ＴＨＥＯＲＹ ＲＥＳＥＡＲＣＨ匿弱固 浅谈对企业成本对标建设的思考 ■徐宇红 随着当今时代的发展．企业竞争越 路 即将指标逐步分解，不断细化，期 （二）科学性原则 指标设定和标杆企业的选定要科学 来越激烈．要提高企业的竞争力，就要 望最终完成全面的对标管理。具体来 坚定不移的走低成本竞争战略．以良好 说 就是将公司的一些大成本不断分解 合理 既能够激发企业的潜能 又要避 的成本管理立足于市场。所以企业开展 成本对标活动，是提升管理水平和提高 竞争力的重要途径。 一、成本对标管理的基本含义 对标管理．就是找到一个比较标 准．找到差距，有针对性地改进和提 高。企业可以选择影响生产经营的重 点项目和关键指标，对照历史或行业最 优指标值，从内部和外部两个方面进行 纵向、横向的比较，从而找到自身的差 距 有针对性地进行改进和提高 以达 到节约成本、提高效率、获取并保持核 心竞争力的管理目标。 二、企业实施成本对标的主要 做法 在成本对标管理过程中 物业服务 有限公司通过确定统一的思想理念，不 断摸索实践，探索出一套符合公司实际 情况的对标管理体系。 （一）确定对标管理目标 由于成本优势一直被企业重视．通 过实施成本对标，实施科学全面的精细 管理，提高企业的核心竞争力具有重要 作用 因此公司经营决策层对成本对标 工作高度重视 确定的成本对标管理的 目标具有重要作用。成本对标管理一方 面提升企业管理效率 降低成本 另一 方面可以全面提升企业的管理能力 为 企业的长远发展奠定良好的基础，使得 企业能够更好地立足于当今这个竞争激 烈的时代。 （二）理清对标管理思路 物业服务有限公司根据自己的实际 情况，理清了公司实现对标管理的思 为小的成本，减轻公司的财务负担。而 在生产方面，将系统化的指标分解为小 步骤指标，并且不能将企业管理孤立起 来，而是要实现对标管理与企业的生产 活动相结合，提高企业的生产效率 整 合企业的管理资源 力求实现企业的最 终生产目标．谋求企业的利润最大化． 并提升企业的市场竞争力。 （三）优化对标体系结构 为了进行全面化管理．提高公司的 竞争力，公司根据实际情况设置了资产 经营 利润影响因素、成本对标、主要 生产指标、各值主要生产指标五类对标 报表。 （１）从时间角度划分 按报表填报的时间可划分为三类 其中资产经营类对标表按年填报，利润 影响因素对标表、成本类对标表、主要 生产成本指标对标表按月填报，各主要 生产指标对标表则是以３０天作为一个填 报周期。 （２）从内容角度划分 根据对标报表所反映的不同内容分 为五大类，即：资产经营类对标表 利 润影响因素对标表 成本类对标表．主 要生产成本指标对标表，各值主要生产 指标对标表。 三、成本对标管理工作的原则 （一）目标性原则 实施对标管理的目的从长远看是 为了提高企业的经营管理水平 但就 电信企业运维成本管理来说 因为成 本规模大，涉及的业务也很多 一般 不同时期和不同战略条件下会有不同 的管理目标。 免因目标设定过高而影响积极性。要认 真分析企业发展现状．结合各单位的发 展基础、发展水平等实际情况，力争做 到实现结果考核和过程考核相结合，绝 对量考核和增长速度考核相结合。 （三）动态性原则 即对标指标、标杆值的选取以及对 标体系的设置、对标方法等应根据实际 情况进行适时调整，使对标工作保持较 强的活力、对标管理水平持续提升。公 司已经根据实际情况对原有的对标指 标 标杆值进行了扩展 纳入了同类机 组先进值、同等工况下历史先进值、内 控值等作为标杆值。 （四）创新性原则 成本对标的过程 实际就是弃糟吸 精的过程。企业要通过对标工作，探索 适合企业发展的新思路、新办法 新制 度 力争在发展理念、思想观念 管理 举措上有所改革、有所创新，更好地为 我所用。 （五）重要性原则 即日常的对标指标 标杆值应选取 对成本项目具有重要影响的指标 以提 高成本对标效率。公司针对物流服务企 业成本影响因素众多的实际情况，为提 高对标效率 在对标指标选取方面选取 对成本有重大影响的指标。 四、成本对标管理中存在的 问题 虽然公司在成本对标工作中取得了 些进展 成本管控能力得到了进一步 增强 但是由于对标工作开展的时间较 短，还存在不少问题。 ２０１３・１１总第１２４期１０９ 匪甄圈ＴＨＥＯＲＹ ＲＥＳＥＡＲＣＨ 企业并购，主要是指我国反垄断法 的反复权衡。主要包括风险控制。以当 规定的经营者集中，它包括经营者之间 前风险极高的医药行业为例，其并购时 的合并，以其他方式获得的控制权或能 面临的风险主要有对方财务状况、负债 对其他经营者产生决定性影响。我国出 情况、商业信誉等多重因素。假设某医 现的可口可乐收购汇源案．在企业并购 药企业在销售时有不良记录，并因此导 问题上引起了较大反响。在丰富的法律 致企业需要重组或面临破产 其余药企 背后隐藏了其行为方式，企业在进行并 在考虑对其并购时要想办法规避该医药 购时也应给予充分重视，这种行为模式 企业的不良问题，否则会牵连自身．而 包括并购的标准及责任。我国《反垄断 是否并购来源于企业内部股东或领导人 法》在这两方面都有着相关规定。 之决议，此为风险内部分析与控制。除 内部控制外，对企业并购有着同一外部 一、企业并购的行为标准 标准，即相关法律法规对企业并购的规 （一）相关行业并购内部控制 制，主要在下文展开论述。标准 不同类型的企业在并购时有不同的 （二）行政机关的相关制度 除反垄断法外，一些行规和政 一 郑 良 牲 Ｉ：１ 考量因素 笔者将之概括为内部因素以 府规章也针对企业并购问题进行了规 及外部因素 其中内部因素主要指企业 制，主要在于向企业申明干预的态 内部控制理论所衍生的对相关并购因素 度。企业并购中的作用在于甄别并 （一）影响因素复杂，延深程 在对标管理的体系建设方面仍需加大力 标背后所反映的企业战略思想、管理理 度较浅 过程中会面临许多新的挑战。物业服务 有限公司在实施对标管理时，会受到许 多锚综复杂因素的影响，从而难以保障 对标管理的实施效果。同时，公司对于 度，完善现有模式，使之适应新环境的 念 操作习惯、业务流程等。物业服务 由于外界环境的变化，企业在生产 变化。企业应利用成本的深度对标，寻找业务 管理上的挖潜空间，为企业的长远发展 五、成本对标管理工作的改进 措施 成本对标管理工作的目标是希望通 奠定良好的基础。 （三）健全责任绩效机制 要保证对标管理不流于形式 应建 成本对标管理的延伸程度尚浅，未能深 过建立涵盖企业生产 经营全过程的对 立对标管理的绩效机制．层层落实责 入开发对标管理，所以成本对标管理的 标管理体系，引导各级员工更加注重经 任，环环相扣奖惩。一方面对标的各项 空间有待进一步挖掘。 （二）信息来源有限，分析不 经营实践过程中自觉实施全面的精细化 标赶超的各项关键目标任务 完成时限 够客观 公司在进行对标管理的具体操作 司发展目标的实现提供重要保障。时，拥有的信息来源渠道并不丰富，从 行业并购的规制 济效益，更加注重发展质量，能在生产 工作实现责任分解到每一个层级 把对 论我国反垄断法对医药 （一）完善定额管理体系 管理，以提高企业的核心竞争力，为公 分解、落实到每个岗位和责任人：另一 方面根据责任层级建立奖惩机制，做到 赏罚分明。 而导致在分析相关数据时不能客观及 如果能够建立一套完善的企业成本 （四）畅通信息沟通渠道 对标管理的核心是通过对比找差 距．因此需要了解先进标杆的相关信 时，对结果的认知也不够透彻深入，由 定额体系，就可以此为基础进行企业内 此引发一系列连锁反应，致使公司在对 不同分公司，同一级公司内不同部门、 标管理的建设上容易停滞不前。 同一项目不同合同、甚至同一地区同行 息，所以企业要建立畅通的信息沟通渠 工作经验；对标工作揭示的问题多是系 （三）模式有待改进，体系亟 业不同公司等度的对标，更加准确 道，以便学习其他分公司、部门的先进 需完善 地挖掘企业成本管理存在的薄弱环节， 公司近年来在完善对标管理体系方 制定并落实有针对性的改进措施，为企 统性问题或跨部门问题 因此也要加强 分公司、部门之间的协作配合。回 面采取了不少措施，但随着环境的不断 业的精细化管理提供基础保障。改变，对标管理的模式也不断发生变 化。企业如果墨守成规，不能及时改 （二）深化对标管理指标 对标管理不能只停留在指标本身的 （作者单位：杭州万科物业服务有 限公司） 网上浏览，请登录中国总会计师网（ｗｗｗ ｃｃ￣ｏ ｃｏｒｎ ｃｎ 进，将无法适应新的形势。所以 公司 高低对比，要通过指标的对标延伸到指 １１０ 中国总会计师月刊
