一、企业家马恩华厂长
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之前，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他在厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。
讨论问题：
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方式主要有哪几种？ 分析提示：
以下是要点，一定要结合案例材料来说明（以下是要点，一定要结合案例材料来说明） 影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，包括下述几个方面：1．决策权2．组织权3．指挥权4．人事权5．奖惩权；自身影响力包括下述几方面：1．品德。2．学识。3．能力。4．情感。
目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
1．目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性的，如产量、品种、质量、利润等；也有精神性的，如企业信誉、形象。文化以及职工个人心理的满足等。
2．环境激励法。据调查发现，如果使企业成为一个人人相互尊重、关心和信任的工作场所，保持职工群体人际关系的融洽，就能激励每个职工在企业内安心工作，积极进取。
3．领导行为激励法。有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60％，其余的40％有赖于领导者去激发。
4．榜样典型激励法。人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数职工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。 5．奖励惩罚激励法。奖励是对职工某种良好行为的肯定与表扬，以使职工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对职工某种不良行为的否定和批评，以使职工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。
二、组织环境情景案例
（情形1）我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了
一个很好的占领市场的机会。
（情形2）20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。 讨论问题：
案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？社会环境对组织的作用有哪些？
分析提示
对组织外部环境的构成，一般从以下几个方面进行分类。 1．社会环境
社会环境主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。
2．政治环境
政治环境主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针。政策、法律和法规等。
3．经济环境
经济环境主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。
4．科学技术环境
科学技术是组织生存与发展的物质技术保证。 5．文化教育环境
文化教育环境主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。它直接关系到企业职工的来源和构成、职工队伍的素质、进行人力资源开发的措施。
6．自然地理环境
自然地理环境主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
案例中、涉及的是自然地理环境和社会文化环境
社会环境对组织的作用
（1）社会环境对组织具有决定性作用 （2）社会环境对组织具有制约作用。 （3）社会环境对组织具有影响作用。
三、瑞典航空公司经营者卡尔森
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年以后，瑞航扭亏为盈，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为盈，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇
相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。 问题：
1． 结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？
提示：参考教材207页要点
2． 结合案例分析管理人员应具备哪些条件？
提示：参考教材200－202页要点
四、“宇宙”冰箱厂的机构设置
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协作件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去．长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢…”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂
长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构
重复设置吗7我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是 ‘因事
设人’咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提 问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 问题：
l、企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”? 2、你认为王教授的建议是否合适?
3、你怎样看待小刘的疑问? 分析提示
1． 企业设置组织结构的原则。
依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权和分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构原则的灵活运用。
2． 王教授的建议比较合理，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管
理环境以及管理实际的需要而改变。
3． 关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理
论与实践相脱节。
五、联合邮包服务公司
联合邮包服务公司（UPS）雇员了十五万员工，平均每天将900万包裹送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运输、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天去送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 问题：
1． 本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？ 2． 这一管理理论的指导思想有哪些？ 3． 这一管理理论主要有哪些内容？ 4． 你如何评价这一管理理论？
分析提示
1． 科学管理理论，泰罗
2． 这一管理理论的指导思想主要有：
（1） 科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
（2） 实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。 3。这一管理理论主要有哪些内容？ （1）制定科学的作业方法； （2）科学的选择和培训工人； （3）实行有差别的计件工资制；
（4）将计划职能和执行职能分开； （5）实行职能工长制；
（6）在管理上实行例外原则。
4。如何评价这一管理理论，主要考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面（先进性等）、负面（剥削性等）两个方面的评价和分析，即可酌情给分。
七、情景分析
假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心。这时，你应该怎么办？
A． 给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。 B． 疏远这个年轻人，接近其他员工，以证明你是公平对待每个人的。 C． 重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。 D． 不理会小道消息，继续现在的做法。
问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。
提示：此题目是自由发挥题目，只要分析的有道理，能够解释清楚，说明原因，则无论选择何种方案，均可得分。请阅卷老师根据学生解答的情况评阅。 九、 仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主作病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。
周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸式卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。
听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损
失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。
本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不大有把握了。
根据案例所提供的情况，回答下列问题： （一） 分析题
作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？ 分析提示
作为一名基层管理者，张东升有哪些优势？又有哪些不足？ 张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。 在决策、组织协调等方面存在不足。
十、管理者角色
玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。拉尔夫说，他会解决这个问题的。最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
讨论：运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？
提示：从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色： 玛丽是厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。
十一、韦尔奇的时间管理与工作效率
杰克·韦尔奇是美国GE公司历史上最年轻的执行总裁。在管理上，他对一年该做的大事是这样安排的：
每年1月初，与全公司500位高层主管，到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。 3月，与公司最高层的30位主管，在GE训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。
4月和5月，韦尔奇会到GE各主要分公司和部门．与公司3 000位经理人见面，用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
6月，召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德逊河畔的训练中心。 6～7月，与GE部门主管在总部商讨三年计划。 9月，召开第三季度最高层主管会议。
10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。 10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。 12月，召开第四季度最高层主管会议。
讨论：韦尔奇在时间管理方面有哪些可借鉴之处?对我们有什么启发?
提示：从本案看韦尔奇在时间管理方面有以下可借鉴之处.： 1、紧紧围绕领导的重要工作来安排年度时间计划。
领导重点工作是年度营业计划决策和长远计划(三年);计划的检查和对下属的工作检查。 2、时间计划安排的效率性。
本案中韦尔奇一年召开8次中高层会议，每次都能对重点工作进行商讨和布置，同时落实检查。
3、时间管理的合理性。
包括决策咨询会,工作与计划落实情况的调研、检查以及预算、人力资源评估等重要工作都合理地列入计划工作。 4、计划管理的目标性。
即在时间计划管理方面,始终不渝地按工作目标(即计划决策目标)来安排一年的各项工作.
十二、管理者干什么
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接
连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 讨论
1．邮购部经理的职责是什么？
2．邮购部经理是否应该亲自核对这批书？
提示：从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:（1）制定本部的岗位责任制；（2）业务流程与操作规则；（3）对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；（4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。
因此，邮政部经理不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。
十三、冷冻食品厂
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17％．生产量比所计划的少15％，缺勤率比去年高20％，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。
讨论：假如王中分别去请教具有科学管理理论、行为管理理论、管理科学理论的三位专家，您认为这三位专家将如何诊断这一管理问题? 提示：根据本案材料：
（一）科学管理理论专家将会提出如下问题产生原因的假设诊断。 1、销量、产量下降主要原因在于内部劳动效率下降造成的。
2、劳动效率下降原因可能是（1）制度不健全，纪律措施；（2）制度执行不力；（3）劳动定额不合理；（4）机器设备、技术或原料的供应等方面问题；（5）内部控制不严格（没有基础数据统计资料、反馈不力等）
（二）作为行为科学管理理论专家将提出如下问题产生原因的假设诊断。 1．产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的。
2．企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降，所以应该从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品。
3．企业内部而言。产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤：（1）收入未能随产量增加而增加；（2）企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、健生、交往、归属、成长、郊游等等；（3）企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重。
（三）管理科学理论专家将提出如下问题产生原因的假设诊断
1．产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化来订立 计划，使计划科学化。
2．劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备、原料等方面的因素综合造成的，所以要全面各因素影响程度的大小，找出主要因素，采取措施加以解决。
十四、管理理论真能解决实际问题吗
海伦、汗克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汗克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期
两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对我们这样的公司一是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。个中的艰辛你们大概都深有感触吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这是与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果说每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中作主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
汗克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。” 分析讨论：
1．你同意哪一个人的意见？他们的观点有什么不同？ 2．如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？
3．你认为汗克关于激励问题的看法怎样？他的观点是属于哪一种管理理论的观点？ 提示：1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。
2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。
例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
十五、科龙公司的文化生活
科龙公司为丰富职工的文体生活，群众性的文体活动，如企业精神演讲，职工美术摄影展览、厂歌、普通话比赛、辩论会等，光是厂里的艺术团就有各种类文艺人才130多人。它们自己创作、自己排演，比较高的水准参加顺德市企业艺术节，获得团体总分第一名，并参加广东省电视台的春节联欢晚会演出，多次在企业内部举办职工艺术节活动，引起一系列的轰动效应；该厂的篮球队、乒乓队因俱乐部的实力雄厚，多次代表所在地方队对外开展形形色色的联欢联谊活动，赢得社会各界的好评。日常工余闲暇时，工会、团委多次组织扑克牌、电影、旅游、生日联欢晚会活动，每逢节日来临，篮球、乒乓球、羽毛球等竞相亮相，围棋、象棋、拔河、猜谜、钓纸鱼等文体活动也不甘落后，厂庆、剪彩、开工喜庆日、夏冬季运动会时，醒狮、抽奖，锣鼓喧天，喜乐扬扬，全厂干部、职工融洽如一家……。科龙公司不断为传统文化输入新的血液，扩大了企业文化的内涵，使传统文化长盛不衰；多姿多彩的活动充实了科龙人的精神文化生活，增强了企业内部的凝聚力。为了融洽干群之间关系，造就一个激发上进的企业文化环境，从而提高员工的参与意识和主人翁精神。为此，科龙公司打破传统的乡镇企业的管理模式，独树一帜地取消上下班打卡制、加班计时制；全面推行CIS，统一制服，没有白领和蓝领之分，不论是厂长还是清洁工，人人都有机会、有权利参与企业管理；不管是外地人、本地人、大学生、中学生、干部还是职工，不分彼此，大家都是科龙人。同时，广设合理化建议信箱，开展“厂长经理接待日”活动，领导班子开的是“圆桌会议”。消除企业内耗现象，经常召开员工恳谈会，使干部、职工在日常工作及生活中的一切困难、牢骚、建议都可以通过口头或文字形式淋漓尽致地反馈，达到互相沟通、互相理解、互相体谅的效果。公司领导十分重视感情投资，多为员工留一份家庭温馨。他们斥巨资2000多万元营建300多套高级住宅，花200多万元修建一座六层楼的大学生单身宿舍。按照国际标准建成游泳池、篮球场、乒乓球场、舞厅等综合娱乐中心，职业学校环境优美，设备一流，图书馆、阅览室、计算机中心等资料齐全，检索方便；黑板报、科龙报、科技读物等内容丰富，颇具时代色彩。如每逢中秋、春节，总经理都必亲自慰问外来的单身大学生，与他们共进餐，欢度节日。组织职工生日晚会，领导为当月生日的职工同庆贺，发礼品，建立职工慰问制度，凡是职工家属有生、老、病、残、死都有领导亲自上门慰问；不断地改善职工福利待遇，员工福利基金补贴条例颁布了，老有所养的愿望实现了。身为科龙人都感到十分自豪和光荣。 案例分析
结合本案例，说明文化对组织发展的重要作用表现在哪些方面。 提示：
文化是管理中的无形要素。它可以左右其它诸如人员、技术、制度、组织结构等要素，从而对组织的生存发展产生作用和影响。组织文化分为三个层次：一是行为文化，这是表层文化，表现为厂容厂貌、职工精神状态、生活、工作情况等；二是制度文化，包括组织的管理风格、宗旨、目标、制度、行为习惯、传统作风等；三是心态文化，包括潜含在企业管理者与职工内心深处的思想、信仰、价值观等。本案例中科龙在丰富多彩的文化生活表面上反映了科龙公司的行为文化方面，但实际上折射出该公司重视团队精神、加强组织凝聚力，倡导科龙人在共同为创造美好的社会同时也实现全休科龙人丰富、美满的物质、精神生活理想这种深层的制度文化和核心文化。正是这种文化，使科龙公司内部形成了一种上下团结一致，激发上进的前进动力。
具体来说文化在组织发展中的作用表现在四个方面：
它能培育具有特色的“组织人”，通过文化建设，能提高组织员工的文化素养和生活情操，树立正确的人生观和价值观，从而培养出富有本组织特征的“组织人”。
文化建设能产生强大的吸引力、凝聚力和辐射力，为塑造组织形象提供内在的精神动力。 文化建设能在组织中形成良好的人际关系和文化氛围，使每个员工能在健康有益的文娱生活、沟通情感、互相理解。
文化建设还能为组织创造良好的社会形象。科龙公司丰富多彩的文化精神生活，必然通过职工亲友、舆论媒体的宣传传播到全社会，从而对组织的形象塑造以及产品竞争力大有裨益。
十六、阅读故事
有一天，苏格拉底看见尼科玛奇提前从选举市长的会场出来，就问他：“谁被选为将军了？”尼答：“雅典人选了安提斯沁尼司。此人从未在重兵器陆军服过役，也未曾在骑兵中作过什么了不起的事。实际上他一无所知，只知道如何弄钱。”苏说：“知道这个有何不好，因此他就能为他的队伍取得给养品。”尼说：“但是商人们都能积钱，而不能带兵。”苏说：“安有好胜的天性，作将军的人就应当有这种气质。你知道吗，当他任歌舞团经理时，他就把歌舞团弄得比其他歌舞团都强。”尼说：“哪里的话！管理一个歌舞团和管理一支军队完全不同。”苏说：“虽然安对于音乐和指挥都不内行，但他能找到有关的专家。”尼叫道：“你是说这样一来，他也能找出为他整顿队伍和替他指挥作战的人吗！”苏答：“是的，如果他找出来，并且选用对军事擅长的人，正如他领导的歌舞团一样，也会出人头地。”尼问：“你是不是说同一个人有把握将一个歌舞团管理好，也会将一支军队带好。”苏答：“我是说，一个人无论领导什么，只要知道他的需要，而且能提供出来，就会成为一个好领袖，无论他是指挥一个歌舞团、一个家庭、一个城市，或一支军队。”尼叫道：“哪里话！我从未听说：一个好的家务管理人也会是一个好的将领。”苏接着问：“喂，让我们想想他们每种身分的职责是什么，就可以了解他们是否一样，或者在有哪些方面不同”。尼说，“当然，当然。”苏问：“是不是两种职务都要使他们的属下听命与服从他们？”“毫无疑问。”“是不是两种职务都要有适当的人来承担各项事务呢？”“也毫无疑问。”“我想两种职务都应奖善罚恶。”“无庸置疑。”“是不是在两方面都要使他们的部下对他们发生好感？”“当然如此。”“您想他们能相辅相成，是否能易于谋求共同的利益呢？”“当然，可是在有战争时，治理家庭的技巧又有什么用呢？”苏答：“毫无疑义这种技巧对作战是有用的！因为一个好的治家者，知道当与对手竞争时，没有比战胜对手更有益，更有利，或更应当全力以赴，也没有比失败更不利和更应当避免。所以他会积极地筹思并准备一切，以求有益于胜利，同时小心地观察与防备所有足以使其致败之事。如他看到取胜之道，就会大力进行，同样的，如他发现准备不够，就会小心而避免行动。”苏最后告诫说：“所以，你不要藐视人们善于管理家务，因为处理私事与处理公事，只是范围大小不同而已。在其他方面，两者是相同的。最重要的是两者均需要管理者，而并非管理家事的是一种人，管理公事的又是另一种人，因为处理公事的人所用的人并非与管理家事的人所用的人在性质上有差异。知道用人的人会明智地处理私事或公务，而不知用人的人，在管理任何一方面时均会发生错误。”
讨论：用以上故事材料说明管理的互通性。
提示：故事说明管理不同范围或不同行业都有共性规律，本故事中苏格拉底阐明了管理者首先要有事业心（好胜心），其次管理者最重要的是要会用人，再次，管理者要能够筹集资源、善于奖惩、界定职责等。
十七、海尔业务流程再造
海尔“革了仓库的命”，把仓库改造成一个立体配送中心，使一杯静止的水变成一条流动的河。
国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。
海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。
革仓库的命，让物流成为“第三利润源泉”
齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等待挺长时间，没想到10多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他送货。齐思佳十分惊讶：“怎么这么快？”
这10几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增加了一百块钱。
张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在2001年3月正式起动，这个高22米的立体仓库相当于40多个同样大小的普通仓库，采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在4个小时里即可送达生产。一杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”，卖的东西必须是活蹦乱跳的，要是搁一宿，肯定是不值钱了。
新成立的物流本部本部长梁海山说：对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了2336家，供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了900家。
断了1000多家供货商的财路，这种大手术对于一个30岁的年轻人来说，是承担着巨大风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的采购周期从10天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500强企业占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配送中心停留的时间只有3天到7天。
采访时，在冰箱二厂的办公室里，没有见到李清君厂长。这里的人说，冰箱二厂开始实施了流程再造，厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。李清君说，这种转变主要体现在组织结构上。
冰箱二厂原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个。结构一下子扁平化了。
李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从0开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。原来一个问题层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。”
谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。
海尔刚提出国际化时，口号是“海尔的国际化”，现在的口号则是“国际化的海尔”。这个词顺序的变化意味着什么呢？张瑞敏说，海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求国际标准。这不是我的目的，我的目的是形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌。
讨论：请同学们结合案例材料分析企业流程再造的目的和主要内容是什么？ 提示：案例简要评述
企业流程再造的目的，是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
企业再造的实施方法是，建立起科学的组织结构和业务流程，强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
案例材料中海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，为避免臃肿和迟钝，2001年，对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。
曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来，更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的现代企业制度，正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时，对内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要 。
十八、句容石油化工集团总公司
句容石油化工集团总公司是江苏省石油集团公司所属的一个分支公司，位于镇江市所辖的句容境内，句容是苏南的一个内陆县级市，境内既无水路，又无铁路，只有宁杭公路穿过该市，这对石油流通经营构成了极为不利的外部制约条件。从石油市场来讲，随着改革开放的深入，九三年以后国有石油公司独家垄断经营成品油的格局开始逐渐被打破，成品油流通市场已形成为多元化、多层次、多渠道的经营格局，另外由于国际原油市场价格近几年一直是呈长期低迷状况，加上国内原油生产、加工能力也已出现饱和过剩局面，所以就成品油市场状况看，这些年一直处于供过于求的买方市场，上述供求格局导致了国有石油公司与系统外其他行业企业、私营个体油品销售企业围绕着货源、成本、价格、品牌、质量、服务以及营销方式等方面展开了激烈的竞争，由于长期的行政区划所形成的不适应成品油市场流通的布局、规模、渠道，加上长期在买方市场下吃惯的计划饭、配置饭、政策饭、差价饭，对在市场经济条件下的现代企业管理制度，经营方式和运作手段很不熟悉，这就导致了江苏省石油公司所属的大多数基层石油公司从93年以来经营连续亏损，效益低下，负债沉重，有的企业甚至到了难以为继的地步。例如到97年底江苏石油公司所属61个基层分支公司中有44个亏损，平均资产负债率超过80％。然而，句容石油化工集团公司却在1993年~1997年这五年里实现了企业发展规模、经济效益和管理水平的起飞。五年来该公司平均每年实现利润700多万元，公司由92年的净资产600多万元、设备简陋、管理效益低下、经营单一发展到97年末的拥有净资产4800多万元，成为主营汽油、煤油、柴油、润滑油脂及其它石油产品，副营钢模租赁、汽车配件、石油化工产品批发以及餐饮、娱乐、住宿、专业培训等多种经营和配套服务项目的综合性石油公司。目前该公司拥有先进的油品检测设备，消防安全系统、微机发油，建立了营销信息计算机管理和现代办公系统，企业各项经营管理综合指标连年都雄居江苏石油系统领先水平。
这五年句容石油公司取得如此骄人的经营业绩其秘诀在哪里呢？这一秘诀对其他国有企业有无借鉴、参考价值呢？我们认为回答是肯定的。根据我们对该公司的实地调查和理论思考可以得出这么一个简明的成功企业范式，即：成功的企业=人格+机制。 一、人格：领导者是方向盘、发动机
人格的一般含义是指经过环境、教育形成的比较稳定的、具有一定倾向性心理特征的总和。这里我们讲的人格是特指企业领导者的个性特征及其对企业的感染力、推动力，即企业领导者个人完整的精神风貌及影响作用。由于企业领导者是企业生产经营活动的组织者，指挥者，所以领导者的个体素质和个性魅力以及由此产生的影响力，对一个企业的发展是至关重要的。我们认为领导者人格对一个公司（企业）产生的影响力可以用方向盘和发动机的作用来解释。
（一）领导者是企业方向盘
领导者是方向盘，是指企业领导者最重要的职责就是为公司规划正确的发展战略和经营策略并进行企业组织设计以实现战略。
句容石化公司 总经理鲁广余同志是九三年初上任的，上任后不久，他在反复对市场供求、企业现状，政策环境进行调查分析的基础上，以谋求企业效益增长和竞争优势为基点，提出了以提高市场占有率、石油经营为主、多业并举为基本内容的企业发展战略和安全、效益、管理、人才、竞争为基本特征的经营方针与策略。上述战略方针策略经职代会通过后就使企业有了一整套明晰的发展思路和方向。这样也就为统一企业各单位、部门整体利益，鼓舞企业全体职工奋斗，使企业步入高速发展的轨道奠定了基础。
有了经营战略后，要使战略得以贯彻实施，还必须在组织体制上予以保障。九三年以前句容石油公司采取放开经营，发展基层各单位积极性经营策略，把经营权分解下放到公司内的各小公司和其他实体单位，结果由于各小公司既抓经营外购外销，又要进行加油站零售管理和安全管理，还要搞油车运输，往往是人手不够，顾此失彼，而且还导致了内部系统各单位为谋求局部利益进行多元竞争，打价格战，肥水外流，一年下来各小公司利润加在一起只在60万元左右。鲁广余上任后，清醒地认识到，在现阶段的市场竞争中，集团规模经营是取得效益的较好途径，于是当年就改革了分散经营的体制，采取了统分结合的管理体制，成立了江苏句容石化集团总公司，下设资安监保部、策划协调部、市场营销部、市场零售部、财务部，四个分公司，若干个联营公司和12个加油站。各职能部门的主要分工如下： 资安监保部：A、全公司的企业管理、安全保卫工作；B、规章制度的修订、考核；C、经济责任制、承包合同的草拟、检查、兑现；D、招聘、辞退人员的保险和劳动合同管理；E、教育、宣传、工会、党建工作；F、宾馆的硬软件管理；G、对库、站、队的安全、财务专项检查。
财务部：A、会计核算；B、资金管理；C、债权债务的监控；D、劳动工资管理；E、报表、会计档案。
策划协调部：A、公司文件、公务、档案管理；B、基建管理；C、设备、材料管理；D、考勤管理等；E、公关。
市场零售部：库、站、车队的全面管理（安全、资金、质量、销售、材料、培训等）。 市场营销部：成品配置油的采购、调拨、批发、外购外销等业务的管理。
上述组织模式的运作特点是集团公司抓集约化经营，采取统一进货、统一销价、统一财务监控，而内部的小公司则集中精力抓具体经营运作，这样既利用了石油系统职工苦心经营多年形成的专业优势和信誉，又配之以集体、个体、经营所特有的“灵活手段”。 从近几年的实际运作状况看，句容石化公司的这种组织模式较好地处理了公司内集权、分权的关系，调动了各小公司的积极性。 (二)领导者是企业发动机
企业领导者人格力量的另一重要方面就是表现在领导者在企业中要像发动机一样通过自己的实际行为来激发下属职工的干劲，以在公司上下形成一股强大的凝聚力和推动力。这里讲的实际行为应从二个方面理解：其一是指领导者个体素质以及由此产生的影响力，其二是指领导者的个性、习惯、爱好以及由此溶入到企业制度、企业行为、企业经营活动的全过程之中，从而形成具有独特个性魅力的企业文化。就领导者个体素质来说，包括许多方面，但具有强烈的使命感和事业心以及一定的专业技能和敏锐的洞察力是最为重要的。鲁广余经理自上任以来，一直把公司雄居江苏石油系统的领先水平作为自己追求的目标，在他的带领下，公司连续五年取得在江苏石化系统管理、营销综合效益的领先水平，93~97年五年共创税后利润3700多万元，平均每年实现净利润700多万元。鲁广余在当经理前，曾在基层公司从事财务、营销工作，又当了许多年主管营销、财务工作的公司副经理，并在职读完了电大管理专业，所以他具有娴熟的业务技能和管理专业知识的优势。在他九三年上任总经理后，就做出了今后成品油市场的发展趋势将是多元化、多渠道围绕成品油终端零售市场竞争的市场的判断，现行的石油公司靠垄断吃批发的情况将难以为继，所以他做出了超前加大对加油站的建设投入，1993~1995年共在句容境内建成加油站6个，这一决策被后来的形势发展证明是非常正确的。再如1994年鲁广余在美国商务考察期间，正遇到我国金融高级领导人的更换，他敏锐地预测到国家将要紧缩银根，抑制信贷规模，于是他在国外打电话，通知公司把6000多吨库存成品油加速低价抛售，果真短短一个月的时间，每吨成品油就下跌了200余元，使公司顺逆差价收益达300余万元。另外由于鲁广余具有财务管理上长期的实践和理论，使他的资本运作意识很强。在他的领导下，句容石化公司在资本运作方面做了以下三方面的工作：一是在以主营石油商品为主的基础上积极拓宽经营领域，创造新的效益增长点，他们由原来单一经营轻、重油发展到化工产品、汽车、加油机及配件、钢模租赁、建材销售、餐饮、娱乐、住宿、专业培训等多种经营实体和配套服务，目前非主营效益已构成了句容公司利润的一个重要组成部分；二是将大楼办公区改造为石化宾馆，列入总公司营销考核的范围，使千万元的资产在保证主营正常运动的前提下，最大限度地提高了资产利用率。同时他们还对所有的大小车按照低于市场价租金操作，大大提高了资产回报率。另外他们还组建钢模租赁公司、出租旧办公楼等，将固定资产也盘活循环起来，这些举措都为公司带来了可观的效益；三是加快资产运动速度，强化压缩不合理占用。他们对购销帐款按谁主办、谁负责的原则，规定合理的占用额度，严格控制其范围、总量，按一定的时间跨度，由资安监保部负责审核，超出占用额度部分，分别实行100%利率递增，当事人停职清收直至强制财产抵押赔偿和诉诸法律的递进管理手段。近几年句容公司的流动资本运营一直保持着良性循环状态，债权笔笔清，未发生一笔死帐。
总之，近五年来鲁广余的正确决策以及个人强烈的事业心责任感和业务技能取得公司上下钦佩和拥戴，这无形之中就形成一种推动企业发展的强大动力。
就企业领导者的个性特征而言，人格力量更是巨大的。综观中外许多成功的企业，其企业文化无不蕴含着企业家个性魅力特征的烙印。这方面根据我们的调查，句容石化公司在企业精神、企业文化塑造过程中，的确溶入了领导者个性品格。
鲁广余平时对自己要求很严，他要求别人做到，首先必须自己做到。例如九五年他在公司大会上讲，“如果句容公司达不到江苏省的领先水平，他就退住房，一分钱不拿，从领导位子上退下滚蛋。”这样就把自己的退路断了，这种置于死地而后生的气魄胆识，深深地感染了每一位公司职工。再如，鲁广余每天早上7：05准时上班（比8：00早55分），这样公司职工就没有一个发生迟到早退现象了。另外鲁广余同志具有旺盛的进取品格，他在学习上广涉猎取，业务操作上也是行家里手，品德上谦诚朴实，为人上刚柔并济，对事很严，认真、动真格、按规定，奖罚到位，对人宽容和蔼，职工生病或过生日，他经常跑去看望……，这一切个性品格特征都对职工产生强大的引导力量，也深入溶入到公司文化和企业制度与企业行为之中。
具体来说，句容石化公司文化建设主要围绕以下几个方面来展开的：
1．在全公司范围内开展“道义补课、社会责任感教育、价值自我实现的诱导、树立真正的句容石化人形象”的三十二字主题教育。他们主要通过学习《孟子：慷慨人生》活动，联系自己的岗位工作，写出心得体会，并进行讨论交流，目的是为了解决人生观、价值观问题，使员工充分认识到任何工作都能实现自我价值，每人应根据自身的能力和实绩来摆正自身的位置。同时鲁广余又在公司提出“宁可苦干不可苦熬，苦熬没有头，苦干有奔头”；“企业靠我发展，我靠企业生存，实绩是杆称，要先称自己”；“多换思想少换人，不换思想必换人”等朴实口号，这样使公司每个职工都力求在本职岗位勤奋敬业，多想责任与奉献。另外公司的政治理论学习非常实在，针对石油公司形势，进行市场经济常识教育，使每个员工都向素养（有事业心、有责任感、形象美、讲道德、爱企业）、效能（安全高效、快节奏、严管理、出效益、讲贡献）二者完美的统一去努力。在三十二字主题教育中，公司还提出了“从公司领导部门负责人做起，接受群众评判，不发展是过，发展太慢是憾，发展是硬道理，赚钱是真本领，管理科学化才是真水平，要求管理工作四抓一争，即抓安全、服务、规范、纪律，争市场创效益；从共产党员做起，不要给非党员看不起；从老职工做起，做新职工的榜样；从散会做起，不做口是行非的人。”通过学习、讨论，全体员工受到了社会公德、职业道德和家庭美德三个方面的深刻教育，这就为塑造句容石化精神风貌奠定了思想基础。 2．企业文化建设与企业经营管理制度建设溶合在一起，有力地推动了企业发展。句容石化集团公司的文化建设决非是空洞的思想教育，而是紧紧地溶入到企业管理制度建设之中。例如，它们通过严格的规章制度和奖罚制度，在公司创造了一种氛围：即对真正干 事业的人进行嘉奖，使其扬眉吐气；对袖手旁观的人教育，使其奋发向上；对自己不想干又不准别人干的人严格批评，使其羞愧难当；对其极少数“混子”无情的鞭挞和坚决处罚、辞退，使其无市场。
3．弘扬正气，树立典型，营造良好的内部环境。近几年来句容石化公司一直坚持在全公司倡导“三正”，即正直、正义、正气。所谓树正义，就是伸张正义、主持正义。所谓扬正气，就是弘扬光明正大的作风或风气。通过讲正直，树正义，扬正气，使全公司形成了积德，公正干实事，珍惜光阴，实现自我的企业精神风尚。公司同时用树立典型的方法来弘扬“负重奋进，加压竞争，雄居江苏领先水平”的句石精神。例如，通过每年评选十佳楷模，设特别贡献奖，双佳部门，优秀党员，销售能手、敬业爱岗奖等活动，把企业目标与员工的自我价
值实现紧密联系在一起了，培养出了一大批全身心投入，爱石化，无私奉献的员工。在企业文化建设过程中，公司还十分强调营造良好的内部氛围，在严格考核，严格管理的同时，注意关心公司职工，维护员工的切身利益。例如94年公司专门制定了职工福利和特殊优惠的办法的三十条规定对职工在工资、补贴、住房、自学成才、生病、生日、特殊意外等方面，都给予了特别优惠的制度规定，这就在全公司员工中形成了“人格有人敬，实绩有人奖，困难有人帮，疾苦有人疼”的舒畅环境。例如退休职工刘大贵，子女下岗生活困难，公司领导研究后，帮他把儿媳妇安排到公司里，解决了他的生活困难。再如，只要哪一个员工生病住院，公司领导都要去看望，员工过生日，公司和部门领导都亲自登门送蛋糕庆贺，……这种例子不胜枚举。
总之，几年来溶入领导者个人品格魅力的句容石化公司的企业文化建设结出了丰硕的果实，培育了一大批热爱石化、无私奉献的句石人，这为句容石化公司从名不见经传、业绩平平的县级小公司一跃成为江苏石油系统的先进石油公司奠定了坚实的基础。 二、机制：领导者要为企业构造一种制约与激励相结合的内部科学管理机制
要使企业领导者的人格力量包括方向盘与发动机这二方面的作用能够充分对企业上下起牵引、带动作用，还必须在企业内营造一种机制环境。通过对句容石化公司的详细调查，我们认为这一机制主要包括以下三方面： 以链式管理为特征的责任制约机制
所谓链式管理是指在公司内部形成自上而下的实行逐级负责的责任管理链条，使责、权、利在每一层次，每一个岗位都得到充分的落实，形成横向到边、纵向到底，事事有人抓，处处有人管，一级抓一级，一级追一级的管理责任制度。
可见链式管理实质上就是责、权、利相结合的管理责任制，责是明确各个岗位、职能部门必须承担规定的全部经济责任，权是给予不同管理链条节上相应的自主权利，利是规定按履行责任的好坏，获得相应的利益。责权利三者的结合，其中责是第一位的，以责授权，以责生利，责的大小决定权和利的大小。句容石化公司的成功有一个基本经验就是对每个部门、每个环节、每个操作岗位，直至每个操作步骤都订有详细的责任制度。
链式管理另一个特点是行为责任相关联，即各管理环节的责任是彼此联系、相互呼应的，某一环节出了质量问题，整个管理链条上的各节点都有相应的责任，这样使得公司内部不同的管理职能链条中，自上而下都能严格按规章责任制进行管理和操作，否则就可能因管理链上的某一个节点上出错而影响全局。
安全生产管理对石油流通企业具有十分重要的意义，所以1995年句容石化公司首先按链式管理对公司的安全管理采取以连带责任制为主要内容的链式管理模式，形成“总经理——分管领导——部门负责人——库、站、队负责人——操作人”逐级签订安全包干责任书的链式安全管理线，一旦出现安全事故，逐级上追，层层连带扣发责任津贴（扣发比例视事故、责任大小而定）。96年以后，句容石化公司又在油库、加油站、车队、办公楼治安以及油品运输、储存、调运、计量、零售各环节广泛推行链式管理制度，使公司的安保网络、防范措施、综合检查、资金管理、安全营销等工作落到实处，从而真正实现了安全生产。如96年车队一位驾驶员违章驾车，公司按分管领导——部门责任人——库、站、队负责人——操作
人员逐级签订的安全包干责任书的链式管理线，牵涉的逐级赔偿有5人之多，赔偿额超万元，有力地威慑了事故的苗头再现。 以到位管理为特征的责任监督考核机制
建立到位管理机制的首要任务是建立严厉的监督、考核、奖惩制度，也就是说，如果目标方向正确，组织机构健全，责任制责任明确，但没有监督、考核、奖惩力度，那么管理依然会流于形式，很难奏效。
句容石化公司在管理上的确是真正落实到位了。他们从1994年起，在全公司系统实行单元规范管理和全员基础管理。单元规范管理主要以部门科室为对象，从库、站、队、科管理入手，规范各基层部门行为及操作规范，从安全、经营、设备、现场、人员管理等方面建立考核细则。全员基础管理主要以全体员工为对象，制订了机关及管理人员工作规范，以及各库、站、队的量化管理细则和职工十条操作规定，同时还制定了基层负责人监督措施，对应监督检查而未监督检查，应汇报而未汇报，应处理而未处理，交办未交或拖延办理等所产生的后果，予以严厉的处理。
建立管理到位机制第二个关键点是要靠人去跟踪、协调、监控经营过程。因此，要求管理人员能严格依章办事，否则建立监控机制就是空话。为此，句容石化公司对干部采取“五五认可”法，以敢不敢得罪人作为衡量干部的重要标准。即凡敢于得罪人的认定率低于50%，管理责任津贴取消50%，低于20%，全部取消。
建立管理到位机制的第三个关键点是要有奖惩力度。即对做出成绩有贡献的应重奖，对出差错、事故或工作不认真，完不成任务的重罚直至辞退。近几年来，句容石化公司对各岗位、各工种均实行严格考核，其做法是按月考核，以季汇总凭分数定成绩拿奖金，决定升迁、去留。例如，公司从95年2月起，总经理每月拿220元，中层干部180元，其余员工150元。视作资金分配，对成绩突出的予以特别贡献重奖，而对能力差、表现欠佳、几次考核都不满意的坚决予以辞退。由于奖惩到位，使公司各项管理有条不紊，把干部职工积极性都调动起来了，形成人人争先的局面。 以竞争、奖惩为特征的激励机制
激励机制是为一个企业系统正常运行提供能量的机制，它对企业行为的发生和企业活力的增强起着十分重要的刺激（包括正刺激和负刺激）作用。激励机制包括人事制度、劳动用工制度、奖励和福利制度等，1993~1997这五年在句容石化公司内已形成了一个突出竞争性、奖惩性特点的激励机制。主要表现在：
在分配方面，他们在94年取消了正式工资，按责任、实绩、文化程度、技能、岗位等差异制定工资绝对额，取消资格、工龄所形成的工资差异，谋求出“事业心强+能力强+实绩大=收入高”的等式关系。
在公司用人方面，公司一方面通过外部招聘，引入大量引进技术、管理人才，这不仅大大改善了公司的人员素质，同时也对公司内部人员形成竞争压力，另一方面在公司内部造就用人的竞争机制，他们提出“年龄服从本领，资历服从能力，文凭服从水平”，欢迎自荐争“位子”，让有真才实学的人自我价值得以实现；鼓励内退让“位子”，反对“在位不谋政，只
当和尚不撞钟，害己害员工”。在劳动用工上，从96年起公司实行全员合同制，通过法律的形式来规定公司与员工双方权利、义务关系，凡是不符合条件的一律待岗。公司还取消了正式工与临时工的身份界线，一律称为公司员工，临时工干得好，公司同样可以评先进，照样为其办理医疗、养老保险和分配住房。
在奖惩、岗位升迁方面，公司采用功利调节，奖惩到位，严格监督的方法。例如公司从95年起为职工设立特别贡献奖。一等奖2万元，二等奖1．5万元，三等奖1万元，四等奖500元，并发荣誉证书，谁有本领谁去争，使平凡的岗位同样可做出贡献。同时设立总经理奖励基金；为了加大奖金调节力度，公司决定总经理每月拿220元，中层干部180元，其余员工150元视作奖金分配，增强制度的约束力，这样就把激励与竞争机制引入企业。每年公司还评选“十佳楷模”和“十佳优秀工作者”，评出二个最佳部门，曝光一个最差部门。同时公司对待违反规章制度和操作规范的人采取砸饭碗的方式，例如95年3月20日驾驶员高树林同志带故障出车，影响路签的执行和任务的完成，3月20日修理工黄贤礼同志利用工作之便将修理后剩余的部分配件私自偷拿带走，价值260多元，公司对待这二个同志分别按公司制定的《司机十条规范》和《修理工八条操作规范》有关条款给予罚款，同时解除合同，予以辞退。由于句容石化公司的奖罚到位，严格考核、监督，极大地激发了广大员工的干劲，也在公司内弘扬了多干事、比奉献的正气，使“混子”、“懒惰”等歪风没有任何市场。 由此可见，以链式管理和到位管理为特征的责任监督机制和以竞争性、奖罚性为特征的激励机制是塑造企业内部科学管理机制的核心内容。句容石化公司的领导者正是凭着其优秀的人格力量（方向盘与发动机作用）和引入约束与激励的管理机制，才使得句容石化公司能雄居江苏省石油公司的领先水平。 讨论：
1、试用管理基本原理与原则来说明句容石化公司的成功之处。 2、讨论分析领导者对一个组织的作用表现在哪些方面？ 提示：
句容石化公司的成功是与领导者在石油公司经营发展与改革的实践中自觉地运用管理原理和贯彻管理原则分不开的。具体地说：
从管理基本原理看，他们在组织机构调整和管理制度建设上运用了管理的系统原理、控制原理、人本原理和效益原理，从系统原理讲，他们把石油公司每个层次、每个环节、每个岗位、每个人都看成是互相联系的整体，在责权利责任制度和激励制度建设上相互配套、衔接，不留缺口。在组织机构方面注重整体效益最优化这一系统目标，建立了统分结合的管理体制，既强调集团公司的重大决策和经营管理监控的集权，以维护公司整体专业优势和信誉，又重视发挥各个分公司、联营公司和加油站的运用灵活手段进行市场竞争的积极性。从本案例来看，石油公司经营管理系统是由人、物资、设备、资金、任务指标和信息这六个要素组成的。这六个要素大体可分为三类：（1）人：包括具备管理知识和技术的管理人员、技术人员以及掌握一定劳动技能的职工；（2）物：包括物资（成品油等）；（3）事：包括任务指标（指导性计划、合同指标等）、信息（数据、报表、规章制度、图纸、文件等）。就石油公司的科学管理来说，其任务就是要使这三大类要素流通顺畅。从控制原理讲，他们在公司内部形
成了自上而下、逐级负责的责任管理链条，形成横向到边、纵向到底、事事有人抓、处处有人管，一级抓一级、一级管一级的管理责任制。从职能上看，可把石油公司系统分为采购、库存、销售、财务、人事五个子系统；从管理的层次和作用上看，可把基层石油公司系统分为三级，第一级是战略规划级，其作用是确定公司的发展方向，规定经营原则、方针和目标，制订经营策略，编制长远计划及预算、投资，新建、扩建加油站、油库，人力资源利用规划等等。第二级是经营管理级，其作用是按上级（第一级）确定的目标计划、原则、方针，拟定公司采购、库存、销售、投资、生产的具体经营实施方案，编制各项工作的实施程序，评定业绩，调整与修正活动方案。第三级是作业级，其作用是按上级指示和工作程序来进行采购、库存、批发、零售业务，并向上反馈执行结果。同时还建立了严厉的监督、奖惩制度，这就在公司内形成相对封闭的控制系统。正是这种严密的控制制度，使公司的安全生产、资金、营销、储存、调运等经营管理工作落到了实处。即管理到位。从人本原理讲，公司在分配、用人等方面都体现了树正气、讲奉献、调动人的积极性这个管理根本问题。从效益原理讲，公司领导者始终把公司的各项经济、安全、技术等指标雄居江苏石化系统之前作为管理的目标和任务。在战略、组织、文化、制度等建设、运行过程中始终围绕经济和社会效益这个管理的根本。
从管理原则上看，他们在经营战略任务和组织运作模式上贯彻了整分合原则，价值原则；例如石油公司领导层一旦确定了经营目标，为了高效率地实现目标，就应将目标分解为一个个组成部分如成品油销售额、市场占有率、资本积累、工资增长率、培训员工、投资、三产发展等，然后对各职能科室和库、站、车（船）队进行合理的分工，使每次工作规范化，建立责任制，围绕目标运转，有明确分工以后，必须进行有效的组织综合，因为分工后的各个环节在相互联系方面容易脱节，所以必须有强有力的调控措施，才能使各个环节同步协调发展。可见，概括地讲，整分合原则就是把握整体，科学分解，组织综合，实现系统的目标。在管理制度建设和执行方面，贯彻了相对封闭原则，在企业文化塑造和激励和约束机制形成上贯彻了能级原则、行为原则、动力原则。
通过本案例学习，可以清楚地看到，领导者在一个组织来说，起到的作用是非常大的。从本案例来说，表现在三个方面：
领导者首要的作用体现在他应能为企业制定一整套事关企业长远发展方面与道路的经营战略，其内容包括企业的经营宗旨、经营方针、发展目标、经营主要领域以及实现战略的具体行动方案（从本案例中的产品、市场、资源、人才制度、文化等方面可以看出这点）而这种战略制定是建立在领导者对未来市场、环境以及企业现状深刻分析与预测基础之上的，同时也与个人的知识结构、智慧是密切相关的（案例材料中可说明）。制定战略就是领导者的方向盘作用。它为公司各个部门、单位和全体职工提供了统一认识，统一行动的共同纲领，使干部、职工在美好前景中看到自己的前途、价值和工作意义，从而形成了巨大的动力源泉。 领导者的第二个重要作用是为企业设计出保证经营战略目标实现和适应环境变化的组织机构和使组织机构高效运作的管理制度（案例材料中的统分结合的组织机构模式和链式管理制度可说明）。
领导者的第三个重要作用是以自身的高尚人格力量（案例中公司总经理鲁广余思想品格、业务素质、严于律已、敢作敢为的工作作风可以说明）去影响全体职工，同时领导者个人的个性特征、品格、作风对具有特色的企业的文化建设（案例材料中的企业文化建设、激励与约束机制等可说明）也起到了巨大的倡导者和塑造者作用。
十九、铱星的悲剧
2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着4O多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒：电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注，技术的前沿性固然非常重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。 铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。
铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。
第一，技术选择失误。铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。但这一系统风险大，成本过高，维护成本相当高。
第二，市场定位错误。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了‘喷族科技”上。铱星手机价格每部高达300O美元，加上高昂的通话费用，使得通信公司运营最基础的前提——用户发展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度，铱星在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要达到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达IO亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
第三，决策失误。有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有2万多家，而该公司要实现盈利至少需要65万个用户，每年光维护费就要几亿美元。
第四，销售渠道不畅。铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机；有需求而不能及时得到满足，这也损失了不少用户。
第五，作为一个全球性的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。 由于以上这些原因造成了铱星的债务累累，入不敷出。
讨论：结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。 提示：
“管理就是决策””经营的重心是决策”,决策是组织管理工作成败的关键,是各项管理工作的保证,因为决策决定了目标、方向的选择是否正确,决定了实现目标方向的行动方案是否正确,因此也就决定了组织其他一切工作的成败.
本案铱星公司的悲剧在于巨额投资决策时在技术选择上仅仅注重先进性而脱离了市场接受的可能性,同时在市场定位上未能在市场细分基础上充分考虑用户的使用成本问题,导致陷入过高的通讯费用——抑制用户发展 —— 高维护成本—— 高通讯费用这种恶性循环,同时公司在服务、渠道、营运管理方面也存在严重失误,最后导致该公司宣告破产。 学习本案材料,每个企业都应意识到在市场经济条件下,决策如不建立在对市场的正确分析判断上,不建立在对用户需求及如何满足需求的预测基础上,将会带来严重的后果。
二十、拟订可考核的目标
中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。
一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。
并不像每个人所想象的那样简单，在下一次会议上，中层经理们的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”
分公司经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他们好象与此事无关一样。”
“那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。
“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15%以下等等。”总经理越说越兴奋。
中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈诉这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。 问题：
1、他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？
2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团提供什么信息和帮助？
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？
提示：1、该分公司在没有得到集团公司总裁的目标时，完全能够根据本公司的现状、问题及今后努力的方向制定出可考核的目标。因为中兴集团公司对各分公司的管理方式是独立经营，集中核算。这样就给每个分公司在各自经营的行业中自主经营，制定自己的市场、产品开发、投资、效益等目标创造了外部条件。当然由于集团公司是采取集中核算体制，所以分公司在目标制定方面更应注重市场目标（占有率、销售额等）、产品开发、投资以及人员素质提高等方面的目标拟定。制定目标应当是首先对企业外部面临环境（政策、法律、行业、社会文化、竞争者、供求等）进行调查、分析和预测，特别是对环境及变化可能给企业带来哪些机会、挑战进行分析，然后对企业内部的现状条件进行评估，由此得出企业在今后一段时期内需解决的一些主要问题，并相应提出解决这些问题需达到的具体目标和主要手段，然后在企业组织中、高层管理人员进行广泛的讨论，在讨论的基础上，对分公司要实现的目标和主要手段达成共识，这就为逐层分解目标并拟定可考核目标的方法奠定了基础。但本案分公司总经理并未这样做，而是凭个人主观愿望提出目标，从而导致中下层干部不理解，不认同，更谈不上目标的层层贯彻实施了。
从本案看，对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供以下信息和帮助： （1）集团公司的发展总目标，由此可以了解各分公司应在其中承担的具体分工（行业、产品、投资、市场、发展等）。
（2）由于集团公司拥有各方面人才、信息、管理、技术等方面的优势，所以应为各分公司提供国内外市场行情、发展趋势预测、国家政策、法规等方面信息以及行业方面的各种信息，包括竞争、供求、技术发展等。
3、这位分公司总经理设置目标的方法不符合目标管理理论中制定目标所要求的科学和民主的方法，我们认为应该在调研、分析和预测的基础上拟定目标，然后通过讨论使之完善并达成共识，再自上而下层层分解目标与自下而上层层保证目标实现结合起来，这样才能保证目标制定科学化，同时目标实施具有强大的动力保证。
二十一、魏亮老师为何想不通
魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一 批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 问题：
1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析
2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。 提示：
1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。 2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
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