职位评估简介

在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想明白一名财务经理和一名销售经理相比，怎么说谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的酬劳。那幺，怎么说如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的奉献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。

职位评估〔 ，或称为岗位评判、岗位测评〕是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评判，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评判方法。专门明显，它的评判对象是职位，而非任职者，这确实是大伙儿通常所说的〝对岗不对人〞原那么。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值〔职位的绝对价值是无法衡量的〕。

现代人力资源治理中的岗位评判方法确实是依照岗位分析的结果〔职务说明书〕，设计一定的评判程序和评判标准，集合有代表性的多个评判人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评判的评判人、评判标准和评判程序是岗位评判的三个关键要素。

职位评估的具体作用有以下几点：

1．确定职位级别的手段

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估那么是确定职位等级的最正确手段。

有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，如此有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理差不多上经理，但他们在企业内的价值并不相同，因此职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理那个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，因此职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2．薪酬分配的基础

在工资结构中，专门多公司都有职位工资那个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。因此，那个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系〔如系统、系统〕，由于采纳的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

正如我们在往常的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使职员相信，每个职位的价值反映了其对公司的奉献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相关于其它公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。

3．职员确定职业进展和晋升路径的参照系

职员在企业内部跨部门流淌或晋升时，也需要参考各职位等级。透亮化的职位评估标准，便于职员明白得企业的价值标准是什幺，职员该如何样努力才能获得更高的

职位。

一、

一、 如何进行工作评判

1．工作评判的差不多程序

工作评判是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的最差不多的方法。图2-1是工作评判的差不多程序，然而由于评判方法的多样性，有些工作评判的程序与此稍有不同。

确定酬劳因素 图2-1 依照企业特点

依照酬劳因素

选择评判方法

确定评判标准 依照评判方法

依照工作说明书 进行工作评判

建立工资等级 依照评判结果

依照工作的相对价值和市场价格 确定小时工资率 制定标准工资文件

目前国际通用岗位评判方法要紧有四种，即岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等。然而岗位评判方法能够排除岗位评判过程中的不确定因素，达到完全科学的程度吗？这实际上是专门难达到的，就目前来说，岗位评判只能提供相对科学的、关于岗位相对价值的比较结果。岗位评判的科学性受到下述因素的制约：

1. 岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在模糊性，比如秘书工作，其职责受个人能力和被信任程度的阻碍，会有比较大的差异；二是岗位职责本身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整，假如进行岗位或组织结构的调整新设的岗位，职责被调整的可能性会更大。 2. 工作分析的有效性。受时刻和资源的，工作分析只能是采纳中意原那么，不可能对工作进行事先的精确的描述，同时受不确定性因素的阻碍，关于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。 3. 岗位评判因素的科学性。岗位评判因素是在对多个企业的薪酬确定原那么分析的基础上形成的，它代表了一种一样性的明白得。针对具体的企业，应该作出相应的调整，然而我们往往不可能用系统

的方法来研究针对具体企业的因素及其权重，而只是简单地用我们的判定来代替。这也不可幸免地了评判的科学性。

4. 评判人对岗位的认识程度和对评判因素的明白得程度。受评判人所在岗位的，对岗位的认识不能十分全面，假如被评判岗位中有新设立的岗位时，就更是如此。

5. 评判人的公平性。由于评判人绝大部分来自于企业，每个评判人在评判岗位的时候不能不考虑到自身的利益，这也为评判引入了误差。

受上述因素的，岗位评判只能追求相对的科学性。这时候，岗位评判的另一目的就变得更加重要：通过岗位评判让职员感受到科学性。

为什幺说让职员感受岗位评判的科学性是有价值的呢？这是因为岗位评判首要的用途确实是确定薪酬。在薪酬设计的原那么中，最重要的一条是它必须满足内部公平性要求。作为确定薪酬重要依据的岗位评判，假如能够让职员感受到岗位评判的科学性，也就增加了职员对岗位评判结果应用的信任程度，实际上也增强了职员对薪酬体系的同意程度。

职员对岗位评判科学性的感受要紧来自于岗位评判过程中一系列环节的严格操纵：

1. 岗位评判的参与人必须包括公司各层级的职员。岗位评判委员会的组成人员应该按一定的比例来组成，以便充分反映治理人员和职员的意志。同时，一般职员代表应该选择那些对公司认同度较高、资历较老、并具有一定阻碍力的职员，因为他们不但能够比较准确地评判岗位价值，还能够通过他们的阻碍将岗位评判的过程进行有效的宣传。

2. 岗位评判的标准有严格的界定。在对岗位进行评判的时候，制订科学的标准，不但有助于真实地判定岗位的价值，也有助于统一参与者的评判结果。

3. 对评判委员会进行培训。由于参加评判的人员大部分没有这方面的体会，进行相关的培训，让他们了解评判的目的、方法、标准等有助于评判结果的有效性。

4. 岗位评判的结果处理有严格的方法。为了排除评判过程中的不确定因素，幸免因为操作者的个人缘故导致的偏差，采纳统计方法进行数据处理，比如去掉最高分和最低分、操纵方差范畴等有助于结果的科学性。

5. 岗位评判环境的设计和过程的严格操纵。保证岗位评判时环境的正式性、不受打搅、时刻操纵和环节操纵，有助于引导参与者从公司的利益动身进行公平、负责地评判，同时，它也有助于加强评判结果的权威感。

二、岗位评判的方法各有特色，并不存在最正确方案 1. 岗位评判法的种类

这几种岗位评判方法按照量化的程度、评判的对象和比较的方法等能够进行如下的比较： 方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 是否量化 评估的对象 否 对岗位整体进行评判 否 对岗位整体进行评估 对岗位要素进行评估 对岗位要素进行评估 比较的方法 是在岗位与岗位之间进行比较 是将岗位与特定的级别标准进行比较 在岗位与岗位之间进行比较 将岗位与特定的级别标准进行比较 优点 缺点 简单、操作容易 主观性大、无法准确确定相对价值 灵活性高、能够用于大型组织 能够较准确确定相对价值 能够较准确确定相对价值、适用于多类型岗位 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值 因素的选择较困难、市场工资随时在变化 工作量大、费时费劲 是 是 2. 岗位评判法之一：岗位排序法

岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评判方法，这种方法是一种整体性的岗位评判方法。岗位排序法是依照一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的奉献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评判方法。

排序时差不多采纳两种做法。一、直截了当排序，即按照岗位的说明依照排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。

岗位排序法的要紧优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评判这对岗位了解不是专门充分的情形。然而这种方法也有一些不完善之处，第一这种方法带有一些主观性，评判者多依据自己对岗位的主观感受进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 3. 岗位评判法之二：岗位分类法

所谓岗位分类法，确实是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位分类法仿佛一个有专门多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最廉价的书放到最下面一层，而每个岗位那么仿佛是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，如此的结果我们就能够看到不同价值的岗位分布情形。因此，第一我们需要建立一个专门好的书架，也确实是岗位级别的标准。假如那个标准建立的不合理，那幺就可能会显现书架中有的层次挤满了专门多书，而有的层次那么没有书，如此挤在一起的书就专门难区分出来。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什幺固定的规定，只要依照需要设定，便于操作并能有效的区分岗

位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素能够依照组织的需要来选定。最后确实是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。

岗位分类法是一种简便易明白得和操作的岗位评判方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评判。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情形，能够迅速的将组织中新显现的岗位归类到合适的类别中去。

然而，这种方法也有一定的不足，那确实是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。假如岗位级别划分的不合理，将会阻碍对全部岗位的评判。另外，这种方法对岗位的评判也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是如何样的也不是专门清晰，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，能够进行明确的分组，同时改变工作内容的可能性不大的岗位。 4. 岗位评判法之三：因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评判方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的要紧区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法那么是选择多种酬劳因素，按照各种因素分别进行排序。

分析基准岗位，找出一系列共同的酬劳因素。这些酬劳因素是应该能够表达出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作体会等。将每个基准岗位的工资或所给予的分值分配到相应的酬劳因素上。

因素比较法的一个突出优点确实是能够依照在各个酬劳因素上得到的评判结果运算出一个具体的酬劳金额，如此能够更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一样在以下条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评判体系；这种复杂方法的运用可不能产生明白得问题或雇员的同意问题，同时期望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。

应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。然而由于我国处于经济的转轨时期，多种薪酬并存；同时国内薪酬透亮度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内差不多未得到使用。

5. 岗位评判法之四：要素计点法

要素计点，确实是选取假设干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平给予一定的分值，那个分值也称作是〝点数〞，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评判，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

要素计点法第一选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会依照那个评定量表对岗位在各个要素上进行评判，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再依照总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法要紧的缺点是操作过程较为复杂，而且提早要与职员进行充分的沟通，以对要素明白得达成共识。

要素计点法在下述情形下可能是最合适的：工作岗位资料稳固、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采纳量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必定。

〔2〕记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评判中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的〝岗位技能工资〞，差不多上采取了这种方法。

第一步我们要确定酬劳因素，一样选取工作职责、知识和技能、劳动强度，以及工作环境四大类因素。

第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责能够细分为：风险操纵的责任、成本费用操纵的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；知识和技能能够细分为教育程度和专业知识、体会和培训、操作技能、治理技能等；劳动强度能够细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境能够细分工作的物理环境、工作的心理环境、不可幸免的危险、职业病等。因素的细分必须依照企业的实际情形而定，不应随意确定。

第三步，划分子因素的等级并制度判定的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一样以4-6级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。关于每个子因素的每个等级，都要制定判定基准。判定基准必须客观、明确，以便操作。

第四步，分配分数。第一把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。

第五步，依照每个工作的工作说明书对工作进行评判。在评判时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。

第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并依照每个工作的得分归入相应的等级。 现在只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就能够确定下来。然而考虑各级工资要有一定的重迭部分，还需对工资幅度进行必要的调整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一个实例。

表2-4 因 素 评判因素表

子 因 素 1.风险操纵的责任 2.成本费用操纵的责任 3.指导监督的责任 4.设备安全的责任 5.他人安全的责任 6.组织和谐的责任 7.打算决策的责任 1.一般教育水平 2.专业知识水平 3.实践体会 4.专业技能 1.精力集中程度 2.工作压力 3.体力劳动强度 4.作业姿势 1.物理环境 2.心理环境 3.危险性 4.职业病

等级 5 5 5 6 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 3 5 3 4 3 分数 80 60 60 50 40 20 60 40 40 50 50 30 30 40 20 40 20 30 30 工 作 职 责 知 识 技 能 工 作 强 度 工 作 环 境 表2-5 等级分数幅度表

子因素名称：打算与决策的责任 等级 1 2 3 4 5 表2-6

定 义 分数 8 一五 30 45 60 工作中偶然针对自己的工作制定一些打算和决策，一样不阻碍其它人。 工作中经常针对自己的工作制定一些打算和决策，一样不阻碍其它人。 工作中需要制定一些本组的打算和决策，并考虑与其它组打算、部门打算和决策的和谐。 工作中需要制定一些本部门的打算和决策，并考虑与其它部门、组织整体计与决策的和谐。 需要依照组织目标制定整个组织的打算和决策。 工作评判表

职务名称：一般文秘 职务编号：01-03-14 因 素 名 称 等级 1．风险操纵的责任 2．成本费用操纵的责任 3．指导监督的责任 4．设备安全的责任 5．他人安全的责任 6．组织和谐的责任 7．打算决策的责任 8．一般教育水平 9．专业知识水平 10．实践体会 11．专业技能 12．精力集中程度 一三．工作压力 14．体力劳动强度 一五．作业姿势 16．物理环境 17．心理环境 一八．危险性 19．职业病害 总分

表2-7 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 1 1 1 2 1 2 2 3 3 3 3 3 4 1 2 1 1 1 1 所属部门：公司办公室 得分 10 8 7 20 8 8 20 30 30 25 30 25 22 10 8 8 5 5 8 287 等级分数幅度表〔例〕 分数幅度 等级 200分以下 200分-240分 241分-280分 281分-320分 321分-360分 361分-400分 七级 八级 九级 十级 十一级 十二级 分数幅度 401分-440分 441分-480分 481分-530分 531分-560分 561分-600分 600分以上 表2-7的分数幅度是等差的，也能够做成不等差的。现在需要考虑人工成本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。

6.海氏〔 〕三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采纳了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，同时通过较为正确的分值运算确定岗位的等级。〝三要素评估法〞所指的三个要素如以下图所示：

为什幺用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之因此能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那幺通过投入什幺才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那幺具备一定〝知能〞 的职员通过什幺方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入〝知能〞通过〝解决问题〞这一生产过程，来获得最终的产出〝应负责任〞，如以下图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分差不多上绝对分，而解决问题的评估分是相对分〔百分值〕，通过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的〝形状构成〞，以确定该因素的权重，进而据此运算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评判活动。所谓职务的〝形状〞要紧取决于知能和解决问题的能力两因素相关于岗位责任这一因素的阻碍力的对比与分配。 从那个角度去观看，企业中的岗位可分为三种类型：

①〝上山〞型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②〝平路〞型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ 〝下山〞型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而那个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那幺那个岗位的最终评估得分为1269分。

因此，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，那个地点不再做详细介绍。 7.美世〔〕国际职位评估法

职位〔岗位〕评估是通过〝因素提取〞并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什幺新奇的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源治理的基础工具。调研结果说明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来关心搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。然而当美国逐步将人力资源治理重点从〝职位〞挪到〝绩效〞以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源治理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃那个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，专门是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源治理咨询公司〔国际资源治理咨询集团， 〕后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统〔， 〕,它不但能够比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果能够分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：阻碍〔〕、沟通〔〕、创新〔〕和知识〔〕。这是在原先那个系统第二版7个评估因素的基础上通过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——阻碍和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，依旧保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

在进行具体职位的评估之前，第一要确定企业的规模。能够想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司假如不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在那个专门的因素中，需要考虑企业的销售额，职员人数和组织类型〔制造型，装配型，销售型依旧配送型〕，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的〝全功能〞制造型企业，能够获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一样的乘数为5，而配送型企业一样为4。另外职员人数也是一个重要规模因素，治理500人和治理5个人的职位要求明显不可同日而语。借助那个因素调整，美世系统能够把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

四、选择评判方法的要紧考虑因素

总之，岗位评判的方法各有特点，不能一概而论说某一评判方法比其它评判方法更为优越，企业关键得是需要选择适合自己的岗位评判方法。在前面的论述中，差不多分别就各评判方法的优缺点进行分析和比较，并举例说明了岗位排序法在企业中的成功应用。为了更好地选择岗位评判方法，我们总结了阻碍岗位评判方法选择的要紧阻碍因素：

1. 岗位的稳固性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一样来说，新设立岗位的稳固性较差，市场竞争猛烈、市场环境变化剧烈、业务稳固性差的公司岗位的稳固性也较差。 2. 岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位工作本身的清晰程度，比如生产工人就往往具有比较好的清晰程度；二是岗位分析工作是否充分和科学，从而能为岗位评判提供良好的基础。

3. 薪酬体系的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评判的要求也不太一样，比如有些薪酬体系强调外部公平，这就要求岗位评判必须具备外部可比性。

4. 企业文化特点。岗位评判是需要得到职员的同意的，关于老国营企业，化较大的代价进行因素评分法可能是值得的，然而，假如对一家新兴企业，岗位排序就足够满足需要了

5. 岗位数量的多少。岗位数量假如较多的时候，就只能采纳相对效率较高的评判方法。

6. 岗位评判资源的充分性。岗位评判的资源要紧指评判委员会成员时刻的充裕性，另外还有经费的，假如经费充足，最好是选择进行封闭式的评判活动。

2．如何确定酬劳因素

在工作分析一章里，我们差不多初步研究了工作的酬劳因素。一样来说，凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，差不多上酬劳因素。通用的酬劳因素有：

〔1〕工作的职责：不管什幺样工作，它差不多上承担组织整体职责的一部分，只只是有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作〝质〞的差别。为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活劳动支出的尺度之一。

〔2〕知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。

〔3〕工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的酬劳因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。

〔4〕工作环境：工作的物理环境和心理环境会阻碍活劳动的实际支出状况，也需要度量。

3．工作评判的方法选择

工作分析的方法有专门多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情形，我们只介绍两种：

〔1〕因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评判方法，这种方法的精确程度尽管不专门高，但关于一样规模不大的企业来说，是专门有效的。即便是大企业，也

能够采纳。第一，我们要选择酬劳因素，一样有五个就能够了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工作环境。第二，选取被评判的工作，一样不超过工作总数的20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它能够代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也确实是说它提供了较多的岗位或职位。假如你选取的20%工作能够覆盖7580%的工作岗位，那幺就成功了。第三，依照工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评判排序。第四，确定第一个工作的日〔或月〕工资率。在确定工资率的时候，按第一个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资等级，即依照工资率将所评判的工作归并成为假设干工资等级。第六，调整并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评判的工作与评判好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明〔表2-2〕。 表2-2 职工资 责 率 A B C D E F G 1 5 3 6 7 4 2 2.00 1.10 1.50 1.00 0.80 1.10 1.80 知识技能 2 3 1 7 5 6 4 因素比较法实例〔日工资率〕 工资精神努工资体工资率 力 率 力 率 3.00 2.80 3.20 1.80 2.20 1.90 2.50 1 6 2 7 3 4 5 2.60 1.40 2.40 1.20 2.10 1.90 1.60 7 5 6 1 3 2 4 0.80 1.20 1.00 2.00 1.60 1.80 1.40 工作环境 6 5 7 2 3 1 4 工资率 合计 1.30 9.70 1.40 7.90 1.20 9.30 1.70 7.70 1.60 8.30 1.80 8.50 1.50 8.80 依照表2-2的工作评判，我们得到了所评判的7个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级9.70元〔A〕，二级9.30元〔C〕，三级8.80元〔G〕，四级8.30、8.50元〔E和F〕，五级7.70、7.90元〔B和D〕。

下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。现在要考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一样最低等级的上下限幅度各不超过差不多工资线的20%，最高等级的上下限幅度各在差不多工资线4050%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间一条是差不多工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线〔图2-3〕。 工资率(元) 线 12 趋势线 11 10 线 9 8 7 6

上限趋势

工资幅度 · 差不多

· A·

下限趋势

· D· 等级 一级 二级 三级 四级 五级

图2-3日工资等级趋势与幅度确定

我们依照情形，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完成的工资体系。