目标和初步实施方案，花旗也表示将继续向 浦发调拨和投入资源，促进浦发信用卡业务，使浦发银行在 5 年内成为一家优秀 的商业银行。

在协议中花旗银行重申了与浦发银行进行持续战略合作的意愿，支持并配合 公司的股改，花旗愿意在不影响公司 7 亿股新股发行的前提下通过定向认购的方 式增持公司股份至 19． 9％，这之后将向浦发派出副行长级别的高管，双方将继续 积极推进在信用卡业务上的合作，在监管许可的情况下尽快成立合资信用卡公 司。

4．3．4 客户发展

1999 年上市以后，浦发银行的客户服务导向有如下特点：第一，以客户为中 心，这一点一直到现在都没有

更动；第二，由注重大客户、优质客户向兼顾中小 企业转变，这是浦发银行在近几年的客户导向；第三，从

2006 年开始，客户细分 的概念首次出现在年度报告中，这表明浦发银行的客户管理正在向更加完善的方 向

发展。

(1) 从 1999 年至 U2003 年，以大客户、优质客户为主要营销对象。

在 1999 年公司年度报告中， “根据市场变化及时调整营销策略，培植优质客 户群”被列为新年度六项主要措施之一。在

2000 年年度报告中， “贯彻‘三位一

体'的综合营销战略，积极开拓市场，狠抓总分支行联动营销，与一批重要客户 如中国化工进出口总公司、中国石油天然气总公司等建立了战略合作伙伴关系” 成为公司应对宏观环境不利因素的主要措施。在 2001 年对新年度的业务规划中， “集中有限资源，开展重点营销 \"成为 2002 年度的指导思想之一。在 2003 年，为 了应对社会资金趋紧造成的经营困难，浦发银行通过“进一步深化 VIP 客户管理， 积极推进百强优质大客户联动营销工程”来解决。

(2) 从 2004 年 N2006 年，向中小客户倾斜，并逐步探索客户分类管理。

2004 年，“以探索客户分类管理模式为基础，逐步实施对不同类型客户的差 异化经营''成为新年度主要措

施之一。而 2005 年的年度报告则指出在新的一年， “要集中力量在体机制改革、中间业务发展和中小客户经营上，力求实现大的突 破\" ，这表明浦发银行开始注重中小客户，希望通过积极发展中小企业信贷等业 务来拓展利润来源。

在 2006 年的中期报告中，公司希望可以继续“积极推进中小企业业务，以中 小企业经营体系建设为切入点，形成公司中小客户发展的独特的业务流、工作流、 管理流与评价流，为中小企业创造良好的融资环境与

理财环境，真正取得中小客 户数量上的突破，从而带动公司有价值客户拓展工作走上新的台阶 \"。这表明中 小企业业务的发展己经成为公司重点发展的领域。

(3) 客户细分

从 2006 年开始，客户细分成为浦发银行在客户管理方面的新思路，公司更加 注重对不同客户进行差异化管理。在“高度重视中小客户业务”的同时，加强“对 个人客户的梳理和细分” ，并继续拓展中高端优质客户。

4．3．5 内部控制及制度建设 与国际先进银行比，国内商业银行在内部控制上仍有相当大的差距，如法人

治理结构和相应约束、激励机制需进一步完善，内控分散与内控不足并存，对内 控制度的检查、评价不足等。基于此，银监会于

2004 年 12月底出台了《商业银行

内部控制评价试行办法》 ，1刍 2005年 2月 1日起实施址。办法指出内部控制评价包 括过程评价和结果评价。过程评价占

70％的权重，包括内部控制环境、风险识别

与评估、内部控制措施、监督评价与纠正、信息交流与反馈等体系要素。结果评 价占 30％的权重，是对内部控制主要目标实现程度的评价。

《商业银行内部控制评价试行办法》的实施对商业银行的内控建设提出了相 对较高的要求，并将评价结果分为五级，并对内控评价差的银行进行相应惩罚。 办法出台后，浦发银行即制定了《浦发银行分行综合评价试行办法》 ，在全行范 围内开展了防风险、保安全的内控大检查活动。

在建立健全内部控制的长效机制方面，董事长金运指出要在以下五个方面进 行完善：第一，建立健全内控自我评价体系；第二，切实把违法违规案件专项治 理工作落到实处；第三，实行严格的中高级管理人员尽职问责制；第四，加快合 规机制建设；第五，继续做好标准化业务操作风险控制流程的制定和梳理工作。 近几年浦发银行在内部控制方面主要的创新措施如下。 第一，为强化内部控制和审计监督，

2004 年浦发银行打破原总、分行二级管

理的稽核模式，建立了由总行统一领导、垂直管理的审计组织体系。 第二，以全面风险管理为核心， “进行风险管理机制的改革，确立了风 险总监岗位制度，进一步整合和提高公司的风险管理体系和风险管理水平

第三，采用当前国际性银行普遍采用的“管理的系统方法

\"。

\"、“过程模式 \"

以及“六西格玛的管理理念 \" ，通过梳理业务及管理流程，识别及评估各类风险， 确定控制措施及要求，建立“系统的、透明的、文件化”的内控体系，完成“一 流程一程序、一岗位一手册 \" 。

4．3．6 管理组织架构 浦发银行致力于将自身打造成为国际上较好的商业银行，而在 2006 年 3 月初， 董

事长表示，这要包括“管理组织架构扁平化矩阵式

\"改革。

从 2002 年开始，组织架构的扁平化改革开始出现在浦发银行的年度报告中， 一直到现在，扁平化矩阵式变革成为指引浦发银行发展业务、规避风险的重要目

标和原则。

在《浦发银行股份有限公司 2002 年年度报告》中， “扁平化”作为探索对象 出现在新年度主要措施中。在“推行信息化支撑战略

\"一项中，报告指出“ （要 ）

以市场为导向，以客户为中心，向市场化、扁平化、信息化靠拢，通过新机制体 制建设，打破条线分割，促进资源共享，对人才、信息、资金、物流等实施优化 管理”。在“全面推进金融创新，提升市场竞争能力”一项中，报告指出气“

积极探索组织结构的扁平化，减少管理层次，优化业务流程，提高经营效率'

（要）

'。

在《浦发银行股份有限公司 2003 年年度报告》中， “扁平化、矩阵式”成为 新年度公司发展的指导思想，具体表现为“由粗放式经营管理向集约化经营管理 转变，由层级式、职能型组织架构向扁平化、矩阵式组织架构转变” 。而在新年 度主要措施中，第一项即是“以加快接轨为方向，积极稳妥地推进全行扁平化矩 阵式改革，以与国际较好商业银行的标准接轨为目标，积极探索、制定和细化各 系统、各条线的扁平化、矩阵式改革方案，加快建立信息支撑系统、考核评价系 统，加快组织架构的调整，强化条线管理的职能

\" 。

而《浦发银行股份有限公司 2004 年年度报告》则突出了扁平化矩阵式变革在 风险管理过程中的积极作用，指出“ 2004 年，银行业所处的外部环境发生了显著 的变化，宏观持续进行、同业竞争更趋激烈、市场风险逐步显形、金融开放 日益加深，在这样的背景下，公司及时调整业务结构和发展模式，继续探索扁平 化矩阵式组织架构改革，努力控制和化解经营风险

\" 。

同样， 2005 的年度报告和 2006 年的中期报告都对扁平化矩阵式组织架构在控 制和化解不良贷款方面的重大作用，认为其有利于“全面风险管理组织机构

确立，起到了“积极指导和推进分行风险管理改革”的作用。

矩阵式结构的工作人员属于各职能部门， 具有较高的业务水平与操作技能， 当按产品需要组 成项目小组后，它加强了不同部门人员之间的配合与信息交流， 克服了直线职能式结构中各部门互相脱节的现象。由于项目小组机动灵活，随项 目开始与结束进行组合或解散，可提高人员的利用率，也能更好地适应市场变化。 当工作内容一方面要求专业技术知识，另一方面要求每类产品能快速作出变化 时，矩阵式结构就显示出其独特的优越性。

本章是研究的重点和主要创新点所在之处。以金融业务创新的原则为指

导，详细探讨了金融业务创新的整体内容，要从短期、中期和长期三个阶段把握 浦发银行金融业务创新的方向。创新性地引入客户关系管理理论为指导，提出基 于 CRM 的浦发银行金融业务创新的路径选择。

\" 的

(1) 创新是发展的源动力，金融业务创新是金融业持续发展的基础。从历 史发展的实践中，我们可以看到金

融业每一次前进都离不开金融业务创新的支 持，可以说金融业务创新极大地推动了金融发展。金融业务创新的作用在当代表 现得尤为显著，金融的国际化、金融的深化乃至全球经济一体化，没有金融业务 创新是不可能的。

(2) 浦发银行的金融业务创新是一项系统工作，其理论性、方法性、实践 性非常强，必须在以盈利为目标、

以市场为导向、以客户为中心的观念指导下， 在加强培育竞争性市场，实现金融业务创新与监管的良性互动，以及处理好金融 业务创新过程中的战略选择的基础上，不断提高浦发银行的金融业务创新能力， 提高浦发银行的国际竞争力。

(3) 个人金融业务创新是目前国际、国内金融业务创新的热点和方向，浦 发银行在这一领域与国外现代银行

相比存在很大差距，必须加大资金投入及研发 力度以改善落后局面。

(1)大力推进中间业务的创新 虽然浦发银行的中间业务发展非常迅速，但是因为基数非常小，所以截至 2006

年，其中间业务占比仍然偏小，不足以改变利息收入过于集中的状况。大力 发展中间业务，需要不断引进、开发新型业务，形成持续创新的能力。浦发银行 的中间业务利润在总营业利润中最占比重从 2001 年开始就徘徊不前，且比例非常 小，而花旗银行 ( 捷克 )的中间业务利润竟然多年超过税前利润。由此可见，浦发 银行的中间业务很不发达，还有非常大的上升空间。

(2)积极发展中小客户——关系性银企关系 关系性贷款指的是银行的贷款决策主要基于通过长期和多种渠道的

接触所 积累的关于借款企业及其业主的相关信息做出的。这些信息除了通过办理企业的 存贷款、结算和咨询业务而直接获得外，还可以从企业利益相关者以及企业所在 的社区获得。这些信息比企业的财务报表、抵押品、信用评分更有价值，从而可 以帮助解决信息不透明的问题，基于这种信息的贷款关系即为关系性银企关系。 目前中国拥有非常庞大的信贷市场，而真正占据大部分份额的其实是广大中 小企业。外资银行的大举进入将会更加注意与中小企业的长期贷款关系，所以， 股份制商业银行需要关注发展与中小企业的长期贷款关系，尤其是在目前国内的 中小型商业银行数量不多，供给市场还远远没有达到饱和的状态下。 如前所述，浦发银行已经从几年前开始向中小客户倾斜信贷，但是关系 型银企关系的发展和固化需要长达数年的经营，这正是浦发银行在中长期的发展 规划中需要注意的。

(3) 自主，不过分依赖花旗

2006 年开始，浦发银行与花旗银行的合作不再包含排他性，也即花旗银行可 以在监管允许范围内入股国内

第二家商业银行。而花旗银行参股广东发展银行的 不断推进则表明花旗将要在同时参股两家股份制商业银行。虽然监管当局对 于外资银行参股仍然有比较严格的比例上限，但是不排除花旗银行在将来入股广 东发展银行的比例高出浦发银行。这样以来，浦发银行不仅独享花旗全球先进技 术和经验的优势不如以前，而且还将在“立足上海、面向全国 \" 的战略发展过程 中遭到广东发展银行的强有力竞争。

从这种层面来讲，浦发银行不应该在关键业务上过分依赖花旗银行的“援 助\" ，而应该一方面利用花旗银行的技术、经验优势拓展自身的业务，另一方面 积极消化、吸收、变革这些先进的技术和经验，并最终形成自己不可复制的竞争 力。