企业管理学完整案例分析

析

传统工艺品的企业 加入WTO

阅读下面的一段对话 某民营企业的老总 美国空军

美国汽车巨头 克莱斯勒公司

伦迪汽车分销公司 苏北某市是江苏最贫困 华生集团是美 某宾馆经理

齐鲁石化公司 比特丽公司 ABC公司是 得利斯集团 马丁吉他公司 田野是某大学 光明食品公司 北京某公司章总

某名牌大学企业治理专业毕业 一墙之隔的两家企业 保利公司 惠普公司

中太数据通信有限公司 美国某钢铁公司 Swan公司福特 王厂长的会议 佳迪饮料厂 酒业公司 浪涛公司

名牌大学工商治理硕士 一封辞职信 小张 后勤集团 施乐公司

高超是一位空调销售公司 蓝天技术开发公司 “211工程”立项， 不同的领导方式 副总家失火

天讯公司 小张 天安公司 摆梯子 在某集团

安全事故发生以后 江南某机械厂 海尔的崛起 古兴集团 佳丽公司是 中油股份公司 通用电气公司 蔬菜治理 阳贡公司

山西焦化集团 联想公司 石化厂 王业震现象

A、B两企业的经营治理 升任公司总裁 袁经理的治理

案例分析题1

某建筑公司，通过几十年的进展，差不多成为当地知名的建筑龙头企业。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中能够看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中能够看出在、银行关系方面、在地理方面、在人员素养要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人差不多不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培养公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术制造新产品的技能等方面。

案例分析题2

某地点生产传统工艺品的企业，相伴着我国对外开放，逐步进展壮大起来。 请从组织工作的角度讲明企业存在的咨询题以及建议措施。

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采纳的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个同时只能有一个直截了当上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情形下，业务比较复杂，所有治理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）明显当企业差不多进展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常进展。如同案例中王厂长面临的逆境，要一个人管所有的情况，差不多没有成效和效率了。

（3）企业需要采纳适合企业进展的组织结构形式，例如治理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产打算部门、人力资源部门以及后勤部门。如此就能够发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线治理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效治理，以适应现代治理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门差不多上由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。 假如你是公司负责人力资源治理工作的副总经理，你该如何治理公司的培训工作。

（1）尽管企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多咨询题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程操纵和培训成效评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的咨询题，应采取的措施有：第一要对培训工作进行治理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和治理等方面的内容；第三要采纳多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一样要着重解决以下咨询题：培训工作要与企业目标相结合；上级治理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4

请阅读下面的一段对话：

美国老总：完成这份报告要花费多少时刻？

希腊职员：我不明白完成这份报告需要多少时刻。

请从沟通的角度分析美国老总和希腊职员对话，讲明希腊职员辞职的缘故并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的专门性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、适应等的不同，在沟通过程中，对同样的情况或谈话会有不同的讲明和归因。

（2）在案例的对话中，美国老总咨询希腊人完成报告的时刻，实际上是在征求希腊职员的意见（这是与美国治理的传统适应有关），而希腊职员并非不明白完成报告所需要的时刻，只是想让美国老总下命令（希腊职员适应于命令式的治理）。15天过后，美国老总要报告（要信守承诺），而希腊职员差不多尽力把30天的工作用16天完成了（同时认为延迟些时刻没有咨询题）。希腊职员认为美国老总找苦恼，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和把握在沟通过程中个体差异及其阻碍，从而保证沟通的有效性。如我们通常所讲的移情作用、设身处地等确实是有效沟通的手段。

案例分析题5

某民营企业的老总通过学习有关鼓舞理论，受到专门大启发，并着手付诸实践

请依照所学习的有关鼓舞等理论，分析该老总做法失败的缘故并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们明白，人类需要是分层的，分不是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老总可能忽视了职员的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要专门可能正是职员的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老总鼓舞做法的失败。

（3）要使得鼓舞有效，应当了解职员的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，制造鼓舞条件，把物质利益和精神鼓舞相结合。

案例分析题6

美国空军所采纳的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评判的典型代表。

咨询题：

（1）运用治理行政方法分析本案例的考评制度有什么咨询题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行治理。它专门强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直截了当上级的考评，群众未直截了当参与考评，使考评成果受到一定的阻碍，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批判。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，职员业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透亮度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

案例分析题7

在20世纪80年代，李*艾珂卡因挽救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司

咨询题：

（1）如何用当代治理学方法解决克莱斯勒面临的咨询题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的咨询题，差不多上差不多上头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的逆境，专门重要的是用户至上，一样以用户的需求作为开展业务的动身点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，依照市场需要，有大企业，也有中小企业。 （2）如何用权变治理的思想解决克莱斯勒面临的咨询题？

权变治理思想确实是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。依照克莱斯勒情形，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要方法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与职员的关系，提高他们的积极性。其中对剩余职员的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以进展经济去容纳较多的职员。 （3）克莱斯勒在今天该如何做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分猎取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可连续进展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种方法来进展经济。

案例分析题8

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

咨询题：

（1）公司制定了责任制度，却又显现责任不清，请分析什么缘故？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公平而及时。伦迪公司尽管制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而显现责任不清、相互推诿的情况时有发生。

（2）从人本治理分析，应该如何调动职员的积极性？

要调动职员的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是专门重要的。伦迪公司让下属五个非治理人员参与讨论咨询题的会议，并没有调动大伙儿的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的缘故作简要分析。

要紧缘故：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公平而及时，会使职员认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理情况就不得力。

案例分析题9

苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个不的具有高技术含量的企业，

咨询题：

（1）你认为，在这种逆境中，经营者应当如何选择？

向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有成效的，但从长远角度考虑咨询题，确定陷入了经济与道德、自身进展与社会责任的困惑中。如何选择，答题者可谈自己的认识。 （2）能否存在两全其美的措施？假如不行，选择解决咨询题的侧重点应在哪里？

能否存在两全其美的措施，应该讲是会存在的。如同今天国有企业改革中，也会显现减少企业职员的情形，这是不可回避的现实。咨询题是如何解决困难，日本企业的做法是能够参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余职员，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可连续进展，节约并用好资源。

案例分析题10

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。

咨询题：

（1）华生集团是如何样应对环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的咨询题而采取的收缩经济规模，削减职员数目，这是企业经营必定要遇到的情况。专门是华生集团并没有显现财政困难，由于科技进展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减职员的情形。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是关心职员应对面临的不确定性，这是重要的。中国传统治理思想要点对处理好这些咨询题有参考性。 （2）华生集团内部显现的这些咨询题应该如何样处理？

华生集团内部显现这些咨询题的处理，应有创新的思维。诸如知识和把握知识的职员比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；把握知识的职员将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有不于其他企业的核心能力，舍弃非核心的业务；以可连续进展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，差不多上有供参考的。

案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得咨询题不太清晰，就作了一番调查。

咨询题：

（1）从治理与道德的关系，分析王大成的行为。

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，同意处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析治理咨询题：a.餐厅的治理是否有疏漏，什么缘故会显现生产材料被偷走的情况？b.餐厅治理者对王家庭困难情形是否了解得不多，关怀得不够？c.餐厅对职员的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识治理的咨询题。 （2）评判经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是职员犯错误，反而像是领导有错。一样情形下，此举不妥。

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的治理水平有了显著提高。要紧表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被治理”到“我来治理”，群众性从严治理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业治理制度、治理人员职责范畴和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层治理水平有了明显提高。

（3）星级治理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对治理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 咨询题：

（1）齐鲁石化的“信得过”治理采纳了哪些治理的差不多方法？

齐鲁石化公司“信得过”治理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我治理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责治理、经济治理、过程治理、现场治理等许多方面。 （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的治理。

“信得过”活动显示出职员当家作主人的高尚情操，治理工作方面更应该重视“以人为中心的治理”，使整个企业的治理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了职员从“我被治理”转到“我来治理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了治理水平；c.星级治理使职员养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，

咨询题：

（1）比特丽公司能够在分权方面做得更好吗？

比特丽公司能够在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度专门高，各下属分公司差不多上是分而治之，如此的治理架构使得组织十分松散，总部也缺乏操纵力。在市场竞争日趋猛烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平稳集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。 （2）你对德姆的鼓舞方法有何看法？

德姆的鼓舞方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的鼓舞作用。要取得更好的鼓舞成效，能够从两方面改进，一是提高物质的额度，如此对分公司经理如此高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到鼓舞作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。 （3）参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员能够为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在和谐直线和参谋人员之间的关系时专门有讲究：第一，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。

咨询题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试推测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地表达了对生产的关怀，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但职员的士气可能比较低。

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分表达了对人的高度关怀，是以人为中心的领导方式。这种领导方式尽管不能带来像任务型治理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒服而友好，能提高职员的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关怀，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位职员的工作范畴和职责；另一方面，充分信任和尊重职员，取消工作检查。查理的领导方式能够在生产效率和职员士气之间取得较好的平稳。

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？什么缘故？

是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。那个地点的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

案例分析题15

得利斯集团总裁郑和平热爱读书，每每看到杰出的文章，

咨询题：

（1）你对总裁举荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，能够攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的进展起到专门好的启发作用。总裁举荐文章的行为既表现出了他对企业进展的战略眼光和深层摸索，也表达了其谦虚学习的态度。 （2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织、策略，更重要的是设计组织进展的差不多理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地同意远景的呼唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情形，协助人们对真实情形进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来讲，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓舞信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。 （3）学习型组织中职员的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，职员的角色不再是传统治理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强连续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。 案例1 甜美的音乐

马丁吉他公司成立于1833年，

1. 依照卡特兹的三大技能理论，你认为哪种治理技能对马丁最重要？讲明你的理由。

从案例中，我们明白马丁是首席执行官，属于高层治理者。作为高层治理者，概念技能对马丁最要紧。因为他必须制定指导性打算和吉他公司的进展愿景。这种治理技能往往来自组织的高层，即高层治理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性打算和进展愿景与中、基层治理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的职员去制造质量杰出的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和打算的职员是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。

2. 依照明茨伯格的治理者角色理论，讲明马丁在分不扮演什么治理角色？讲明你的选择。 （1）当马丁访咨询马丁公司世界范畴的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使职员坚守公司的长期原则时。

从案例中，我们看到（1）当马丁访咨询马丁公司世界范畴的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访咨询时，他在扮演挂名首脑；当马丁访咨询经销商，并向他们展现坚决的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访咨询各个经销商时，由于他能聚拢各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。

（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和纷乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的进展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演纷乱驾驭者。

（3）当马丁使职员坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至今后进展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使职员始终聚焦于该目标上。他还能够运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。

3.马丁宣布：“假如马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那可能就可不能有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的治理者履行打算、组织、领导和操纵职能意味着什么？

那个地点，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的改日。假如马丁的治理层假定顾客需求和竞争者仍旧保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话关于治理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也确实是讲，治理者要在打算、组织、领导和操纵等所有职能的履行中进行变革与创新。

4.马丁的治理风格被职员描述为友好、事必躬亲，然而严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式打算、组织、领导和操纵的？你认为这种治理风格对其他类型的组织也有效吗？讲明你的观点。 这种治理风格意味着他既是职员导向型，又是过程导向型的治理者。这种治理风格关于其他类型的组织也相当有效。

案例2 谁来承担缺失

田野是某大学的一位大学生，为了预备全国英语六级考试，

1. 从案例这一事件中，关于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？什么缘故？

规章制度就其本质而言，是一种治理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。能够讲，规章制度是一种有效的治理手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，要明确规章制度只只是是一种手段，决不能为了爱护规章制度而置组织目标于不顾。关于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人在任何情形下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。

2. 假如你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该如何样处理？

对待规章制度，正确的态度应该是：在一样情形下，照章办理；在专门情形下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定专门情形的范畴和酌情处理的原则。在本案例中，田野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不可能的情形下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即差不多上为了爱护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的专门范畴，因此书城负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求予以妥善解决。即在此种专门情形下，规章制度能够破，但目标原则不能违抗。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的专门情形均列出来，以便指导职员妥善运用。（撰写人：余敬） 案例3 忙碌的王厂长

王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。 案例4 培训部负责人辞职

北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也确实是前辈，工作态度专门严谨认真。

1. 高厂长对工人的看法属X假设吗？钞票兵的咨询卷调查结果又讲明了对人的何种假设？ 案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，要紧表达为X假设。认为工人懒惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钞票的猎取。把工人完全看作为“经济人”，与泰勒制的有关思想是一致的。

而钞票兵通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为工人不是如此的，工人情愿承担工厂的责任，情愿多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿望，因此钞票兵对工人的看法要紧表现为Y假设。

2. 依照钞票兵的咨询卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。 依照马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为要紧取决于其主导需要。就案例中当前的情形来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。

从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括：工作环境与条件、工作的安全性、工厂的规章制度等，鼓舞因素可能包括工资酬劳、工作的挑战性、工作的成就感、个人进展机会及升职的机会等。

据此，我们能够考虑从奖励手段、工人参与治理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。（撰写人：凤琴、余敬） 案例6 奖金与积极性

一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；

假如该厂长去请教鼓舞理论的专家，你认为这位专家将如何关心该厂长分析讲明这一现象？ 可按赫兹伯格的双因素论来分析。

赫兹伯格把企业中阻碍人的积极性的因素分为保健因素和鼓舞因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对职员产生庞大的鼓舞；（2）鼓舞因素通常与工作本身的特点和工作内容

有关，构成专门大程度的鼓舞和对工作的满足感。因此，治理者应从鼓舞因素入手调动职员的积极性。 该厂的奖金性质在起初与现在不同。起初属于保健因素，现在却变成了鼓舞因素，因此阻碍着工作的成效和人的积极性。撰写人：余敬） 案例7 保利公司的总经理[3]

保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美元， 案例17 一封辞职信[10 尊敬的钟院长： 您好！

我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长差不多有半年了

1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？什么缘故？

李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的全然缘故。 第一，从统一指挥原则可知，一个下级只同意一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对那个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。

案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时刻内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严峻阻碍了组织治理的效率。其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范畴的事务，因为如此会造成直截了当下级失去对其职权范畴的事务的有效操纵。另外，授权者不可将不属于自己权力范畴的权力授予下级，以幸免交叉指挥，造成治理纷乱和效率低下。

案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范畴的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直截了当主管王华叫李玲“赶忙让这些护士回到内科部”，如此，就形成了交叉指挥，从而造成治理纷乱，组织结构运行效率低下。 2. 要幸免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

要幸免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。

第一，如题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了治理纷乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯独的直截了当上司，统一指挥，保证一个下级只同意一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对那个上级负责。

其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次治理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范畴直截了当向内科借调护士，而应向李玲护士长的直截了当上司王华讲明情形，经王华同意后方可调用，如此就幸免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥的情形时，应与直截了当上司商量行事。李玲在接到李主任的命令后，应及时向王华报告，经王华同意后，方可执行。

案例18 小张的实习经历

小张是某大学治理学院大四学生。为顺利找到工作，

【咨询题】

1.能够估量长期以来该公司在“大会战”前最有可能采纳的组织结构形式是（ ）。 A.直线制 B.事业部制 C.直线职能制 D.矩阵结构制

2.该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（ ）。 A.事业部结构 B.矩阵结构 C.网络结构 D.临时性结构

3.关于公司总裁进一步采取的授权行动安排，你认为下述描述中哪些（个）是合理的？（ ） A.讲明公司增加了一线经理的决策权 B.讲明公司在尝试分权治理

C.只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采取授权行

1. 对待老同事，小张该如何办？（ ） A.辞去主管职务，不惹老同事不快乐 B.我行我素，让不人讲去 C.向上司诉讼或要求更多处罚权 D.努力沟通，提高自己人际技能

2. 对待同级其他部门主管，小张该如何办？（ ）

A.作好本职工作，其他部门如不支持而阻碍工作由他们自己负责 B.期望上司出面和谐

C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持 D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足

3. 小张主管应该如何去完成此项时刻性专门强的任务呢？（ ） A.第一应当与下属人员进行充分的沟通

B.在这种情形下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线——职能式结构 D.混合式结构 2、斯密迪把治理看成一种职业，关于这种观点你的看法是： A. 更适合于高层治理者； B. 更适合于一样治理者；

C. 这种看法本身确实是一种错误，治理者必须熟知本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

3、从斯密迪改革的措施中能够看出，他在一定程度上违抗了： A.治理的系统原理 B.治理的权变原理 C.治理的责任原理 D.A+B

4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会显现： A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制

C.由于内耗，导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威性 5、以上案例讲明：

A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，事实上，分权是一种专门有效的治理方式，关键是其它方面也要配套进行。

B. 企业治理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合治理的一样原理，对调动中层治理人员的积极性不利。 D. 本案例所表达的并不是真正的分权。

案例2 蔬菜治理

彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温

1.一个决策的有效应取决于

A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与治理方式属于

A. 协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？

A.专门必要 表达了民主决策 B.不必要 会议议题与参与者不相匹配C.有必要 但开会的时刻选择

为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的 4. 公司的装潢咨询题是否需要进行群体决策

A. 完全需要，因为绿色是企业的标志 B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些 C. 不需要，此项决策能够由颜色与装潢专家决定或者运用测验方法征询意见 D. 需要与不需要，只是形式咨询题，关键在于决策的质量 5. 定价咨询题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？

A. 需要，因为它是企业中重大的咨询题 B. 不需要，因为该项决策的关键是质量咨询题，而不是让所有的职员参与和同意

C. 在稳固的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策 D. 定价应当由经济学家来解决

案例3阳贡公司职员为何对工作不中意

阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，

1、阳贡公司职员不中意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，职员最大的不满足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我实现

D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现 2、阳贡公司内部非正式群体形式的缘故是：

A. 上级领导的高压形成的逆反心理 B. 有人发起组织，一哄而起 C. 共同的利益与感情 D. 共同的爱好与爱好 3、阳贡公司最缺乏的鼓舞方法是：

A.目标鼓舞和强化鼓舞 B.强化鼓舞和支持性鼓舞 C.支持性鼓舞和领导行为鼓舞 D.领导行为鼓舞和强化鼓舞 4、依照治理方格图理论，阳贡公司领导属于： A.简单式 B.任务式 C.中间式 D.俱乐部式

5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取： A.高工作，低关系 B.高工作，高关系 C.高关系，低工作 D.低工作，低关系 1.B 2.C 3.C 4.B 5.C

案例4 山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道 山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂

1. 从鼓舞方法看，山西焦化厂要紧采纳的鼓舞手段是：

A交替运用正、负强化的鼓舞方法 B.以负强化为主，辅助于正强化的方法 C.以正强化为主，辅助于负强化的方法 D.不把各种鼓舞方法作为兴厂之道 2. 山西焦化厂“三严”“三化”从治理理论看，更倾向于： A.泰罗的科学治理理论 B.法约尔的治理过程理论 C.规则、程序 D.系统理论

3. 从打算的形式来看，山西焦化厂制定1730个治理标准，其内容包括; A.、规则、程序 B.规则

C.规则、程序 D.规则、程序、规划 4.从人性假设的理论分析，山焦的治理措施更倾向于： A.经济人的假设 B.社会人的假设 C.自我实现人的假设 D.复杂人的假设

5.从山焦的作法分析，你认为他们最成功的体会是： A惩处从严，严格劳动纪律 B.抓基础工作和制度建设 C.发挥专业职能部门的作用 D.关怀职工，为他们排忧解难

案例5 联想公司的用人之道

联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业

1．联想集团在治理人员选聘上，要紧采取：

A 内升制 B 外求制 C 内升制与外求制相结合 D 组织举荐加考核

2． 联想集团认为人才有三种类型：（1）能作好一摊事（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分不反映他们有较强的：

A 技术技能，人际技能和概念技能 B 人际技能，概念技能，技术技能

C 人际技能，技术技能，概念技能 D 人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的 3． 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出：

A人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件，但不是充分条件 C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜 D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准

4．联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法讲明：

A 人才培养只能慢慢来，不急于求成 B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干 C 可不能做小事，就做不成大事

D 人才培养，不但要有理论，更要注意积存丰富的实践体会 5． 联想的做法启发合理的领导班子，要十分注意：

A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老、中、青三结合 C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团结协作，个性互补

案例6：石化厂的“禁烟战争”

依照石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点

1.石化厂为打胜“禁烟战争”，实行了：

A.预先操纵 B.现场操纵 C.事后操纵 D.A+B+C

2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地讲，属于： A.负强化 B.惩处 C.A+B D.自然消退 3.石化厂在“禁烟战争”忽略了治理的：

A.科学性 B.艺术性 C.严肃性 D.A+B 4.案例中职员小张和小李的一席话讲明了治理工作要： A.以厂为本 B.以钞票为本 C.以人为本 D.B+C 5.假如你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？

A.不管何人、何时在岗吸烟，一经发觉扣当月奖金B.征求职员意见，酌情复原吸烟室，采取正强化和惩处两种手段相结合的方式

C.既然治理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退D.在厂门口安装监测仪，对每位职员进行机械“搜身”

案例7：王业震现象

1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。

1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：

A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制

２．该厂的两位车间主任每天提早进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，要紧缘故是：

A.两车间主任并非经常“顶班上岗” B.往常和王厂长顶撞过C.他们忽视了自己的要紧职责是治理工作D.没有与一线职员进行有效的沟通

3． 通过分析本案例，你认为该厂的治理层次和治理幅度分不为：

A.5层，3——9人 B.4层，6——8人 C.3层，5——9人 D.6层，4——8人

4． 王厂长破例发给参与抢修工作职员的加班费和误餐补助费，这一作法讲明王厂长一方面在正确运用组织给予的权力时坚持了什么原则？另一方面表达了双因素理论的什么因素？

A.慎重用权，保健因素 B.例外处理，鼓舞因素C.公平用权，保健因素 D.A+B+C 5．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：

A． 工作不负责任，随便授权B． 具有现代治理观念，善于在工作中适时授权，集中要紧精力制定战略决策

C． 在其位不谋其政D． 表面上分权实际上是集权

案例8：A、B两企业的经营治理比较

1965年，美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时，

1.在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司治理目标上存在着差异，表现在： A．B公司比A公司更注重工作效率 B．A公司比B公司更注重职员的满足感

C．公司在治理上更注重以人为本 D．A公司注重工作的高效率，B公司注重职员的满足感 2.A公司最终全面获得复印机厂储备器协作生产任务，要紧缘故是：

A. B公司觉得这项合同无利可图，主动舍弃了竞争B. A公司对原有治理方式进行了调整改革 C. A公司充分发挥了原有治理方式的潜能D. A公司除此之外，不无选择

3.在上述案例所涉及的时刻范畴内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素要紧是： A.企业文化 B.技术 C.经济 D.A+C 4. B公司在100件储备器样品试生产中优于A公司的要紧缘故在于：

A. B公司早于A公司从复印机厂那儿得到了复印机设计蓝图的修改方案B. A公司未像B公司那样与日本厂家建立稳固的元器件供货关系

C. B公司总经理专门慎重，对试生产样品做过严格的最终检验D. A公司所采取的治理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应 5. 综合本案例，能够看出：

A．A.B两公司都采纳了变革型治理，只是策略不同B．A公司采纳事务型治理，B公司采纳变革型治理 C．A公司采纳变革型治理，B公司采纳事务型治理D．无法确定。

案例9：升任公司总裁后的摸索

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。

1． 郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业治理，作业治理的特点是

A． 打算内容具体且时刻单位较短B． 打算内容具有较强的灵活性C． 打算的风险性较低D． A+C 2． 郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其治理职能所发生的要紧变化是：

A． 用在领导职能的时刻增加，其他职能时刻减少B． 用在打算、组织、操纵职能时刻增加，领导职能时刻减少

C． 用在决策的时刻增加，其他各项职能时刻均减少D． 治理职能对各个层次的治理者同样重要，不存在耗费时刻和精力方面的变化

3． 郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时刻去装订工作手册，对此，你的评判是：

A． 正确，因为工作手册的修订是装配部打算工作的一部分B． 不正确，此项纯系业务活动，不属于打算 C． 不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求D． 难以得出结论 4． 郭宁担任总裁后，假如参加培训，其要紧重点是

A． 总结他在基层治理的体会，以便推而广之B． 了解现代治理的前沿知识，完成知识更新 C． 学会鼓舞和用人方面的技巧D． 改变态度，完成治理角色的重新定位

5． 郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的和谐，这意味着，郭宁应更多的注意：

A． 系统理论的应用B． 权责理论的应有C． 人际关系理论的应用D． 法约尔治理十四原则的应用

案例10 袁经理的治理决策

袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，

1． 依照案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于 A． 开发期 B.成长期 占有率和业务增长率进一步扩大 C． 业务增长率和市场占有率同时下降 D． 无法确定