Ｙ９８＇５ｉ五７编号天津财ｊｉ５圣大孥硕士学位论文论文题目：ＴｈｅＳｔｕｄｙｏｎｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｉｎＣｈｉｎａｆｒｏｍａＣｕｌｔｕｒａｌＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ专业名称：Ｅ．．．．ｎ．．．．ｇ．．．，ｌ。．ｉ．．ｓ．．．ｈ．．．．．．Ｌ．．．．．ａ．．．ｎ．．．ｇ．．．．ｕ．．．．ａ．．．ｇ．．．．ｅ．．．．．．ａ．．．ｎ．．．．ｄ．．．．．．Ｌ．．．—ｉ—ｔｅｒａｔｕｒｅ研究方向：Ｂｕｓｉｎｅｓｓ＿＿＿＿＿－，＿＿＿＿＿＿＿＿＿－－＿＿＿＿＿＿＿＿－＿＿＿－●＿＿＿＿＿－＿＿＿＿＿＿－＿＿。。●＿＿－●＿＿＿＿－＿＿＿●－－。。＿。●＿＿一Ｅｎｇｌｉｓｈ作者姓名：ＬｕｏＹｕａｎ导师姓名：天津财缝大摹研究生部２００６年５月Ｖ工９８５Ｉ４７内容摘要随着全球化进程的不断推进和我国经济的进一步发展，尤其是跨国企业的出现和发展使跨文化管理这一学科得到了学术界更多的关注。关于此学科已经出现了很多深入透彻的理论论述。跨文化管理是专门用于跨国企业的范畴之中的，在这些企业中，来自不同文化背景的人必须在同一文化环境中一起工作，此时对同一文化环境他们的表现及反应会大相径庭。这些差异化的表现会成为企业的管理者所要面对的巨大的挑战。因此，跨国企业中的人力资源管理者应当首先提升对文化差异的认识以及这些差异对管理所产生的影响，然后找到恰当的方法来减弱由于文化差异所带来的负面效应，从而达到对企业的有效管理。本文首先介绍了一些与文化有关的知识和所涉及到的基本概念，其中包括文化的定义、特征，以及不同的文化维度；接下来对有关文化与管理的相互关系进行了理论综述，涉及文化与管理的关系，文化差异对管理的影响，并且分析了企业管理中产生文化差异的原因；第四章中主要分析了跨国企业在中国的发展现状，其企业内部跨文化管理所存在的问题及发展趋势；第五章就企业内部因文化差异所引发的冲突提出对策。关键词：跨国企业（ＭＮＣｓ）跨文化管理中国市场有效管理ＡＢＳＴＲＡＣＴＷｉｔｈｔｈｅａｄｖａｎｃｅｏｆｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｒａｐｉｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｏｕｒｅｃｏｎｏｍｙ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｗｉｔｈｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｔｈｅｓｔｕｄｙｏｎｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄｍｏｒｅａｃａｄｅｍｉｃａｔｔｅｎｔｉｏｎｓ．Ａｌｏｔｏｆｐｒｏｆｏｕｎｄａｎｄｉｎ—ｄｅｐｔｈｔｈｅｏｒｉｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｏｎｉｔ．Ｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓａｓｐｅｃｉａｌｔｅｒｍｗｈｉｃｈｉｓａｐｐｌｉｅｄｉｎｔｈｅＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ（ＭＮＣｓ），ｗｈｅｒｅｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓｍａｙｗｏｒｋｔｏｇｅｔｈｅｒ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅｔｈｅｙｍａｙｈａｖｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｖａｌｕｅｓ，ｂｅｌｉｅｆｓ，ａｎｄｍａｙｂｅｈａｖｅｖｅｒｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙ．Ｗｈｅｎｔｈｅｙｇｅｔｔｏｇｅｔｈｅｒｔｏｗｏｒｋｉｎｔｈｅｓａｍｅｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｔｉｎｇ，ｔｈｅｙｍａｙｒｅｓｐｏｎｄｖｅｒｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙ，ｗｈｉｃｈｍａｙｂｅｃｏｍｅａｇｒｅａｔｃｈａｌｌｅｎｇｅｔｏｔｈｅｍａｎｇｅｒｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｒｓｓｈｏｕｌｄｆｉｒｓｔｌｙｅｎｈａｎｃｅｔｈｅａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅａｎｄｉｔｓｉｍｐａｃｔｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅｎｗｏｒｋｏｕｔｐｒｏｐｅｒｗａｙｓｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｓｅｘｅｒｔｅｄｂｙｔｈｅｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｆｌｉｃｔｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｆｉｒｓｔｌｙｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｓｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅ—ｒｅｌａｔｅｄｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｓｏｍｅｂａｓｉｃｃｏｎｃｅｐｔｓ，ｗｈｉｃｈｉｎｃｌｕｄｅｓｖａｒｉｏｕｓｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｏｆｃｕｌｔｕｒｅ，ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅ；ｔｈｅｎｉｔｐｒｏｖｉｄｅｓａｇｅｎｅｒａｌｒｅｖｉｅｗｏｎｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈｉｎｃｌｕｄｅｓｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ，ｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｄａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｃａｕｓｅｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓ；ｔｈｅｆｏｕｒｔｈｃｈａｐｔｅｒａｎＮｙｚｅｓｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｉｎＣｈｉｎａ，ｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｔｅｎｄｅｎｃｙｏｆｔｈｅｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆａＭＮＣｓ；ｔｈｅｆｉｆｔｈｃｈａｐｔｅｒｄｒａｗｓｏｎｎａｔｕｒａｌｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎａｎｄｐｒｏｐｏｓｅｓｓｏｍｅｆｅａｓｉｂｌｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｃｒｏｓｓ．ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ（ＭＮＣｓ）ｃｒｏｓｓ．ｃｕｌｔｕｒａｌＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＴｈｅＳｔｕｄｙｏｎｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｉｎＣｈｉｎａｆｒｏｍａＣｕｌｔｕｒａｌＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅＣｈａｐｔｅｒＯｎｅＩｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎＩ．ＢａｃｋｇｒｏｕｎｄａｎｄｔｈｅＲｅａｓｏｎｏｆｔｈｅＳｔｕｄｙＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ（ＭＮＣ）ｃａｎｂｅｄｅｆｉｎｅｄａｓａｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｗｉｔｈｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ，ｓａｌｅｓ，ｏｒｓｅｒｖｉｃｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｉｎｏｎｅｏｒｍｏｒｅｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ａｌｓｏｋｎｏｗｎａｓａｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌｏｒｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．Ｔｙｐｉｃａｌｌｙ，ａｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｄｅｖｅｌｏｐｓｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｓｉｎｉｔｓｎａｔｉｖｅｃｏｕｎｔｚＴａｎｄｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｓｔｈｅｍａｂｒｏａｄ，ｏＲｅｎｉｎＴｈｉｒｄＷｏｒｌｄｎａｔｉｏｎｓ，ｔｈｕｓｇａｉｎｉｎｇｔｒａｄｅａｄｖａｎｔａｇｅｓａｎｄｅｃｏｎｏｍｉｅｓｏｆｌａｂｏｒａｎｄｍａｔｅｒｉａｌｓ．ＡｌｍｏｓｔａｌｌｔｈｅｌａｒｇｅｓｔｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｆｉｒｍｓａｒｅＡｍｅｒｉｃａｎ，Ｊａｐａｎｅｓｅ，ｏｒＷｅｓｔＥｕｒｏｐｅａｎ．Ｓｕｃｈｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｈａｖｅｈａｄｗｏｒｌｄｗｉｄｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｖｅｒｏｔｈｅｒｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｔｉｔｉｅｓａｎｄｅｖｅｎｏｖｅｒｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｓ，ｍａｎｙｏｆｗｈｉｃｈｈａｖｅｉｍｐｏｓｅｄｃｏｎｔｒｏｌｓｏｎｔｈｅｍ．ＴｈｅｅａｒｌｉｅｓｔｈｉｓｔｏｒｉｃａｌｏｒｉｇｉｎｓｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓＣａｎｂｅｔｒａｃｅｄｔｏｔｈｅｍａｊｏｒｃｏｌｏｎｉｚｉｎｇａｎｄｉｍｐｅｒｉａｌｉｓｔｖｅｎｔｕｒｅｓｆｒｏｍＷｅｓｔｅｒｎＥｕｒｏｐｅ，ｎｏｔａｂｌｙＥｎｇｌａｎｄａｎｄＨｏｌｌａｎｄ，ｗｈｉｃｈｂｅｇａｎｉｎｔｈｅ１６ｔｈｃｅｎｔｕｒｙａｎｄｐｒｏｃｅｅｄｅｄｆｏｒｔｈｅｎｅｘｔｓｅｖｅｒａｌｈｕｎｄｒｅｄｙｅａｒｓ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｉｓｐｅｒｉｏｄｏｆｔｉｍｅ，ｆｉｒｍｓｓｕｃｈａｓｔｈｅＢｒｉｔｉｓｈＥａｓｔＩｎｄｉａＴｒａｄｉｎｇＣｏｍｐａｎｙｗｅｒｅｆｏｒｍｅｄｔｏｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｔｒａｄｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｏｒｔｅｒｒｉｔｏｒｉａｌａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｉｒｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｉｎｔｈｅＦａｒＥａｓｔ，Ａｆｒｉｃａ，ａｎｄｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ａｓｉｔｉｓｋｎｏｗｎｔｏｄａｙ，ｄｉｄｎｏｔｒｅａｌｌｙｃｏｍｅｏｎｔｏｔｈｅｓｃｅｎｅｕｎｔｉｌｔｈｅ１９ｔｈｃｅｎｔｕｒｙ，ｗｉｍｔｈｅａｄｖｅｎｔｏｆｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｃａｐｉｔａｌｉｓｍａｎｄｉｔｓｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ：ｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｆａｃｔｏｒｙｓｙｓｔｅｍ；ｌａｒｇｅｒ，ｍｏｒｅｃａｐｉｔａｌｉｎｔｅｎｓｉｖｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ；ｂｅｔｔｅｒｓｔｏｒａｇｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ；ａｎｄｆａｓｔｅｒｍｅａｎｓｏｆｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｅ１９ｔｈａｎｄｅａｒｌｙ２０ｔｈｃｅｎｔｕｒｉｅｓ，ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｅｘｐａｎｓｉｏｎＷａｓｆｕｒｔｈｅｒｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅｓｅａｒｃｈｆｏｒｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇｍｉｎｅｒａｌｓ，ｐｅｔｒｏｌｅｕｍ，ａｎｄｆｏｏｄｓｔｕｆｆｓａｓｗｅｌｌａｓｐｒｅｓｓｕｒｅｔｏｐｒｏｔｅｃｔｏｒｉｎｃｒｅａｓｅｍａｒｋｅｔｓ．ＴｈｏｓｅｃｏｍｐａｎｉｅｓｗｅｒｅａｌｍｏｓｔｅｘｃｌｕｓｉｖｅｌｙｆｒｏｍｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓａｎｄａｈａｎｄｆｕｌｏｆＷｅｓｔｅｒｎＥｕｒｏｐｅａｎｎａｔｉｏｎｓ，ｉｎｗｈｉｃｈ６０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅｓｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ’ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｓｗｅｎｔｔｏＬａｔｉｎＡｍｅｒｉｃａ，Ａｓｉａ，Ａｆｒｉｃａ，ａｎｄｔｈｅＭｉｄｄｌｅＥａｓｔ．Ｆｕｅｌｌｅｄｂｙｎｕｍｅｒｏｕｓｍｅｒｇｅｒｓａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ，ｍｏｎｏｐｏｌｉｓｔｉｃａｎｄｏｌｉｇｏｐｏｌｉｓｔｉｃｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｎｏｆｌａｒｇｅｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓｉｎｍａｊｏｒｓｅｃｔｏｒｓｓｕｃｈａｓｐｅｔｒｏｃｈｅｍｉｃａｌｓａｎｄｆｏｏｄａｌｓｏｈａｄｉｔｓｒｏｏｔｓｉｎｔｈｅｓｅｙｅａｒｓ．ＴｈｅＵＳａｇｒｉｂｎｓｉｎｅｓｓｇｉａｎｔＵｎｉｔｅｄＦｒｕｉｔＣｏｍｐａｎｙ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄ９０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆＵＳｂａｎａｎａｉｍｐｏｒｔｓｂｙ１８９９，ｗｈｉｌｅａｔｔｈｅｓｔａｒｔｏｆｔｈｅＦｉｒｓｔＷｏｒｌｄＷａｒ，ＲｏｙａｌＤｕｔｃｈ／Ｓｈｅｌｌａｃｃｏｕｎｔｅｄｆｏｒ２０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆＲｕｓｓｉａ＇ｓｔｏｔａｌｏｉｌｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ．ＢｅｔｗｅｅｎｔｈｅＦｉｒｓｔａｎｄＳｅｃｏｎｄＷｏｒｌｄＷａｒｓ，ｄｅｍａｎｄｆｏｒｎａｔｕｒａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏｏｆｆｅｒａｎｉｎｃｅｎｔｉｖｅｆｏｒＥｕｒｏｐｅａｎａｎｄＵＳｃｏｒｐｏｒａｔｅｖｅｎｔｕｒｅｓ．Ａｌｔｈｏｕｇｈｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｓｆｉ＇ｏｍＥｕｒｏｐｅｄｅｃｌｉｎｅｄｓｏｍｅｗｈａｔ，ｔｈｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｏｆＵＳＭＮＣｓ（ＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ）ｅｘｐａｎｄｅｄｖｉｇｏｒｏｕｓｌｙ．ＩｎＪａｐａｎ，ｔｈｉｓｐｅｒｉｏｄｗｉｔｎｅｓｓｅｄｔｈｅｇｒｏｗｔｈｏｆｔｈｅｚａｉｂａｔｓｕ（ｏｒ”ｆｉｎａｎｃｉａｌｃｌｉｑｕｅ”）ｉｎｃｌｕｄｉｎｇＭｉｔｓｕｉａｎｄＭｉｔｓｕｂｉｓｈｉ．Ｔｈｅｓｅｇｉａｎｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈｗｏｒｋｅｄｉｎａｌｌｉａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅｓｔａｔｅ，ｈａｄｏｌｉｇｏｐｏｌｉｓｔｉｃｃｏｎｔｒｏｌｏｆｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙ’Ｓｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ，ｆｉｎａｎｃｉａｌ，ａｎｄｔｒａｄｅｓｅｃｔｏｒｓ．ＤｕｒｉｎｇｔｈｅｔｗｏｄｅｃａｄｅｓａｆｔｅｒｔｈｅＳｅｃｏｎｄＷｏｒｌｄＷａｒ，ＵＳＭＮＣｓｈｅａｖｉｌｙｄｏｍｉｎａｔｅｄｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔａｃｔｉｖｉｔｙ，ｗｈｅｎＥｕｒｏｐｅａｎａｎｄＪａｐａｎｅｓｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｂｅｇａｎｔｏｐｌａｙｅｖｅｒｇｒｅａｔｅｒｒｏｌｅｓ．Ｉｎｔｈｅ１９５０ｓ，ｂａｎｋｓｉｎｔｈｅＵＳ，Ｅｕｒｏｐｅ，ａｎｄＪａｐａｎｓｔａｒｔｅｄｔｏｉｎｖｅｓｔｖａｓｔａｍｏｕｎｔｓｏｆｍｏｎｅｙｉｎｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｓｔｏｃｋｓ，ｗｈｉｃｈｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｍｅｒｇｅｒｓａｎｄｆｕｒｔｈｅｒｅｄｃａｐｉｔａｌｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｎ．Ｂｅｓｉｄｅｓ，ｍａｊｏｒｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌａｄｖａｎｃｅｓｉｎｓｈｉｐｐｉｎｇ，ｔｒａｎｓｐｏｒｔ（ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｂｙａｉｒ），ｃｏｍｐｕｔｅｒｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓａｌｓｏａｃｃｅｌｅｒａｔｅｄＭＮＣｓ。ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔａｎｄｔｒａｄｅ，ｗｈｉｌｅｎｅｗａｄｖｅｒｔｉｓｉｎｇｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓｈｅｌｐｅｄＭＮＣｓｅｘｐａｎｄｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅｓ．Ａｌｌｔｈｅｓｅｔｒｅｎｄｓｍｅａｎｔｔｈａｔｂｙｔｈｅ１９７０ｓｏｌｉｇｏｐｏｌｉｓｔｉｃｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｏｎａｎｄＭＮＣｓ’ｒｏｌｅｉｎｇｌｏｂａｌｃｏｍｍｅｒｃｅｗａｓｏｆａｆａｒｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｃａｌｅｔｈａｎｅａｒｌｉｅｒｉｎｔｈｅｃｅｎｔｕｒｙ．Ｗｈｅｒｅａｓｉｎ１９０６ｔｈｅｒｅｗｅｒｅｔｗｏｏｒｔｈｒｅｅｌｅａｄｉｎｇｆｉｒｍｓｗｉｍａｓｓｅｔｓｏｆＵＳ￥５００ｍｉｌｌｉｏｎ，ｉｎ１９７１ｔｈｅｒｅｗｅｒｅ３３３ｓｕｃｈｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ｏｎｅ－ｔｈｉｒｄｏｆｗｈｉｃｈｈａｄａｓｓｅｔｓｏｆＵＳ￥１ｂｉｌｌｉｏｎｏｒｍｏｒｅ．Ａｄｄｉｔｉｏｎａｌｌｙ，ＭＮＣｓｈａｄｃｏｍｅｔｏｃｏｎｔｒｏｌ７０－８０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｗｏｒｌｄｔｒａｄｅｏｕｔｓｉｄｅｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｌｙｐｌａｎｎｅｄｅｃｏｎｏｍｉｅｓ．Ｏｖｅｒｔｈｅｐａｓｔｑｕａｒｔｅｒｃｅｎｔｕｒｙ，ｔｈｅｗｏｒｌｄｈａｓｗｉｔｎｅｓｓｅｄａｐｒｏｌｉｆｅｒａｔｉｏｎｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓ．Ｉｎ１９７０，ｔｈｅｒｅｗｅｒｅｓｏｍｅ７，０００ｐａｒｅｎｔＭＮＣｓ，ｗｈｉｌｅｔｏｄａｙｔｈａｔｎｕｍｂｅｒｈａｓｊｕｍｐｅｄｔｏ３８，０００．９０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅｍａｒｅｂａｓｅｄｉｎｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｗｏｒｌｄ，ｗｈｉｃｈｃｏｎｔｒｏｌｏｖｅｒ２２０７，０００ｆｏｒｅｉｇｎｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓ．ＴｈｅｕｎｉｖｅｒｓｅｏｆＭＮＣｓｉｓｌａｒｇｅ，ｄｉｖｅｒｓｅａｎｄｅｘｐａｎｄｉｎｇ．Ｓｉｎｃｅｔｈｅｅａｒｌｙ１９９０ｓ，ｔｈｅｓｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓ’ｇｌｏｂａｌｓａｌｅｓｈａｖｅｓｕｒｐａｓｓｅｄｗｏｒｌｄｗｉｄｅｔｒａｄｅｅｘｐｏｒｔｓ嬲ｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐａｌｖｅｈｉｃｌｅｔｏｄｅｌｉｖｅｒｇｏｏｄｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓｔｏｆｏｒｅｉｇｎｍａｒｋｅｔｓ．Ｂｙｔｈｅｎ，ｔｈｅｒｅｗｅｒｅａｎｅｓｔｉｍａｔｅｄ３７，０００ＭＮＣｓｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄ，ｗｉｔｈａｔｌｅａｓｔ１７０，０００ｆｏｒｅｉｇｎａｆｆｉｌｉａｔｅｓ．Ｏｆｔｈｅｓｅ，３３，５００ｗｅｒｅｐａｒｅｎｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｂａＳｅｄｉｎｄｅｖｅｌｏｐｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ｂｙ２００４ｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｆＭＮＣｓｈａｄｒｉｓｅｎｔｏｓｏｍｅ７０，０００ｗｉｔｈａｔｌｅａＳｔ６９０，０００ｆｏｒｅｉｇｎａｆｆｉｌｉａｔｅｓ，ａｌｍｏｓｔｈａｌｆｏｆｗｈｉｃｈａｒｅｎｏｗｌｏｃａｔｅｄｉｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．ＴｈｅｒｅｈａｓａｌｓｏｂｅｅｎａｇｒｅａｔｉｎｃｒｅａｓｅｉｎＭＮＣｓｉｎｖｅｓ缸ｎｅｎｔｉｎｔｈｅｌｅｓｓ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｗｏｒｌｄｓｉｎｃｅｔｈｅｍｉｄ－１９８０ｓ’．Ｉｔｓｈｏｗｅｄｔｈａｔｓｕｃｈｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ，ａｌｏｎｇｗｉｔｈｐｒｉｖａｔｅｂａｎｋｌｏａｎｓ，ｈａｓｇｒｏｗｎｆａｒｍｏｒｅｄｒａｍａｔｉｃａｌｌｙｔｈａｎｎａｔｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｉｄｏｒｍｕｌｔｉｌａｔｅｒａｌｂａｎｋｌｅｎｄｉｎｇ．Ｃｏｎｓｐｉｃｕｏｕｓｌｙｅｎｏｕｇｈ，ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｓｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｌｅｓｓ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｗｏｒｌｄｔｏｄａｙ，ｂｕｒｄｅｎｅｄｂｙｄｅｂｔ，ｌｏｗｃｏｍｍｏｄｉｔｙｐｒｉｃｅｓ，ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ，ａｎｄｕｎｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ，ｖｉｅｗＭＮＣｓｉｎｔｈｅｗｏｒｄｓｏｆｔｈｅＢｒｉｔｉｓｈｍａｇａｚｉｎｅＴｈｅＥｃｏｎｏｍｉｓｔ．ａｓ”ｔｈｅｅｍｂｏｄｉｍｅｎｔｏｆｍｏｄｅｒｎｉｔｙａｎｄｔｈｅｐｒｏｓｐｅｃｔｏｆｗｅａｌｔｈ：ｆｕｌｌｏｆｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｒｉｃｈｉｎｃａｐｉｔａｌ，ｒｅｐｌｅｔｅｗｉｔｈｓｋｉｌｌｅｄｊｏｂｓ．”Ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ＴｈｅＥｃｏｎｏｍｉｓｔｎｏｔｅｓｆｕｒｔｈｅｒ，ｔｈｅｓｅｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｓｈａｖｅｂｅｅｎ”ｑｕｅｕｉｎｇｕｐｔｏａｔｔｒａｃｔｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓ”ａｎｄｌｉｂｅｒａｌｉｚｉｎｇｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｒｅｓｔｒｉｃｔｉｏｎｓａｓｗｅｌｌａｓｐｒｉｖａｔｉｚｉｎｇｐｕｂｌｉｃｓｅｃｔｏｒｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．ＩｎｔｈｅｓｅｃａＳｅｓｌｅｓｓ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓｏｆｆｅｒ，ｆｏｒＭＮＣｓ，ｎｏｔｊｕｓｔｔｈｅｐｏｔｅｎｔｉａｌｆｏｒｍａｒｋｅｔｅｘｐａｎｓｉｏｎｂｕｔａｌｓｏｌｏｗｅｒｗａｇｅｓａｎｄｆｅｗｅｒｈｅａｌｔｈａｎｄｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓｔｈａｎｉｎｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｅｄａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｃｏｕｎｔｅｒｐａｒｔｓ．Ｔｈｕｓ，ｉｎ１９９２ｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｉｎｔｏｌｅｓｓ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｎａｔｉｏｎｓＷａＳｏｖｅｒＵＳ￥５０ｂｉｌｌｉｏｎ；ｔｈｅｆｉｇｕｒｅｈａｄｊｕｍｐｅｄｔｏＵＳ￥７１ｂｉｌｌｉｏｎｉｎ１９９３ａｎｄＵＳ￥８０ｂｉｌｌｉｏｎｉｎ１９９４．Ｉｎ１９９２・９３，ｌｅｓｓ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｃｃｏｕｎｔｅｄｆｏｒｂｅｔｗｅｅｎｏｎｅ－ｔｈｉｒｄａｎｄｔｗｏ－ｆｉｆｔｈｓｏｆｇｌｏｂａｌＦＤＩｉｎｆｌｏｗｓ一一ｍｏｒｅｔｈａｎａｔａｎｙｔｉｍｅｓｉｎｃｅ１９７０．Ｔｈｅｓｅｆｌｏｗｓｈａｖｅｎｏｔｂｅｅｎｅｖｅｎｌｙｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｄ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｉｔｈｊｕｓｔｔｅｎｈｏｓｔｒｅｃｉｐｉｅｎｔｓ一－ｔｈｅｍａｊｏｒｉｔｙｉｎＡｓｉａ－・ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｆｏｒｕｐｔｏ８０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆａｌｌＦＤＩｔｏｔｈｅｌｅｓｓ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｗｏｒｌｄ．Ａｎｙｗａｙ，ｔｈｅｒｏｌｅｏｆＭＮＣｓｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄｅｃｏｎｏｍｙｈａｓｔｈｕｓｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏｇｒｏｗ，嚣ｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｅｘｐａｎｓｉｏｎｏｆＦＤＩｓｔｏｃｋａｎｄｉｎｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｏｆｆｏｒｅｉｇｎａｆｆｉｌｉａｔｅｓ．Ａｓｉｓｋｎｏｗｎｔｏａｌｌ，ｓａｌｅｓ，ｖａｌｕｅａｄｄｅｄ（ｇｒｏｓｓｐｒｏｄｕｃｔ），ａＳｓｅｔｓ，ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔａｎｄｅｘｐｏｒｔｓｏｆｆｏｒｅｉｇｎ３ａｌｔｉｌｉａｔｅｓｈａｖｅａｌｌｒｅｓｕｍｅｄａｎｕｐｗａｒｄｔｒｅｎｄｓｉｎｃｅ２００２．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｄｅｇｒｅｅｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｉｔｙｏｆｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓｃａｎｌｅｔｏａｓｔａｎｄｓｔｉｌｌｄｕｒｉｎｇ２０００－２００２ｉｎｂｏｔｈｄｅｖｅｌｏｐｅｄａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｉｔｙｉｎｄｉｃｅｓｆｏｒｈｏｓｔｅｃｏｎｏｍｉｅｓ．（ＷｏｒｌｄＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔＲｅｐｏｒｔ２００５）ＴｈｉｓｒｅｆｌｅｃｔｓｔｈｅｄｅｃｌｉｎｅｏｆＦＤＩｆｌｏｗｓｉｎｔｈｅｓｅｒｅｇｉｏｎｓｄｕｒｉｎｇｔｈａｔｐｅｒｉｏｄ．Ｔｈｅｒｅａｒｅａｌｓｏｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｔｈｅｄｅｇｒｅｅｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｉｔｙｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅｍｏｓｔｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｉｚｅｄｅｃｏｎｏｍｉｅｓｉｎ２００２ｗｅｒｅＢｅｌｇｉｕｍａｎｄＬｕｘｅｍｂｏｕｒｇ，ａｍｏｎｇｄｅｖｅｌｏｐｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ａｎｄＨｏｎｇＫｏｎｇ（Ｃｈｉｎａ），ａｍｏｎｇｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｅｃｏｎｏｍｉｅｓｓｉｎｃｅｔｈｉｓｉｎｄｅｘｗａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｉｎ１９９６（ＷｏｒｌｄＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔＲｅｐｏｒｔ９９）．ＷｈｉｌｅＩｎｄｉａｈａｓｂｅｅｎｃａｔｃｈｉｎｇｕｐｉｎｉｎｗａｒｄＦＤＩ，ｉｔｓｔｉｌｌｒａｎｋｓｎｅａｒｔｈｅｂｏｔｔｏｍｉｎ２００２．ＴｈｅｍｕＲｉｎａｔｉｏｎａｌｉｔｙｏｆｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓｄｅｐｅｎｄｓｏｎｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈＭＮＣｓａｒｅｅｘｐａｎｄｉｎｇｔｈｅｉｒｆｏｒｅｉｇｎａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｉｎｖａｒｉｏｕｓｌｏｃａｔｉｏｎｓ．Ａｌｌｉｎａｌｌ，ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓａｒ＇ｅｕｍｏｎｇｔｈｅｗｏｒｌｄ’Ｓｂｉｇｇｅｓｔｅｃｏｎｏｍｉｃｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ．Ａｒｏｕｇｈｅｓｔｉｍａｔｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｔｈｅ３００ｌａｒｇｅｓｔＭＮＣｓｏｗｎｏｒｃｏｎｔｒｏｌａｔｌｅａｓｔｏｎｅ—ｑｕａｒｔｅｒｏｆｔｈｅｅｎｔｉｒｅｗｏｒｌｄ’Ｓｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅａｓｓｅｔｓ，ｗｏｒｔｈａｂｏｕｔＵＳ￥５ｔｒｉｌｌｉｏｎ．ＭＮＣｓ’ｔｏｔａｌａｎｎｕａｌｓａｌｅｓａｒｅｃｏｍｐａｒａｂｌｅｔｏｏｒｇｒｅａｔｅｒｔｈａｎｔｈｅｙｅａｒｌｙｇｒｏｓｓｄｏｍｅｓｔｉｃｐｒｏｄｕｃｔ（ＧＤＰ）ｏｆｍｏｓｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓ（ＧＤＰｉｓｔｈｅｔｏｔａｌｏｕｔｐｕｔｏｆｇｏｏｄｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓｆｏｒｆｉｎａｌｕｓｅｂｙａｎａｔｉｏｎ＇ｓｅｃｏｎｏｍｙ）．ＩｔｏｃｈｕＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ＇ｓｓａｌｅｓ，ｆｏｒｉｎｓｔａｎｃｅ，ｅｘｃｅｅｄｔｈｅｇｒｏｓｓｄｏｍｅｓｔｉｃｐｒｏｄｕｃｔｏｆＡｕｓｔｒｉａ，ｗｈｉｌｅｔｈｏｓｅｏｆＲｏｙａｌＤｕｔｃｈ／ＳｈｅｌｌｅｑｕａｌＩｒａｎ’ＳＧＤＲＴｏｇｅｔｈｅｒ，ｔｈｅｓａｌｅｓｏｆＭｉｔｓｕｉａｎｄＧｅｎｅｒａｌＭｏｔｏｒｓａｒｅｇｒｅａｔｅｒｔｈａｎｔｈｅＧＤＰｓｏｆＤｅｎｍａｒｋ，Ｐｏｒｔｕｇａｌ，ａｎｄＴｕｒｋｅｙｃｏｍｂｉｎｅｄ．ａｎｄＵＳ￥５０ｂｉｌｌｉｏｎｍｏｒｅｔｈａｎａｌｌｔｈｅＧＤＰｓｏｆｔｈｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｉｎｓｕｂ－ＳａｈａｒａｎＡｆｒｉｃａ．Ｆｒｏｍｔｈｅａｂｏｖｅ－ｍｅｎｔｉｏｎｅｄｗｅＣａｌｌｂｅｆｕｌｌｙａｗａｒｅｏｆｔｈｅｇｒｏｗｉｎｇｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｗｏｒｌｄｅｃｏｎｏｍｙ．Ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｉｎｒｅｃｅｎｔｔｗｏｙｅａｒｓ，ａｌｏｔｍｏｒｅｓｉ嘶ｆｉｃａｎｔｍｅｒｇｅｒｓａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓｈａｖｅｂｅｅｎａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｅｄ，ｗｉｔｈｔｈｅｊｏｉｎｔｅｆｆｏｒｔｓｔｏｂｕｉｌｄｕｐａｍｏｒｅｐｏｗｅｒｆｕｌｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅｉｎａｃｅｒｔａｉｎｉｎｄｕｓｔｒｙ．ＷｉｔｈｔｈｅｒａｐｉｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＭＮＣｓ，ｔｈｅｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｌａｂｏｒｈａｓ，ｉｎｍｏｓｔｃａｓｅｓ，ｃｒｏｓｓｅｄｔｈｅｂｏｒｄｅｒｓｏｆｎａｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈｈａｓａｌｒｅａｄｙｂｅｅｎｃｏｎｄｕｃｔｅｄｏｎａｎｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂａｓｉｓ．Ａｎｄａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｔｈｅｄｅｅｐｅｎｉｎｇｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｌａｂｏｒｉｎａｈｏｒｉｚｏｎｔａｌｗａｙ，ｔｈｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｏｆｐｒｏｄｕｃｔｓｈａｓｂｅｅｎｍｕｃｈｍｏｒｅｓｐｅｃｉａｌｉｚｅｄ，ｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄａｎｄｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ，ｗｈｉｃｈｓｅｒｖｅｓａｓａｎｉｍｐｅｔｕｓｔｏａ４ｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｏｆｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎｗｏｒｌｄｅｃｏｎｏｍｉｅｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙ，ｔｈｅｒｅｉｓｎｏｓｐａｃｅｔｏｄｏｕｂｔｔｈｅｃｌａｉｍｔｈａｔａｌｌｔｈｅｎａｔｉｏｎｓｆｉｒｅｄｅｅｐｌｙｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｅａｃｈｏｔｈｅｒ’Ｓｐｒｏｃｅｓｓｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｉｎｔｈｉｓｓｅｎｓｅ．ｗｅｓｈｏｕｌｄａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈａｔａｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｓｈｉｆｔｉｓｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄｅｃｏｎｏｍｙ．Ｗｅｆｉｒｅｍｏｖｉｎｇｒａｐｉｄｌｙａｗａｙｆｒｏｍａｗｏｒｌｄｉｎｗｈｉｃｈｎａｔｉｏｎａｌｅｃｏｎｏｍｉｅｓｗｅｒｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｓｅｌｆ－ｃｏｎｔａｉｎｅｄｅｎｔｉｔｉｅｓ，ｉｓｏｌａｔｅｄｆｒｏｍｅａｃｈｏｔｈｅｒｂｙｂａｒｒｉｅｒｓｔｏｃｒｏｓｓ—ｂｏｒｄｅｒｔｒａｄｅａｎｄｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ；ｂｙｄｉｓｔａｎｃｅ，ｔｉｍｅｚｏｎｅｓ，ａｎｄｌａｎｇｕａｇｅ；ａｎｄｂｙｎａｔｉｏｎａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｒｅｇｕｌａｔｉｏｎ，ｃｕｌｔｕｒｅ，ａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｓｙｓｔｅｍｓ．Ｉｎｓｔｅａｄ，ｗｅａｒｅｍｏｖｉｎｇｔｏｗａｒｄａｗｏｒｌｄｉｎｗｈｉｃｈｂａｒｒｉｅｒｓｔｏｃｒｏｓｓ－ｂｏｒｄｅｒｔｒａｄｅａｎｄｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｆｉｒｅｔｕｍｂｌｉｎｇ；ｐｅｒｃｅｉｖｅｄｄｉｓｔａｎｃｅｉｓｓｈｒｉｎｋｉｎｇｄｕｅｔｏａｄｖａｎｃｅｓｉｎｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎａｎｄｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ；ｍａｔｅｒｉａｌｃｕｌｔｕｒｅｉｓｓｔａｒｔｉｎｇｔｏｌｏｏｋｓｉｍｉｌａｒｔｈｅｗｏｒｌｄｏｖｅｒ；ａｎｄｎａｔｉｏｎａｌｅｃｏｎｏｍｉｅｓｆｉｒｅｍｅｒｇｉｎｇｉｎｔｏａｎｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｔｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｉｃｓｙｓｔｅｍ．Ｓｏｔｈａｔｔｈｅａｐｐｅａｒａｎｃｅａｎｄｐｒｏｓｐｅｒｉｔｙｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓａｒｅｑｕｉｔｅｎａｔｕｒａｌａｎｄｎｅｃｅｓｓａｒｙ，ｓｅｒｖｉｎｇａｓｔｈｅｍａｊｏｒｄｒｉｖｅｎｐｏｗｅｒｔｏｉｎｃｒｅａｓｅｗｏｒｌｄｏｕｔｐｕｔａｎｄｗｅｌｆａｒｅ．Ｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｐｅｏｐｌｅｆｉｎｄｔｈａｔ，ｏｄｄｌｙｅｎｏｕｇｈ，ｔｈｅｖｉｓｉｂｌｅｂｏｒｄｅｒｓｂｅｔｗｅｅｎｎａｔｉｏｎｓｆｉｒｅｎｏｌｏｎｇｅｒｔｈｅｍａｉｎｏｂｓｔａｃｌｅｔｏｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆＭＮＣｓ．Ｏｎｔｈｅｃｏｎｔｒａｒｙ，ｔｈｅｉｎｖｉｓｉｂｌｅｂｏｒｄｅｒｓ，ｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄｔｏｂｅｔｈｅｔｏｕｇｈｅｓｔｐａｒｔｔｏｈａｎｄｌｅ，ｗｈｉｃｈ，ａｓａｍａｔｔｅｒｏｆｆａｃｔ，ｈａｖｅｂｅｃｏｍｅｔｈｅｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｆａｃｔｏｒｉｎｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｏｆＩＶｌＮＣｓ．ＩｔｓｈｏｗｓｔｈａｔｔｈｅｉｇｎｏｒａｎｃｅｏｆｔｈｅｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｈａｓｌｅｄｔｏａｍｕｌｔｉｔｕｄｅｏｆｆａｉｌｕｒｅｓｉｎｍａｎａｇｉｎｇＭＮＣｓ．ａｎｄｎｏｏｎｅｓｕｒｖｉｖｅｄｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｉＳｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒｏｍｄｏｍｅｓｔｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓｂｅｃａｕｓｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｆｉｒｅｆａｒｍｏｒｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｔｈａｎｗｅｃａｎｅｖｅｒｉｍａｇｉｎｅ．Ｒｕｎｎｉｎｇａｂｕｓｉｎｅｓｓｕｎｄｅｒｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｓｅｔｔｉｎｇｗｉｌｌｉｎｅｖｉｔａｂｌｙｉｎｖｏｌｖｅｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓ，ｃｌａｓｈｅｓａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｓｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅｔｈｅｓｔｕｄｙａｎｄｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｏｆｇｒｅａｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅａｎｄｓｈｏｕｌｄｂｅｔｈｅｂｅｓｔｃｈｏｉｃｅｉｎｏｒｄｅｒｔＯｓｏｌｖｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓ．ＦｏｒｔｈｅＭＮＣｓ，ｏｎｅｔｌｌｉＩ培ｉｓｆｏｒｓｕｒｅｔｈａｔｃｌａｓｈｅｓａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｓｗｉｌｌｃｏｍｅｆｒｏｍｂｏｔｈｉｎｔｅｒｉｏｒａｎｄｅｘｔｅｒｉｏｒ．Ｏｎｔｈｅｏｎｅｈａｎｄ，ｗｉｔｈｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｗｉｔｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ，ｍａｙｈａｖｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｔｏｗａｒｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ；ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓ，ｐｒｏｂａｂｌｙｗｉｔｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｏｎａｌｉｔｉｅｓ，ｅｄｕｃａｔｉｏｎｅｖｅｎｌａｎｇｕａｇｅｓａｎｄｒｅｌｉｇｉｏｎｓｍａｙｈａｖｅｑｕｉｔｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｄｅａｓａｂｏｕｔｍａｎａｇｅｒｉａｌｍｅｔｈｏｄｓ，ｓｋｉｌｌｓｅｔｅ．Ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，５ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｎｏｔｏｎｌｙｍｅｅｔｔｈｅｄｅｍａｎｄｓｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓｆｒｏｍａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅ，ｂｕｔａｌｓｏｌｅａｒｎｔｏｃｏｍｐｌｙｗｉｔｈｔｈｅｃｕｓｔｏｍｓ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎｓａｎｄｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ａｓｔｈｅｏｌｄｓａｙｉｎｇｇｏｅｓ，ｗｈｅｎｉｎＲｏｍｅｄｏａｓｔｈｅＲｏｍａｎｓｄｏ．ＯｎｌｙｉｎｔｈｉｓｗａｙｃａｎｔｈｅＭＮＣｓｂｅａｃｃｅｐｔｅｄｂｙｔｈｅｌｏｃａｌｐｅｏｐｌｅａｎｄｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｂｅｍａｄｅｆｌｏｕｒｉｓｈｉｎａｆｏｒｅｉｇｎｌａｎｄ．Ｓｏｗｅｃｏｍｅｔｏａｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｔｈａｔｋｎｏｗｉｎｇｈｏｗｔｏｍａｎａｇｅａｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｓｕｃｈａｐｌｕｒａｌｉｓｔｉｃｓｅｔｔｉｎｇｉｓｏｆｔｈｅｕｔｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ，ｗｈｉｃｈｓｈｏｕｌｄｂｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｈｅｋｅｙｔｏｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓ０ｆＭＮＣｓ．Ｎｏｗａｄａｙｓ，ａｓｗｅａｌｌｋｎｏｗ，ｗｅｈａｖｅｂｅｅｎｕｓｈｅｒｅｄｉｎｔｏａｂｒａｎｄｎｅｗｅｒａ，ａｎｅｒａｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｅｃｏｎｏｍｙ，ｗｈｉｃｈｉｓａｌｓｏｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｂｙｔｈｅａｄｖａｎｃｅｏｆｔｈｅｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｅｃｏｎｏｍｙ．Ｔｈａｔ，ｑｕｉｔｅｕｎａｖｏｉｄａｂｌｙ，ｒｅｓｕｌｔｓｉｎｔｈｅｅｍｅｒｇｅｎｃｅｏｆＭＮＣｓａｌｌｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｗｏｒｌｄ，ａｎｄｏｆｃｏＲｒｓｅＣｈｉｎａｉｓｎｏｅｘｃｅｐｔｉｏｎ．Ｔｈｕｓ，ｔｈｅｓｔｕｄｙｏｎｔｈｅｃｒｏｓｓ・ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｔｔｈｅｍｏｍｅｎｔｂｅａｒｓａｆａｒ－ｒｅａｃｈｉｎｇｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｆｏｒｔｈｅｓｕｂｊｅｃｔｂｏｔｈｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｌｙａｎｄｐｒａｃｔｉｃａｌｌｙ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｔｈｅｓｔｕｄｙｗｉｌｌｄｅｆｉｎｉｔｅｌｙｈｅｌｐｔｏｇｅｔＣｈｉｎａｐｒｅｐａｒｅｄｆｏｒｍｏｒｅｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｆｒｏｍａｂｒｏａｄａｎｄｔｏｂｅｒｅａｄｙｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｏｕｒｓｅｌｖｅｓ．ＩＩ．ＩｋｓｅａｒｃｈＨｉｓｔｏｒｙａｎｄＬｉｔｅｒａｔｕｒｅＲｅｖｉｅｗＭａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｂｅｅｎｏｆｇｒｅａｔｃｏｎｃｅｒｎｔｏｏｒｇａｎｉｚｅｄｓｏｃｉｅｔｙｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｃｉｖｉｌｉｚｅｄｈｉｓｔｏｒｙ，ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔｓｓｙｓｔｅｍａｔｉｃｓｔｕｄｙａｓａｓｅｐａｒａｔｅｂｒａｎｃｈｏｆｈｕｍａｎｋｎｏｗｌｅｄｇｅｉｓｆａｉｒｌｙｒｅｃｅｎｔ．Ｔｈｅｅｐｏｃｈｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｑｕｉｒｙａｎｄｒｅｓｅａｒｃｈｈａｓｌａｒｇｅｌｙｄｅｖｅｌｏｐｅｄｄｕｒｉｎｇｔｈｅ２１５‘ｃｅｎｔｕｒｙ，ａｎｄｍａｎｙｓｃｈｏｏｌｓｏｆｔｈｏｕｇｈｔｓｈａｖｅｔｒｉｅｄｔｏｆｏｒｍｕｌａｔｅｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＴｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｄｕｒｉｎｇｔｈｅＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｅｄａｆａｃｔｏｒｙｓｙｓｔｅｍｔｈａｔｂｒｏｕｇｈｔｗｏｒｋｅｒｓｉｎｔｏａｃｅｎｔｒａｌｌｏｃａｔｉｏｎａｎｄｉｎｔｏｃｏｎｔａｃｔｗｉｔｈｏｔｈｅｒｗｏｒｋｅｒｓ．Ｉｔｗａｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｔｒｏｌｏｆｔｈｏｓｅｎｅｗｌｙｆｏｕｎｄｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｈａｔｍａｎｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｃｅｐｔｓｂｅｇａｎｔｏｅｍｅｒｇｅ．ＡｄａｍＳｍｉｔｈｉｎｈｉｓｗｒｉｔｉｎｇｓ，ａｎｄｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｉｎＴｈｅＷｅａｌｔｈｏｆＮａｔｉｏｎｓ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｄｔｈｅ’’ｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｗｏｒｋ”ａｎｄ”ｔｉｍｅａｎｄｍｏｔｉｏｎｓｔｕｄｉｅｓ”ａｓｔｈｅｙｓｈｏｕｌｄｂｅｅｍｐｌｏｙｅｄｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｏｔｈｅｒｗｒｉｔｅｒｓｏｆｔｈａｔｐｅｒｉｏｄ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇＲｏｂｅｒｔ０ｗｅｎ，ＣｈａｒｌｅｓＢａｂｂａｇｅ，ａｎｄＣｈａｒｌｅｓＤｕｐｉｎ，ｗｒｏｔｅｏｎｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｆａｃｔｏｒｉｅｓ．Ｍａｎｙｏｆｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｔｈａｔｗｅｒｅｌａｔｅｒｒｅｅｍｐｈａｓｉｚｅｄａｎｄｆｕｒｔｈｅｒｒｅｆｉｎｅｄｉｎｂｏｔｈｔｈｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈａｎｄｔｈｅｈｕｍａｎｒｅｌａｔｉｏｎｓ６ａｐｐｒｏａｃｈｗｆｆｆｅａｃｔｕａｌｌｙｆｉｒｓｔｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙｔｈｏｓｅｗｒｉｔｅｒｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｅｉｇｈｔｅｅｎｔｈａｎｄｎｉｎｅｔｅｅｎｔｈｃｅｎｔｕｒｉｅｓ．Ｆｏｒｉｎｓｔａｎｃｅ，ＣｈａｒｌｅｓＢａｂｂａｇｅ，ａｍａｔｈｅｍａｔｉｃｉａｎ，ｓｔｒｅｓｓｅｄｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｉｎｇｍｅｎｔａｌｆｒｏｍｐｈｙｓｉｃａｌｗｏｒｋ，ａｎｄｗａｎｔｅｄｔｏｉｍｐｒｏｖｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｂｙｅｎｃｏｕｒａｇｉｎｇｍａｎａｇｅｒｓｔｏｕｓｅｔｉｍｅｓｔｕｄｙｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ，ｔｏｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｔｏｉｎａｕｇｕｒａｔｅｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｅｔｃ．Ｈｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｄｍｕｃｈｔｏｔｈｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈａｎｄｗａｓａｐｉｏｎｅｅｒｉｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｔｈａｔｔｏｄａｙａｒｅｕｓｅｄｉｎｃｏｍｐｕｔｅｒｓ．Ｖａｒｉｏｕｓｍｅｔｈｏｄｓｈａｖｅｂｅｅｎｕｓｅｄｉｎｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｆｉｒｓｔｓｙｓｔｅｍａｔｉｃａｐｐｒｏａｃｈｗａｓｌｅｇａｌｉｓｔｉｃ，ｂｅｉｎｇｄｅｖｏｔｅｄｔｏａｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｐｏｗｅｒｓ，ａｎｄａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｎｄｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｐｕｂｌｉｃａｕｔｈｏｒｉｔｉｅｓ．Ｌａｔｅｒ，ａｍｏｒｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃａｐｐｒｏａｃｈＷａｓｕｓｅｄ，ｃｏｎｃｅｒｎｅｄｃｈｉｅｆｌｙｗｉｔｈａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｓｔｈｅｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｎａｔｔｅｍｐｔｗａｓｍａｄｅｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅ，ｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｅｍｐｉｒｉｃａｌｅｖｉｄｅｎｃｅ，ｒｕｌｅｓｆｏｒｅｆｆｉｃｉｅｎｔａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｍｏｒｅｒｅｃｅｎｔｌｙ，ｂｅｈａｖｉｏｒａｌｓｃｉｅｎｔｉｓｔｓｈａｖｅｂｅｅｎｕｓｉｎｇｔｈｅｍｅｔｈｏｄｓｏｆｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，ｓｏｃｉｏｌｏｇｙ，ａｎｄａｎｔｈｒｏｐｏｌｏｇｙｉｎａｎｅｆｆｏｒｔｔｏｓｅｃｕｒｅａｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｇｒｏｕｐｂｅｈａｖｉｏｒ，ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ａｎｄｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ．ＦｒｏｍＨｅｎｒｙＦａｙｏｌ＆ＭａｘＷｅｂｅｒ’ＳＣｌａｓｓｉｃａｌＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＴｈｅｏｒｙ（１８６０ｓ）．ｔｏＦｒｅｄｒｉｋＷＴａｙｌｏｒ，ＨｅｎｒｙＬ．ＧａｎｔｔＦｒａｎｋ＆ＬｉｌｌｉａｎＧｉｌｌｂｅｒｔｈ’ＳＳｃｉｅｎｔｉｆｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔ（１８９０ｓ）．ｆｒｏｍＨａｒｒｉｎｇｔｏｎＥｍｅｒｓｏｎ’ＳＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ（１８９０ｓ），ｔｏＤｏｕｇｌａｓＭｃｇｒｅｇｅｒ’ＳＴｈｅｏｒｙｘＴｈｅｏｒｙｙ（１９５０ｓ），ｔｈｅｓｅｐｉｏｎｅｅｒｉｎｇｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ（ｓｏｍｅｃａｌｌｔｈｅｍ”ｓｃｈｏｏｌｓ”）ａｒｅｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｔｅｘｔｓ，ｂｕｔｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｅａｃｈｉｓｒｅａｄｉｌｙｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄ．ＮｏｏｎｅＣａｎａｆｆｏｒｄｎｏｔｔｏｂｅｆａｍｉｌｉａｒｗｉｔｈｔｈｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｍａｊｏｒｐｉｏｎｅｅｒｔｈｉｎｋｅｒｓｉｎｔｈｅｆｉｅｌｄ．Ｔｈｉｓｉｓｎｏｔｔｏｓａｙｔｈａｔｔｈｅｉｒｉｄｅａｓｓｈｏｕｌｄｂｅａｃｃｅｐｔｅｄｗｉｔｈｏｕｔｑｕｅｓｔｉｏｎ；ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｉｒｉｄｅａｓａｒｅｔｈｅｂａｓｉｓｆｏｒｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｗｅｋｎｏｗｉｔｔｏｄａｙ，ａｎｄｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｐｒｏｖｉｄｅｉＩｌ：ｓｉｇｈｔｉｎｔｏｔｈｅｅｓｓｅｎｃｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｔｕｄｉｅｓｂｅｆｏｒｅ１９７０ｓｏｎｌｙｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄｏｎｔｈｅｒｏｌｅｏｆｅｃｏｎｏｍｉｃｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔｐｌａｙｅｄｉｎｒｕｎｎｉｎｇａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｅｐｅｒｉｏｄｏｆｌａｔｅ１９７０ｓ，ｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅｓｔｙｌｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓａｒｏｕｓｅｄｔｈｅｗｏｒｌｄ’Ｓａｔｔｅｎｔｉｏｎ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｉｎｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｓｏｃｉｅｔｉｅｓ．Ｊａｐａｎｉｓｏｎｅｏｆｔｈｅｌａｒｇｅｓｔｅｃｏｎｏｍｉｃｓｕｐｅｒｐｏｗｅｒｓ．ＷｉｔｈｓｋｙｓｃｒａｐｅｒｓａｎｄＡｍｅｒｉｃａｎｆａｓｔ－ｆｏｏｄｃｈａｉｎｓ，ａｆｉｒｓｔｇｌａｎｃｅｏｆａｃｉｔｙｍａｙｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｉｍｐｒｅｓｓｉｏｎｔｈａｔＪａｐａｎｉｓｔｒｕｌｙｗｅｓｔｅｒｎｉｚｅｄ．７Ｙｅｔ，ｄｅｓｐ沁ｔｈｅａｐｐｅａｒａｎｃｅｓ，Ｊａｐａｎｈａｓｒｅｍａｉｎｅｄ“ｕｎｉｑｕｅｌｙＪａｐａｎｅｓｅ”ｉｎｍａｎｙａｓｐｅｃｔｓ，ｗｈｉｃｈｍａｋｅｓｍａｎｙｕｎｉｎｆｏｒｍｅｄｗｅｓｔｅｒｎｂｕｓｉｎｅｓｓｐｅｏｐｌｅｉｎＪａｐａｎｃｏｎｆｕｓｅｄａｎｄｅｖｏｎｆｒｕｓｔｒａｔｅｄ．Ｏｖｅｒｔｈｅｌａｓｔ２０ｙｅａｒｓｔｈｅｒｅｈａｓｂｅｅｎｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｉｎｔｅｒｅｓｔｂｙｗｅｓｔｅｒｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｓ（ＪＭＰｓ）ｗｉｔｈｔｈｅｆｌｏｕｒｉｓｈｏｆＭＮＣｓｉｎＪａｐａｎ．Ｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｔｈｅｓｅｍｅｔｈｏｄｓｈａｓｇｒｏｗｎａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｔｈｅｌａｒｇｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｇａｐｓ，ｗｈｉｃｈａｐｐａｒｅｎｔｌｙｅｘｉｓｔｂｅｔｗｅｅｎＪａｐａｎｅｓｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓａｎｄｔｈｅｉｒｗｅｓｔｅｒｎｃｏｕｎｔｅｒｐａｒｔｓ，ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｂｏｔｈｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙａｎｄｑｕａｌｉｔｙ．ＡｎｕｍｂｅｒｏｆｓｔｕｄｉｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｃａｒｒｉｅｄｏｎｉｎａｎｅｆｆｏｒｔｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｗｈｅｔｈｅｒＪａｐａｎｅｓｅｐｒａｃｔｉｃｅｓＣａｎｂｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙｔｒａｎｓｆｅｒｒｅｄａｂｒｏａｄｏｒｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｙａｒｅｃｕｌｔｕｒａｌｌｙｂｏｕｎｄ．ＩｔｉｓａｒｇｕｅｄｔｈａｔｗｅｓｔｅｒｎｍａｎａｇｅｒｓｍｕｓｔａｖｏｉｄｊｕｓｔｂｌｉｎｄｌｙｃｏｐｙｉｎｇＪａｐａｎｅｓｅｐｒａｃｔｉｃｅｓａｎｄｓｈｏｕｌｄｂｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔｏｂｅｃｏｍｅａｗａｒｅｏｆｗｈｙｃｅｒｔａｉｎＪａｐａｎｅｓｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｎｅｅｄｓｔｏｂｅｇｉｖｅｎｔｏｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｆａｃｔｏｒｓｏｆｔｈａｔＳＵＣＣＥＳＳ，ｗｈｉｃｈａｒｅｎｅｃｅｓｓａｒｙａｎｄａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｔｏｔｈｅｉｒｏｗｎｃｏｍｐａｎｉｅｓ’ａｄｖａｎｃｅｍｅｎｔ．ＴｈｅｙｆｉｎｄｔｈａｔＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｓａｌｓｏｐｏｓｓｅｓｓｓｏｍｅｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅｓ，ｓｕｃｈａｓａｌａｃｋｏｆｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙｗｈｉｃｈｗｉｌｌｐｒｅｃｌｕｄｅｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｃｒｅａｔｉｖｉｔｙａｎｄｃｏｍｍｏｎｆａｉｔｈｉｎｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．Ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｓｃｈｏｌａｒｓａｎｄｅｘｐｅｒｔｓｂｅｇａｎｔｏｅｎｇａｇｅｉｎｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｈｏｐｅｓｔｏｗｏｒｋｏｕｔａｎＡｍｅｒｉｃａｎｍｅｔｈｏｄｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｆｒｏｍｔｈｅｎｏｎ，ａｎｅｗｂｒａｎｃｈｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔＷａＳｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄａｎｄｅｖｏｌｖｅｄｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ．Ｉｎｔｈｅｅａｒｌｙ１９８０ｓ，ａｂｉｇｓｔｒｉｄｅｈａｓｂｅｅｎａｃｈｉｅｖｅｄｉｎｔｈｉｓｆｉｅｌｄｂｙｔｈｅｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇｏｆａｓｅｒｉｅｓｏｆｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｗｏｒｋｓ，ＷｉｌｌｉａｍＯｕｃｈｉ’ＳＴｈｅｏｒｙＺ，ＴｅｒｒｅｎｃｅＤｅａｌ＆ＡｌｌａｎＫｅｎｎｅｄｙ’ＳＣｏｒｐｏｒａｔｅＣｕｌｔｕｒｅ，ＬｅａｒｎｉｎｇＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｙＲｏｂｅｒｔＭａｙｅｓ，ＳｔｅｖｅｎＷｈｅｅｌｗｒｉｇｈｔ，ａｎｄＫｌｍＣｌａｒｋ．７ＳＦｒａｍｅｗｏｒｋｂｙＭｃｋｉｎｓｅｙ＆ＣｏａｎｄＳＯｏｎ．Ｔｈｅｉｒｗｏｒｋｓｍａｒｋｅｄｔｈｅｔｕｒｎｉｎｇｐｏｉｎｔｉｎｔｈｅａｒｅａｆｒｏｍｅｃｏｎｏｍｉｃｆａｃｔｏｒｓｔｏｎｏｎ－ｅｃｏｎｏｍｉｃｆａｃｔｏｒｓ，ｔｏｂｅｍｏｒｅｅｘａｃＬｃｕｌｔｕｒａｌｆａｃｔｏｒｓ．Ａｆｔｅｒｔｈａｔａｌｏｔｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｃｏｎｄｕｃｔｅｄｂａｓｅｄｏｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｔｅｘｔｓｗｈｉｃｈｈａｖｅｉｎｃｌｕｄｅｄｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅ，ｍｏｄｅｌｓ，ａｓｗｅｌｌａｓｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｈｅｒｅ，ｔｗｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓｏｆｓｔｕｄｙｔａｉｌｎｏｔｂｅｉｇｎｏｒｅｄ．ＯｎｅｉｓｔｈｅｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄｓｕｐｐｏｓｅｄｂｙＰｒｏｆ．ＥｄｇａｒＨ．ＳｃｈｅｉｎｆｒｏｍＭＩＴ９ｂａｓｅｄｏｎｗｈｉｃｈｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓ，ｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓａｎｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓｈａｖｅｂｅｅｎｅｍｐｌｏｙｅｄｔｏｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｂａｓｉｃｃｏｎｃｅｐｔｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｉｔｓｄｅｅｐｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．Ｕｎｆｏｒｔｕｎａｔｅｌｙ，ｔｈｉｓ８ｍｅｔｈｏｄｄｉｄｎ’ｔｈｏｌｄｗａｔｅｒｂｅｃａｕｓｅｉｔＷａＳｒｅａｌｌｙｉｓｔｈｅｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄｈｅｌｄｂｙｔｏｏｈａｒｄｔｏｍｅｆｌｓｕｒｅａｎｄｃｏｍｐａｒｅ．ＡｎｏｔｈｅｒＢｕｓｉｎｅｓｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｌｌｅｇｅＰｒｏｆ．ＲｏｂｅｒｔＱｕｎｎｆｒｏｍｉｎｔｈｅＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＭｉｃｈｉｇａｎ．Ｈｅｃｌａｉｍｅｄｔｈａｔｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｃｏｕｌｄｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙ，ｓｏｍｅｍｏｄｅｌｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｃｏｕｌｄｂｅｍｅａｓｕｒｅｄｗｉｄｅａｃｃｅｐｔａｎｃｅｂｅｍｅａｓｕｒｅｄｆｒｏｍｈａｖｅｂｅｅｎｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｂｙｗｈｉｃｈｔｈｅａｎｄｄｉａｇｎｏｓｅｄ．Ｂｕｔｔｈｉｓｍｅｔｈｏｄａｌｓｏｆａｉｌｅｄｔｏｒｅｃｅｉｖｅｃｏｒｅｂｅｃａｕｓｅｉｔｗａｓｔｏｏｓｕｐｅｒｆｉｃｉａｌａｎｄｄｉｄｎ’ｔｔｏｕｃｈｔｈｅｏｆｉｔ．Ｓｉｎｃｅ１９９０ｓ，ｗｉｔｈｔｈｅｆｌ】ｒｔｈｅｒａｄｖａｎｃｅｏｆＭＮＣｓｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄｓｃａｌｅ，ｔｈｅｍｏｂｉｌｉｔｙｏｆｗｏｒｋｆｏｒｃｅｓｈａｓｂｅｅｎｉｎｃｒｅａｓｅｄｇｒｅａｔｌｙ．ＡｌｔｈｏｕｇｈＭＮＣｓａｌｌｏｖｅｒｔｈｅｗｏｒｌｄｈａｖｅｓｈａｒｅｄａｌｏｔｏｆｔｈｉｎｇｓｉｎｃｏｍｍｏｎｓｕｃｈ鼬ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ，ｅｔｃ．，ｓｔｉｌｌｔｈｅｗａｙｏｆｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｄｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓｃｏｕｌｄｎｅｖｅｒｂｅｃｏｐｉｅｄ．Ｉｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ａｌｌｔｈｅｓｔｕｄｉｅｓａｎｄｒｅｓｅａｒｃｈｈａｖｅｍａｎｉｆｅｓｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｉｓｓｕｅｓｈｏｕｌｄｂｅ、ｒｉｅｗｅｄａｓｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｎｅｐｒｉｏｒｉｔｙｗｈｉｃｈｄｅｍａｎｄｓｇｒｅａｔｅｆｆｏｒｔｓｔｏｈａｎｄｌｅｉｎｏｒｄｅｒｔｏａｃｈｉｅｖｅｓｕｃｃｅｓｓｉｎＭＮＣｓ’ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＢａｃｋｉｎＣｈｉｎａ，ｔｈｅｓｔｕｄｙｏｎｃｒｏｓｓ—ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｊｕｓｔｓｔａｒｔｅｄ；ｈｅｎｃｅｍｏｒｅｏｎｅｆｆｏｒｔｓａｒｅｎｅｅｄｅｄｌａｃｋｔｏｍａｋｅＯｕｒｖｏｉｃｅｈｅａｒｄｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｆｏｒｕｍ．Ａｎｄｂｙｎｏｗｗｅｓｔｉｌｌｄｅ印ｉｎｓｉｇｈｔｓａｎｄｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｗｏｒｎｉｎｔｈｉｓｆｉｅｌｄ．ＩＩＩ．ＴｈｅＳｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｅＴｈｅｓｉｓＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｉｎｃｒｅａｓｅｓｔｈｅｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｏｆａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｗｉｔｈｗｈｉｃｈｉｔｉＳｃｏｎｃｅｍｅｄ．１１ｌｅｉｎｃｒｅａｓｅｉｎｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒｂｕｓｉｎｅｓｓａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｈａｄｌｅｄｔｏｇｒｏｗｉｎｇｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｃｕｌｔｕｒａｌａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｓｐｅｃｉｆｉｃｔｈａｔ‘＇Ｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓ．Ａｎｙｈｏｗｏｎｅｔｌｌｉｎｇｔｏｇｅｔｈｅｒｈａｓｉｎｅ、ｒｉｔａｂｌｙｌｅｄｉｓｃｌｅａｒｔｏｔｈｅｈｕｍａｎｅｎｄｅａｖｏｒｔｏｂｒｉｎｇｎａｔｉｏｎｃｌｏｓｅｒｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｆｏｒｒｅａｓｏｎｓｎｏｔｅｎｔｉｒｅｌｙａｌｔｒｕｉｓｔｉｃ．’’Ｉｎｔｏｄａｙ’Ｓｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃａｇｅａｎｄｔｏｆａｃｅｏｒｖｉｒｔｕａｌ，ｉｓａｎｏｔｔｏｅｌｉｍｉｎａｔｅｔｈｅｅｒａｏｆｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ，ｄａｉｌｙｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｔａｃｔ，ｗｈｅｔｈｅｒｆａｃｅｆａｃｔｏｆｌｉｆｅｉｎｍｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｇｏａｌｏｆｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｕｔｒａｔｈｅｒｔｏｕｓｅｔｈｏｓｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｏｆｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｃａｎｔｏｅｎｈａｎｃｅｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｗｉｔｈｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ１．ｇｉｖｅａｂｅｌｉｓｔｅｄ嬲ｆｏｌｌｏｗｓ：ｄｅｔａｉｌｅｄａｎａｌｙｓｉｓｏｎｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａｂｙｅｍｐｌｏｙｉｎｇｔｈｅｂａｓｉｃｔｈｅｏｒｉｅｓｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．２．ｏｆｆｅｒｓｏｍｅｆｅａｓｉｂｌｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｔｏｅｎｈａｎｃｅｔｈｅ９ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ．ＩＶ．ＬｉｍｉｔａｔｉｏｎｓａｎｄＦｎｒｔｈｅｒＳｔｕｄｙＢｅｃａｌＬ∞ｏｆｔｈｅｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｔｉｍｅ，ｔｈｉｓｓｔｕｄｙｍａｙｎｏｔｂｅｖｅｒｙｅｌａｂｏｒａｔｅａｎｄａｐｐｌｉｃａｂｌｅ．Ａｓｆａｒ雒ｔｈｅｓｔｕｄｙｏｎｔｈｅｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａｉｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄ，ｔｈｅｒｅｉｓｓｔｉｌｌａｌｏｎｇｗａｙｔｏｇｏｓｉｎｃｅｗｅｊｕｓｔｇｅｔｓｔａｒｔｅｄ．Ｔｈｅｒｅａ∞ａｌｏｔｏｆａＳｐｅｃｔｓｕｎｃｏｖｅｒｅｄｂｙｎｏｗ．１ｗｉｌｌｃｏｎｔｉｎｕｅｗｉｔｈｔｈｅｓｔｕｄｙｌａｔｅｒｔｏｗｏｒｋｏｕｔｓｏｍｅｍｏｒｅｆｅａｓｉｂｌｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｆｏｒｏｕｒＭＮＣｓｔｏｈｅｌｐｔｈｅｍａｃｈｉｅｖｅｆｕｒｔｈｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ＣｈａｐｔｅｒＴｗｏＡＢｒｉｅｆＩｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｔｏＣｕｌｔｕｒｅ—ｒｅｌａｔｅｄＫｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄＳｏｍｅＢａｓｉｃＣｏｎｃｅｐｔｓＩ．ＤｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｏｆＣｕｌｔｕｒｅＡｓｉｓｋｎｏｗｎｔｏａｌｌ，ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｕｂｉｑｕｉｔｏｕｓ，ｍｕｌｔｉｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ，ｃｏｍｐｌｅｘ，ａｎｄａｌｌ－ｐｅｒｖａｓｉｖｅ（ＬａｒｒｙＡ．Ｓａｍｏｖａｒ，２０００，３６）．Ｓｃｈｏｌａｒｓｈａｖｅｎｅｖｅｒｂｅｅｎａｂｌｅｔｏａｇｒｅｅｏｎａｓｉｍｐｌｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｏｆｃｕｌｔｕｒｅ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｍａｎｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｅｆｍｉｔｉｏｎｓｈａｖｅｂｅｅｎｓｕｇｇｅｓｔｅｄｆｏｒｉｔ．Ａｓｅａｒｌｙａｓ１９５２．ＫｒｏｅｂｅｒａｎｄＫｌｕｃｋｈｏｈｎｌｉｓｔｅｄ１６４ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｔｈａｔｆｏｕｎｄｉｎｔｈｅａｎｔｈｒｏｐｏｌｏｇｙｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ（ＫｒｏｅｂｅｒａｎｄＫｌｕｃｋｈｏｈｎ，１９５２，１８１）．Ａｎｄｌｏｔｓｏｆｎｅｗｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｈａｖｅｃｏｍｅｏｎｔｏｔｈｅｓｃｅｎｅｓｉｎｃｅｔｈｅｎ．Ａｃｔｕａｌｌｙｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｒａｎｇｅｆｒｏｍａｌｌ－ｅｍｂｒａｃｉｎｇｏｎｅｓｔｏｎａｒｒｏｗｏｎｅｓ．Ｉｎｔｈｅ１８７０ｓｔｈｅａｎｔｈｒｏｐｏｌｏｇｉｓｔＥｄｗａｒｄＴｙｌｏｒｄｅｆｉｎｅｄｃｕｌｔｕｒｅａｓａｃｏｍｐｌｅｘｗｈｏｌｅｔｈａｔｉｎｃｌｕｄｅｓｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｂｅｌｉｅｆ，ａｒｔ，ｍｏｒａｌｓ，ｌａｗ，ｃｕｓｔｏｍ，ａｎｄｏｔｈｅｒｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓａｃｑｕｉｒｅｄｂｙｍａｎａｓａｍｅｍｂｅｒｏｆｓｏｃｉｅｔｙ．ＨｏｅｂｃｌａｎｄＦｒｏｓｔ．ｗｈｏｓ∞ｃｕｌｔｕｒｅｉｎｎｅａｒｌｙａｌｌｈｕｍａｎａｃｔｉｖｉｔｙ，ｄｅｆｉｎｅｃｕｌｔｕｒｅａｓａＩｌ‘‘ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｓｙｓｔｅｍｏｆｌｅａｒｎｅｄｂｅｈａｖｉｏｒｐａｔｔｅｒｎｓｗｈｉｃｈａｒｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｏｆｔｈｅｍｅｍｂｅｒｓｏｆａｓｏｃｉｅｔｙａｎｄｗｈｉｃｈａｒｅｎｏｔｔｈｅｒｅｓｕｌｔｏｆｂｉｏｌｏｇｉｃａｌｉｎｈｅｒｉｔａｎｃｅ．”（ＨｏｅｂｅｌａｎｄＦｒｏｓｔ，１９７６，６）Ｆｏｒｔｈｅｍ，ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｎｏｔｓｏｍｅｔｈｉｎｇｔｈａｔｉｓｐｒｅｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄｏｒｉｎｓｔｉｎｃｄｖｅ．Ａｓａｌｌｓｃｈｏｌａｒｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｂｅｌｉｅｖｅ，ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｔｒａｎｓｍｉｔｔｅｄａｎｄｍａｉｎｔａｉｎｅｄｔｈｒｏｕｇｈｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓａｎｄｌｅａｒｎｉｎｇ．ｗｈｉｃｈｍｅ黜ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｌｅａｒｎｅｄ．Ａｌｌｏｆｔｈｅｆｆｔｅｓｓａｇｅｓａｂｏｕｔｅａｃｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｒｅｌｉｇｉｏｎ，ｆｏｏｄ，ｄｒｅｓｓ，ｈｏｕｓｉｎｇ，ｔｏｙｓ，ｏｒｂｏｏｋｓａｒｅｃｕｌｔｕｒａｌｌｙｂａｓｅｄ；ｔｈｕｓ，ｌＯｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｔｈａｔａｐｅｒｓｏｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｉｓｐａｒｔｏｆｈｉｓａｏｒｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅ．Ｂｅｓｉｄｅｓ，ＢａｔｅｓａｎｄＰｌｏｇｐｒｏｐｏｓｅｄｅｓｃｒｉｐｔｉｖｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｃｕｌｔｕｒｅａｈａｓｄｉｓｔｉｎｃｔｂｏｕｎｄａｒｉｅｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｍ，ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｓｙｓｔｅｍｏｆｓｈａｒｅｄｂｅｌｉｅｆｓ，ｖａｌｕｅｓ，ｕｓｅｃｕｓｔｏｍｓ，ｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ａｎｄａｒｔｉｆａｃｔｓｔｈａｔｔｈｅｍｅｍｂｅｒｓａｎｄｗｉｔｈｏｎｅｏｆａｓｏｃｉｅｔｙｔｏｃｏｐｅｗｉｔｈｔｈｅｉｒｗｏｒｌｄａｎｏｔｈｅｒ，ａｎｄｔｈａｔａｒｅｔｒａｎｓｍｉｔｔｅｄｆｒｏｍｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｔｏｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈｌｅａｒｎｉｎｇ（１９９０）．ＬａｒｒｙＡ．Ｓａｍｏｖａｒ，ＲｉｃｈａｒｄＥ．ＰｏｒｔｅｒａｎｄＬｉｓａＡ．Ｓｔｅｆａｎｉ（２０００）ｇｉｖｅａｓｏｕｔｔｈｅｉｒｖｅｒｓｉｏｎｆｒｏｍｔｈｅｌ陀＝ｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆｃｏｍｍｕｎｉｃａｌｉｏｎ．Ｔｈｅｙｄｅｆｉｎｅｃｕｌｔｕｒｅｔｈｅｄｅｐｏｓｉｔｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｏｆｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｂｅｌｉｅｆｓ，ｖａｌｕｅｓ，ａｃｔｉｏｎｓ，ａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ｍｅａｎｉｎｇｓ，ｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓ，ｒｅｌｉｇｉｏｎ，ｎｏｔｉｏｎｓｔｉｍｅ，ｒｏｌｅｓ，ｓｐａｔｉａｌｒｅｌａｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｃｅｐｍｏｆｔｈｅｕｎｉｖｅｒｓｅ，ａｎｄａｒｔｉｆａｃｔｓａｃｑｕｉｒｅｄｂｙｐｅｏｐｌｅｉｎｔｈｅＧｅｅｒｔｃｏｕ／＇ｓｅａｇｒｏｕｐｏｆｏｆｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｓｅｘｐｅｒｔｏｎｔｈｒｏｕｇｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｎｄｇｒｏｕｐｓｔｒｉｖｉｎｇ．Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，ａｎｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｄｅｆｉｎｅｓｍｅｍｂｅｒｓｏｆｏｎｅｃｕｌｔｕｒｅａｓｔｈｅｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｐｒｏｇｒａｍｍｉｎｇｍｉｎｄｕｓｉｎｇｗｈｉｃｈｔｏｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｔｈｅｈｕｍａｎｇｒｏｕｐｆｒｏｍａｎｏｔｈｅｒ．Ｓｏｆａｒ，ｃｕｌｔｕｒｅｈａｓｂｅｅｎｄｅｆｉｎｅｄｉｎｍａｎｙｗａｙｓｂｙｓｕｃｈａｗｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｖｉｅｗｃｕｌｔｕｒｅｗｈｅｎｄｉｖｅｒｓｅａｃａｄｅｍｉｃｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ．ＨｅｒｅｗｅｍａｉｎｌｙｆｏｌｌｏｗＨｏｆｓｔｅｄｅ’Ｓｐｏｉｎｔ．Ｗｅａｓａｓｙｓｔｅｍｏｆｖａｌｕｅｓａｎｄｎｏｒｍｓｔｈａｔａａｒｅｓｈａｒｅｄａｍｏｎｇａｇｒｏｕｐｏｆｐｅｏｐｌｅａｎｄｔｈａｔｔａｋｅｎｔｏｇｅｔｈｅｒｃｏｎｓｔｉｔｕｔｅａｄｅｓｉｇｎｆｏｒｌｉｖｉｎｇ．Ｂｙｖａｌｕｅｓｗｅｍｅａｎａｂｓｔｒａｃｔｉｄｅａｓａｂｏｕｔｗｈａｔｄｅｓｉｒａｂｌｅ．Ｐｕｔｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙ，ｖａｌｕｅｓａｒｃｇｒｏｕｐｂｅｌｉｅｖｅｓｔｏｂｅｇｏｏｄ，ｒｉｇｈｔ，ａｎｄｏｕｇｈｔｔｏｓｈａｒｅｄａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｈｏｗｔｈｉｎｇｓｂｅ．ＢｙｎｏｒｍｓｗｅｍｅａｎｔｈｅｓｏｃｉａｌｒｕｌｅｓａｎｄｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓｔｈａｔｐｒｅｓｃｒｉｂｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｗｅｓｈａｌｌｒｅｆｅｒｉｔｔｏＶａｌｕｅｓａｒｅａｂｅｈａｖｉｏｒｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ．Ｂｙｓａｙｉｎｇｓｏｃｉｅｔｙ，ａｇｒｏｕｐｏｆｐｅｏｐｌｅｗｈｏｓｈａｒｅａｃｏｍｍｏｎｓｅｔｏｆｖａｌｕｅｓａｎｄｎｏｒｍｓ．ｔｈｅｓｔａｎｄａｒｄｓｂｙｗｈｉｃｈｃｕｌｔｕｒｅｅｖａｌｕａｔｅｓａｃｔｉｏｎｓａｎｄｔｈｅｉｒｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．ｗｈｉｃｈａＶａｌｕｅｓｆｏｒｍａｒｅｔｈｅｂｅｄｒｏｃｋｏｆａｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｅｙｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｗｉｔｈｉｎｓｏｃｉｅｔｙ’Ｓａｎｏｒｍｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄａｎｄｊｕｓｔｉｆｉｅｄ．ＴｈｅｙａｆｆｅｃｔｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓａｎｄａＣａｌｌｈａｖｅｓｔｒｏｎｇｅｍｏｔｉｏｎａｌｉｍｐａｃｔｕｐｏｎｐｅｏｐｌｅ．Ｖａｌｕｅｓｍａｙｉｎｃｌｕｄｅｃｏｎｃｅｐｔｓｓｏｃｉｅｔｙ’Ｓａｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄｓｕｃｈａｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｆｒｅｅｄｏｍ，ｄｅｍｏｃｒａｃｙ，ｈｏｎｅｓｔｙ，ｔｒｕｔｈ，ｊｕｓｔｉｃｅ，ｌｏｙａｌｔｙ，ｓｏｃｉａｌｒｏｌｅｏｆｏｂｌｉｇａｔｉｏｎｓ，ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ，ｔｈｅＢｅｓｉｄｅｓ，ｖａｌｕｅｓｍａｙｏＲｅｎｗｏｍｅｎ，ｌｏｖｅ，ｓｅｘ，ｍａｒｒｉａｇｅ，ａｎｄａｎｄｅｃｏｎｏｍｉｃＳＯｏｎ．ｂｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｐｏｌｉｔｉｃａｌｓｙｓｔｅｍｏｆａｓｏｃｉｅｔｙ．Ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｖａｌｕｅｓｍａｙｖａｒｙｄｒａｍａｔｉｃａｌｌｙ．Ｏｎｅ＇ｓｐ｜啊ａｃｔｉｏｎｓｉｎｏｎｅｃｕｌｔｕｒｅｃａｎｂｅｒｅｇａｒｄｅｄ鹬ｗｒｏｎｇｉｎａｍｏｒａｌｓｅｎｓｅｉｎａｎｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ．Ａｍｅｒｉｃａｎｓｒｅｇａｒｄｎｅｐｏｔｉｓｍａｓｉｍｍｏｒａｌ，ｗｈｉｌｅｍｏｓｔＨｉｓｐａｎｉｃｃｕｌｔｕｒｅｓｖｉｅｗｉｔａｓａｄｕｔｙ．Ｔｈｕｓ，ｉｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｐｒｅｖａｉｌｉｎｇｖａｌｕｅｓｉｎａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｓｏｃｉｅｔｙａｎｄｔｈｅｅ】（ｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅｒｅｓｐｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｅｖｅｒｙｄａｙｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ．Ｔｈａｔｃａｌｌ，ｉｎｍｏｓｔｃａｓｅｓ，ｇｕａｒａｎｔｅｅａｓｍｏｏｔｈｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ．Ｎｏｒｍｓａｌｅｔｈｅｓｏｃｉａｌｒｕｌｅｓｔｈａｔｇｏｖｅｍｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｏｆｐｅｏｐｌｅｔｏｗａｒｄｏｎａｎｏｔｈｅｒ．Ｎｏｒｍｓｃａｎｂｅｆｕｒｔｈｅｒｓｕｂｄｉｖｉｄｅｄｉｎｔｏｔｗｏｍａｊｏｒｃａｔｅｇｏｒｉｅｓ：ｆｏｌｋｗａｙｓａｎｄｍｏｒｅｓ．Ｆｏｌｋｗａｙｓａｒｅｔｈｅｒｏｕｔｉｎｅｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎｓｏｆｅｖｅｒｙｄａｙｌｉｆｅ，ｗｈｉｃｈａｒｅｇｅｎｅｒａｌｌｙａｃｔｉｏｎｓｏｆｌｉｔｔｌｅｍｏｒａｌｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ．Ｒａｔｈｅｒ，ｆｏｌｋｗａｙｓａｒｅｓｏｃｉａｌｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｉｎｇｓｓｕｃｈａｓｗｈａｔｃｏｎｓｔｉｔｕｔｅｓｔｈｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｄｒｅｓｓｃｏｄｅｉｎａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ｇｏｏｄｓｏｃｉａｌｍａｎｎｅｒｓ，ｅａｔｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｃｏｒｒｅｃｔｕｔｅｎｓｉｌｓ，ｎｅｉｇｈｂｏｒｌｙｂｅｈａｖｉｏｒ，ａｎｄｔｈｅｌｉｋｅ．Ｖｉｏｌａｔｉｎｇｆｏｌｋｗａｙｓｉｓｎｏｔｎｏｒｍａｌｌｙａｓｅｒｉｏｕｓｍａｔｔｅｒ．Ｐｅｏｐｌｅｗｈｏｖｉｏｌａｔｅｔｈｅｍｍａｙｂｅｔｈｏｕｇｈｔｏｆａｓｅｃｃｅｎｔｒｉｃｏｒｉｌｌ－ｍａｎｎｅｒｅｄ，ｂｕｔｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｕｓｕａｌｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅｅｖｉｌｏｒｂａｄ．Ｉｎｍａｎｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓｆｏｒｅｉｇｎｅｒｓｍａｙｂｅｉｎｉｔｉａｌｌｙｅｘｃｕｓｅｄｆｏｒｔｈｅｖｉｏｌａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｍ．Ｗｈｉｌｅｍｏｒｅｓａｒｅｎｏｒｍｓｔｈａｔａｒｃｓｅｅｎｃｅｎｔｒａｌｔｏｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎｇｏｆａｓｏｃｉｅｔｙａｎｄｔｏｉｔｓｓｏｃｉａｌｌｉｆｅ．Ｔｈｅｙａｒｅｍｕｃｈｍｏｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｔｈａｎｆｏｌｋｗａｙｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙ，ｔｈｅｖｉｏｌａｔｉｏｎｏｆｍｏｒｅｓＣａｎ嘶ｎｇｓｅｒｉｏｕｓｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．Ｔｈｅｒｅｉｓａｃａｓｅｉｎｐｏｉｎｔ．ＤｒｉｎｋｉｎｇａｌｃｏｈｏｌｉｓｗｉｄｅｌｙａｃｃｅｐｔｅｄｉｎＡｍｅｒｉｃａ，ｗｈｅｒｅａｓｉｎＳａｕｄｉＡｒａｂｉａｔｈｅｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎｏｆａｌｃｏｈｏｌｉｓｖｉｅｗｅｄａｓｖｉｏｌａｔｉｎｇｉｍｐｏｒｔａｎｔｓｏｃｉａｌｍｏｒｅｓａｎｄｔｈｅｒｅｉｓｃｈａｎｃｅｆｏｒｔｈｅｖｉｏｌａｔｏｒｔｏｂｅｓｅｎｔｉｎｔｏｐｒｉｓｏｎ．ＩＩ．ＣｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｅｓｏｆＣｕｌｔｕｒｅＳｏｆａｒｃｕｌｔｕｒｅｈａｓｂｅｅｎｄｅｆｉｎｅｄｉｎｍａｎｙｗａｙｓｂｙａ、Ⅳｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｄｉｖｅｒｓｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ．Ｇｅｎｅｒａｌｌｙｓｐｅａｋｉｎｇ，ｃｕｌｔｕｒｅｒｅｆｅｒｓｔｏｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｂｅｌｉｅｆｓ，ａｒｔｓ，ｌａｗｓ，ｍｏｒａｌｓ，ｃｌｌｓｔｏｍｓ，ｈａｂｉｔｓ，ａｎｄｃａｐａｃｉｔｉｅｓａｃｑｕｉｒｅｄｂｙｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｗｈｏｉｎｔｅｒａｃｔｉｎａｓｐｅｃｉｆｉｃａｒｅａｏｆａｓｏｃｉｅｔｙ．Ａｌｔｈｏｕｇｈｉｔｉｓｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｄｅｆｉｎｅｓｐｅｃｉｆｉｃａｌｌｙｗｈａｔｃｕｌｔｕｒｅｉｓ，ｓｅｖｅｒａｌｃｏｒｅｅｌｅｍｅｎｔｓｈａｖｅｂｅｅｎａｃｃｅｐｔｅｄｂｙｍａｎｙｐｅｏｐｌｅｗｈｉｃｈｃｏｎｓｉｓｔｏｆｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅ．Ｍｏｓｔｏｆｃｕｌｔｕｒｅｉｓｉｎｔｈｅｔａｋｅｎ－ｆｏｒ－ｇｒａｎｔｅｄｒｅａｌｍａｎｄｂｅｌｏｗｔｈｅｃｏｎｓｃｉｏｕｓｌｅｖｅｌ．Ｌｅａｒｎｉｎｇａｂｏｕｔｃｕｌｔｕｒｅｃａｌｌｔｈｅｒｅｆｏｒｅｂｅａｓｔｉｍｕｌａｔｉｎｇａｗａｋｅｎｉｎｇａｓｗｅｇｉｖｅｍｅａｎｉｎｇｔｏｏｕｒａｃｔｉｏｎｓａｎｄｔｈｅａｃｔｉｏｎｓｏｆｏｔｈｅｒｓ．Ｗｈａｔ’Ｓｍｏｒｅｗｈｅｎｗｅｒｅｆｅｒｔｏｃｕｌｔｕｒｅｈｅｒｅ，ｗｅａｒｅａｐｐｌｙｉｎｇｔｈｅ１２ｔｅｒｍｔｏｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔｃｕｌｔｕｒｅｆｏｕｎｄｉｎｅａｃｈｓｏｃｉｅｔｙ，ｗｈｉｃｈｃｌｅａｒｌｙｉｎｄｉｃａｔｅｓｔｈａｔｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｕｎｄｅｒｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｉｓｔｈｅｏｎｅｉｎｐｏｗｅｒ．１．Ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｌｅａｒｎｅｄ．Ｉｔｉｓｎｏｔｉｎｎａｔｅ，ＳＯｉｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｆｏｒａｐｅｒｓｏｎｔｏｌｅａｒｎａｎｅｗｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｉｓｉｓｔｈｅｓｉｎｇｌｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｏｆｃｕｌｔｕｒｅ．Ｏｎｅｔｈｉｎｇｉｓｆｏｒ勖】∞ｔｈａｔｗｉｔｈｏｕｔｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｆｒｏｍｏｕｒｆｏｒｅｆａｔｈｅｒｓ，ｗｅｗｏｕｌｄｎｏｔｈａｖｅｃｕｌｔｕｒｅ．Ｉｎｆａｃｔ，‘＇ｔｈｅｇｒｏｕｐ＇ｓｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔｏｒｅｄｕｐ（ｍｅｍｏｒｉｅｓ，ｂｏｏｋｓａｎｄｏｂｊｅｃｔｓ）ｆｏｒｆｕｔｕｒｅｕｓｅ”ｉｓａｔｔｈｅｃｏｒｅｏｆｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｃｕｌｔｕｒｅ．（Ｋｌｕｃｌｄａｏｈａ．１９４４）ＡｌｌｏｆＵＳａｒｅｂｏｒｎ谢ｔｌｌｂａｓｉｃｎｅｅｄ争———ｎｅｅｄｓｔｈａｔｃｒｅａｔｅａｎｄｓｈａｐｅｂｅｈａｖｉＯｒ．——ｂｕｔｈｏｗｗｅｇｏａｂｏｕｔｍｅｅｔｉｎｇｔｈｏｓｅｎｅｅｄｓａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒｓｔｏｃｏｐｅｗｉｔｈｔｈｅｍｉｓｌｅａｒｎｅｄ．Ａｎｕｍｂｅｒｏｆｐｏｉｎｔｓｓｈｏｕｌｄｂｅｃｌｅａｒｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ．Ｆｉｓｔ，ｗｅｕｓｕａｌｌｙｌｅａｒｎｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｃｅｐｔｉ０１１８，ｒｕｌｅｓ，ａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓｕｎｃｏｎｓｃｉｏｕｓｌｙ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｔｈｅｅｓｓｅｎｔｉａｌｍｅｓｓａｇｅｓｏｆａｃｕｌｔｕｒｅｇｅｔｒｅｉｎｆｏｒｃｅｄａｎｄｒｅｐｅａｔｅｄ．Ａｎｄｍｉｒｄ．ｗｅｌｅａｒｎｏＲｒｃｕｌｔｕｒｅｆｒｏｍａｌａｒｇｅｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｏｕｒｃｅｓ．２．ＣｕｌｔｕｒｅｉＳｉｎｔｅｒｒｅｌａｔｅｄ．ＡｌｔｈｏｕｇｈｖａｒｉｏｕｓｆａｃｅｔｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅＣａｎｂｅｅｘａｍｉｎｅｄｉｎｉｓｏｌａｔｉｏｎ，ｔｈｅｙｓｈｏｕｌｄｂｅｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｉｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｏｆｔｈｅｗｈｏｌｅ．Ａｃｕｌｔｕｒｅｎｅｅｄｓｔｏｂｅｓｔｕｄｉｅｄａｓａｃｏｍｐｌｅｔｅｗｈｏｌｅ．ＡｓＨａｌｌｓａｉ＂’Ｙｏｕｔｏｕｃｈａｃｕｌｔｕｒｅｉｎｏｎｅｐｌａｃｅａｎｄｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｅｌｓｅｉｓａｆｆｅｃｔｅｄ．”（１９７６）３．ＣｕｌｔｕｒｅｉＳｓｈａｒｅｄ．Ｔｈｅｆｏｃｕｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｉｓｗｈａｔｉｓｓｈａｒｅｄｂｙｍｅｍｂｅｒｓｏｆａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｇｒｏｕｐ．ＷｅｓｈｏｕｌｄｒｅｍｅｍｂｅｒｅａｃｈｃｕｌｔｕｒｅｉｓｕｎｉｑｕｅａｎｄＳＯｈａｓａｂｏｄｙｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｈａｔｉｓｎｏｔｓｈａｒｅｄｂｙａｌｌｈｕｍａｎｓｏｃｉｅｔｉｅｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｉｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙａｎｄｓｔｕｄｙｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒａｌｐａｔｔｅｒｎｓｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｇｒｏｕｐｓ．４．Ｃｕｌｔｕｒｅｐｒｏｖｉｄｅｓｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓ．Ｇｅｎｅｒａｌｌｙｓｐｅａｋｉｎｇ，ａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｇｒｏｕｐｒｅａｃｔｓｉｎｔｈｅｓａｍｅｗａｙｔｏａｇｉｖｅｎｓｔｉｍｕｌｕｓ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｃｕｌｔｕｒｅｃａｎｈｅｌｐｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｈｏｗｇｒｏｕｐｍｅｍｂｅｒｓｍｉｇｈｔｒｅａｃｔｉｎｖａｒｉｏｕｓｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ．Ｏｎｔｈｅｗｈｏｌｅ，ｅｖｅｒｙｐｅｒｓｏｎｉｓａｐｒｏｄｕｃｔｏｆｈｉｓｏｒｈｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｔｈｏｕｇｈｔｈｉｓ１３ｉｄｅａｐｒｏｖｉｄｅｓｓｔａｂｉｌｉ哆ａｎｄｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｃｏｍｆｏｒｔ，ｉｔｉｎｈｅｒｅｎｔｌｙｌｉｍｉｔｓｏｎｅ’ｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｍｏｓｔｐｅｏｐｌｅｕｓｅｔｈｅｉｒｐｅｒｓｏｎａｌｃｕｌｔｕｒａｌｂａｃｋｇｒｏｕｎｄａｓａｇｕｉｄｅｆｏｒｊｕｄｇｉｎｇｔｈｅａｃｔｉｏｎｓ，ｖｉｅｗｓ，ｃｕｓｔｏｍｓ，ｏｒｍａｎｎｅｒｓｏｆｏｔｈｅｒｓｅｖｅｎｗｉｔｈｏｕｔｂｅｉｎｇａｗａｒｅｏｆｉｔ．Ｓｏｗｈｅｎｗｅｃｏｎｄｅｍｎｓｏｍｅｏｎｅｅｌｓｅｂｅｃａｕｓｅｈｉｓｏｒｈｅｒｖｉｅｗｓｄｏｎｏｔｃｏｉｎｃｉｄｅｗｉｔｈｏｕｒｓ，ｄｏｎｏｔｎｅＯｅｃｔｔｈｅｆａｃｔｔｈａｔｏｕｒｗｏｒｄｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｍａｙａｌｓｏｂｅｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｉｎｔｈｅｓａｍｅｗａｙ．ＩＩＩ．ＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＣｕｌｔｕｒｅＴｈｅｔｈｅｏｒｙｏｎｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆｃｕｌｔｕｒｅｗａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙｔｗｏｎｏｔｅｄＣｈｉｎｅｓｅｓｃｈｏｌａｒｓＬｉａｎｇＳｈａｍｉｎｇａｎｄＰａｎｇＰｕ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｔｈｒｅｅｌｅｖｅｌｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅ：ｍａｔｅｒｉａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ｓｏｃｉａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ａｎｄｉｄｅｏｌｏｇｉｃａｌｃｕｌｔｕｒｅ．Ｃｏｎｔａｃｔｓａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｇｉｎａｔｔｈｅｍａｔｅｒｉａｌｌｅｖｅｌａｎｄｇｒａｄｕａｌｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｓｏｃｉａｌａｎｄｔｈｅｉｄｅｏｌｏｇｉｃａｌｃｕｌｔｕｒｅ．Ａｓｔｈｅｍａｔｅｒｉａｌｃｕｌｔｕｒｅｉｓｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｐｒｏｇｒｅｓｓｉｎｇ，ｔｈｅｓｏｃｉａｌａｎｄｔｈｅｉｄｅｏｌｏｇｉｃａｌｃｕｌｔｕｒｅａｒｅａｌｓｏｃｈａｎｇｉｎｇ．（Ｆｉｇｕｒｅ１１Ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｎｅｖｅｒｓｔａｔｉｃ．Ｗｈｅｎｓｔｕｄｙｉｎｇａｃｕｌｔｕｒｅ，ａｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｈｏｕｌｄａｌｗａｙｓｂｅａｒｉｎｍｉｎｄｃｈａｎｇｅｓｉｎａｌｌｔｈｒｅｅｌｅｖｅｌｓｏｆａｃｕｌｔｕｒａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．Ａｓｍｉｌｅｖｉｅｗｍａｙｒｅｓｕｌｔｉｎｓｔｅｒｅｏｔｙｐｅｏｒｐｒｅｊｕｄｉｃｅｓａｇａｉｎｓｔａｐａｒｔｉｃｕｌａｒｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｄｏｎｏｔｒｅｆｌｅｃｔｔｈｅｔｒｕｅｐｉｃｔｕｒｅ．Ｔｈａｔｉｓｓｏｍｅｔｈｉｎｇｕｎａｃｃｅｐｍｂｌｅａｎｄｄａｎｇｅｒｏｕｓｗｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｗｉｔｈｉｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．ＩＶＤｉｖｅｒｓｅＣｕｌｔｕｒａｌＰａｔｔｅｒｎｓＴｈｅｍａｎｎｅｒｉｎｗｈｉｃｈｗｅｐｅｒｃｅｉｖｅｔｈｅｗｏｒｌｄｒｅｓｔｓｏｎｍｕｃｈｍｏｒｅｔｈａｎｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｖａｌｕｅｓ．Ｃｕｌｔｕｒｅｓａｒｅｅｘｔｒｅｍｅｌｙｃｏｍｐｌｅｘａｎｄｃｏｎｓｉｓｔｏｆｎｕｍｅｒｏｕｓｉｎｔｅｒｒｅｌａｔｅｄｃｕｌｔｕｒａｌｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓｂｅｓｉｄｅｓｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｖａｌｕｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ｎｏｒｍｓ，ａｎｄｍａｔｅｒｉａｌａｓｐｅｃｔｓ．Ｍａｎｙａｎｔｈｒｏｐｏｌｏｇｉｓｔｓ，ｓｏｃｉａｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔｓ，ａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｃｈｏｌａｒｓｈａｖｅｄｅｖｉｓｅｄｔａｘｏｎｏｍｉｅｓｔｈａｔＣａｎｂｅｕｓｅｄｔｏａｎａｌｙｚｅｋｅｙｂｅｈａｖｉｏｒａｌｐａｔｔｅｒｎｓｆｏｕｎｄｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒｃｕｌｔｕｒｅｓ．１．ＦｏｕｒＶａｌｕｅＤｉｍｅｎｓｉｏｎｓＥｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｂｙＨｏｆｓｔｅｄｅＤｕｒｉｎｇ１９８０ｓ，ＧｅｅｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅｓｕｒｖｅｙｅｄｏｖｅｒａｈｕｎｄｒｅｄｔｈｏｕｓａｎｄｗｏｒｋｅｒｓｉｎｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｎａｌｔｏｇｅｔｈｅｒｆｏｒｔｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ｈｅｈａｓｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄｆｏｕｒｖａｌｕｅｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｔｈａｔｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉｍｐａｃｔｏｎｂｅｈａｖｉｏｒｉｎａｌｌｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｙａｒｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ－ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍ，ｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅ，ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙａｖｏｉｄａｎｃｅａｎｄｍａｓｃｕｌｉｎｉｔｙａｎｄ１４ＦｉｇｕｒｅＩ．ＴｈｅＳ廿ｕｃｔｕｒｅｏｆＣｕｌｔｕｒｅｆｅｍｉｎｉｎｉｔｙ．Ｈｏｆｓｔｅｄｅ’Ｓｗｏｒｋｓｈｏｕｌｄｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｅａｒｌｉｅｒａｔｔｅｍｐｔｓｔｏｕｓｅｅｘｔｅｎｓｉｖｅｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌｄａｔａｔｏｅｘａｍｉｎｅｃｕｌｔｕｒａｌｖａｌｕｅｓ．Ａｆｔｅｒｔｈｅｃａｒｅｆｕｌａｎｄｄｅｔａｉｌｅｄａｎａｌｙｓｉｓ，ｅａｃｈｃｏｕｎｔｒｙＷａｓａｓｓｉｇｎｅｄａｒａｎｋｏｆｏｎｅｔｈｒｏｕｇｈｆｏｒｔｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓｉｎｅａｃｈｃａｔｅｇｏｒｙ，ｄｅｐｅｎｄｉｎｇｏｎｈｏｗｉｔｃｏｍｐａｒｅｄｔｏｔｈｅｏｔｈｅｒｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．ＴｈｅｒｅｓｕｌｔｓｄｅｐｉｃｔｅｄａｃｌｅａｒｐｉｃｔｕｒｅｏｆｗｈａｔＷａｓｖａｌｕｅｄｉｎｒｅｓｐｅｃｔｉｖｅｃｕｌｔｕｒｅ．１）Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ－ＣｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍＨｅｒｅａｌｔｈｏｕｇｈｗｅｓｐｅａｋｏｆｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍａｎｄｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍａｓｉｆｔｈｅｙａｒｅｓｅｐａｒａｔｅｅｎｔｉｔｉｅｓ；ｉｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｋｅｅｐｉｎｍｉｎｄｔｈａｔａｌｌｐｅｏｐｌｅａｎｄｃｕｌｔｕｒｅｓｈａｖｅｂｏｔｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｎｄｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｄｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎｓ．（Ｔａｂｌｅ１１Ｂｒｏａｄｌｙｓｐｅａｋｉｎｇ，ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍｒｅｆｅｒｓｔｏｔｈｅｄｏｃｔｒｉｎｅ，ｓｐｅｌｌｅｄｏｕｔｉｎｄｅｔａｉｌｂｙｔｈｅｓｅｖｅｎｔｅｅｎｔｈ－ｃｅｎｔｕｒｙＥｎｇｌｉｓｈｐｈｉｌｏｓｏｐｈｅｒＫｏｈｎＬｏｃｋｅ，ｔｈａｔｅａｃｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｕｎｉｑｕｅ，ｓｐｅｃｉａｌ，ｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒｏｍａｌｌｏｔｈｅｒｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，ａｎｄ‘＇ｔｈｅｂａｓｉｃｕｎｉｔｏｆｎａｔｕｒｅ”．（Ｓｔｅｗａｒｔ＆Ｂｅｎｎｅｔｔ，１９９１）Ｗｉｔｈｔｈｉｓａｓａｐｒｅｒｅｑｕｉｓｉｔｅ，ｗｅｃａｎｓｅｅｈｏｗｔｈｅｉｎｔｅｒｅｓｔｓｏｆｔｈｅ１５ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｒｅｏｒｏｕｇｈｔｔｏｂｅｐａｒａｍｏｕｎｔ，ａｎｄｔｈａｔａｌｌｖａｌｕｅｓ，ｒｉｇｈｔｓ，ａｎｄｄｕｔｉｅｓｏｒｉｇｉｎａｔｅｉｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ．Ｔａｂｌｅ１ＲａｎｋｉｎｇｏｆＦｏｒｔｙＣｏｕｎｔｒｉｅｓｏｆＲｅｇｉｏｎｓＯｎＩｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍａｎｄＣｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍＣｏｕｎｔｒｙＯｒＲａｎｋｉｎｇ＋ＣｏｕｎｔｒｙＯｒＲａｎｋｉｎｇ＋ＲｅｇｉｏｎＲｅｇｉｏｎ’ＡＩＩｉｇｈｓｃｏｒｅｍｅａｎｓｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｃａｉｌｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄａｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅ；ａｌｏｗｅｒｓｃｏｒｅｉｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｐｒｏｍｏｔｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ．Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＧｅｅｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅ．Ｃｕｌｔｕｒｅ＇ｓＣｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ：ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ加Ｈ，ｏｒｂＲｅｌａｌｅｄＶａｌｕｅｓ（ＢｅｖｅｒｌｙＨｉｌｌｓ：Ｓａｇｅ．１９８０）．１６Ｔｈｅｏｒｉｏｎｏｆｔｈｉｓｖａｌｕｅ，雒ｔｈｅｃａＳｅｗｉｔｈｍｏｓｔｃｕｌｔｕｒａｌｐａｔｔｅｒｎｓ，ｈａｓｈａｄＴｗｏｈｕｎｄｒｅｄｙｅａｒｓｂｅｆｏｒｅＣｈｒｉｓｔ，ｔｈｅＬａｔｉｎｐｏｅｔａｌｏｎｇｈｉｓｔｏｒｙ．ａｎＱｕｉｎｕｓＥｕｎｉｕｓｈａｄｏｆｆｅｒｅｄａｄｖｉｃｅｗｈｉｃｈｈａｄｃｌｅａｒｌｙｄｅｓｃｒｉｂｅｄｔｈｅｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｅｘｐｅｃｔｓｔｒａｎｇｅｒｓｔｏｄｏｆｏｒｙｏｕｗｈａｔｙｏｕｃａｎｎａｔｕｒｅｏｆｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ．Ｉｔｓａｉｄ，’’Ｄｏｎｏｔｄｏｆｏｒｙｏｕｒｓｅｌｆ．’’Ａｎｙｗａｙ，ｔｈｉｓｎｏｔｉｏｎｄｉｄｎ’ｔｃｏｍｅｓｉｎｇｌｙｂｕｔｉｎｐａｉｒｓ．ＢｅｎｊａｍｉｎＦｒａｎｋｌｉｎｒｅｉｔｅｒａｔｅｄｉｔｃｅｎｔｕｒｉｅｓｌａｔｅｒｂｙｗｒｉｔｉｎｇｄｏｗｎ“Ｇｏｄｈｅｌｐｓｔｈｏｓｅｗｈｏｈｅｌｐｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ．’’Ｉｆｙｏｕａｒｅａｃａｒｅｆｕｌｌｅａｒｎｅｒ，ｙｏｕｍａｙｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｎｏｔｉｏｎｉｎｍａｎｙＥｎｇｌｉｓｈｐｒｏｖｅｒｂｓａｎｄｏｌｄｓａｙｉｎｇｓ．Ｆｏｒｉｎｓｔａｎｃｅ，‘‘Ｄｏｙｏｕｒｏｗｎｔｈｉｎｇ＇’ｗｈｉｃｈｒｅｆｅｒｓｔｏｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ；‘‘Ａｍａｎ’Ｓｈｏｍｅｉｓｈｉｓｃａｓｔｌｅ＇’ｗｈｉｃｈｉｍｐｌｉｅｓｔｈｅｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｐｒｉｖａｃｙ，ｅｔｃ．Ｓｅｖｅｒａｌｂａｓｉｃｍｏｓｔｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓｓｈｏｕｌｄｂｅｃｌａｒｉｆｉｅｄ．Ｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｔｈｅｓｉｎｇｌｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｕｎｉｔｉｎａｎｙｓｏｃｉａｌｓｅｔｔｉｎｇ，ｒｅｇａｒｄｌｅｓｓｏｆｔｈｅｓｉｚｅｏｆｔｈａｔｕｎｉｔ，ａｎｄｔｈｅｕｎｉｑｕｅｎｅｓｓｏｆｅａｃｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｏｆｐａｒａｍｏｕｎｔｖａｌｕｅ．ＩｎＴａｂｌｅ１，ａｈｉｇｈＳＣＯｒｅｍｅａｌ３ｓｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｃａｎｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄ船ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅ；ａｌｏｗｅｒＳＣＯｒｅｉｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｔｏｐｒｏｍｏｔｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ．ＡｃＣＯｒｄｉｎｇＨｏｆｓｔｅｄｅ’Ｓｆｉｎｄｉｎｇｓ，ｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，Ａｕｓｔｒａｌｉａ，ＯｒｅａｔＢｒｉｔａｉｎ，Ｃａｎａｄａ，ｔｈｅＮｅｔｈｅｄａｎｄｓ，ａｎｄＮｅｗＺｅａｌａｎｄｔｅｎｄｔｏｗａｒｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，Ｇｏｌｅｍａｎｈｉｇｈｌｉｇｈｔｅｄｓｏｍｅｏｆｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｔｈｅｓｅａｎｄｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｔｏｇｒｏｕｐｓｖａｌｕｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ．‘‘Ｐｅｏｐｌｅ’ＳｐｅｒｓｏｎａｌｇｏａｌｓｔａｋｅｐｒｉｏｒｉｔｙＯＶｅｒｔｈｅｉｒａｌｌｅｇｉａｎｃｅｌｉｋｅｔｈｅｆａｍｉｌｙｏｒｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｒＴｈｅｌｏｙａｌｔｙｏｆｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｔｓｔｏｔｏａｇｉｖｅｎｇｒｏｕｐｉｓｖｅｒｙｗｅａｋ；ｔｈｅｙｆｅｅｌｔｈｅｙｂｅｌｏｎｇｍａｎｙｇｒｏｕｐｓａｎｄａｒｅａｐｔｌｅａｖｉｎｇｔｏｃｈａｎｇｅｏｎｅｔｈｅｉｒｍｅｍｂｅｒｓｈｉｐａｓｉｔｓｕｉｔｓｔｈｅｍ，ｓｗｉｔｃｈｉｎｇｃｈｕｒｃｈｅｓ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｏｒｅｍｐｌｏｙｅｒｆｏｒａｎｏｔｈｅｒ．”∞．Ｇｏｌｅｍａｎａｒｅ１９９９）Ｔｈｅｓｔｒｉｋｉｎｇｆｅａｔｕｒｅｓｏｆｔｈｏｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｔｅｎｄｔｏｗａｒｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍａｓｆｏｌｌｏｗｓ：ａｎ“ｒ’ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓｐｒｅｖａｉｌｓ；ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｒａｔｂｅｒｔｈａｎｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｉｓｅｎｃｏｕｒａｇｅｄ；ｐｅｒｓｏｎａｌｇｏａｌｓｔａｋｅｐｒｅｃｅｄｅｎｃｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｏｖｅｒｇｒｏｕｐｇｏａｌｓ；ｐｅｏｐｌｅｔｅｎｄｎｏｔｔｏｂｅｅｍｏｔｉｏｎａｌｌｙｄｅｐｅｎｄｅｎｔｏｒｏｎａｎｄｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ；ａｎｄｅｖｅｒｙｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｈａｓｔｈｅｒｉｇｈｔｔｏｈｉｓｈｅｒｐｒｉｖａｔｅｐｒｏｐｅｒｔｙ，ｔｈｏｕｇｈｔｓ，ａｎｄｏｐｉｎｉｏｎｓ．Ｔｈｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓｌａｙｇｒｅａｔｅｍｐｈａｓｉｓｕｐｏｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｎｉｔｉａｔｉｖｅａｎｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ，ａｎｄｔｈｅｙｖａｌｕｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ．Ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｂｙａｒｉｇｉｄｓｏｃｉａｌｏｎｆｒａｍｅｗｏｒｋｔｈａｔｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｅｓｂｅｔｗｅｅｎｉｎ－ｇｒｏｕｐｓａｎｄｏｕｔ－ｇｒｏｕｐｓ．ＰｅｏｐｌｅＣｏｕｎｔｔｈｅｉｒｉｎ－ｇｒｏｕｐ，ｍａｉｎｌｙｍ出ｒｅｌａｔｉｖｅｓ，ｃｌａｎｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｔｏｌｏｏｋａｆｔｅｒｔｈｅｍ，ａｎｄｉｎｅｘｃｈａｎｇｅｆｏｒｔｈａｔｔｈｅｙｂｅｌｉｅｖｅｔｈｅｙｏｗｅａｂｓｏｌｕｔｅｌｏｙａｌｔｙｔｏｔｈｅｇｒｏｕｐ．Ｔｈｅｒｅｉｓａｐｅｒｆｅｃｔ１７ｓｕｌｎｎｌａｒｙｏｆｆｅｒｅｄｂｙＴｒｉａｎｄｉｓｔｏｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎ：“ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍｍｅａｎｓｇｒｅａｔｅｒｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｔｈｅｖｉｅｗｓ，ｎｅｅｄｓ，ａｎｄｇｏａｌｓｏｆｔｈｅｉｎ－ｇｒｏｕｐｒａｔｈｅｒｔｈａｎｏｎｅｓｅｉｆ；ｓｏｃｉａｌｎｏｒｍｓａｎｄｄｕｔｙｄｅｆｉｎｅｄｂｙｔｈｅｉｎ－ｇｒｏｕｐｒａｔｈｅｒｔｈａｎｂｅｈａｖｉｏｒｔｏｇｅｔｐｌｅａｓｕｒｅ；ｂｅｌｉｅｆｓｓｈａｒｅｄｗｉｔｈｔｈｅｉｎ－ｇｒｏｕｐｒａｔｈｅｒｔｈａｎｂｅｌｉｅｆｓｔｈａｔｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｓｅｌｆｆｒｏｍｉｎ－ｇｒｏｕｐ；ａｎｄｇｒｅａｔｒｅａｄｉｎｅｓｓｔｏｃｏｏｐｏｍｔｅｗｉｔｈｉｎ－ｇｒｏｕｐｍｅｍｂｅｒｓ．’’（Ｔｒｉａｎｄｉｓ．１９９０）Ｉｎｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｔｏｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｉｎｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｓｏｃｉｅｔｉｅｓｓｕｃｈ８ＳＣｈｉｎａ，Ｃｏｌｏｍｂｉａ，ＰａｋｉｓｔａｎａｎｄＰｅｒｕ，ｐｅｏｐｌｅａｒｅｂｏｍｉｎｔｏｅｘｔｅｎｄｅｄｆａｍｉｌｉｅｓｏｒｃｌａｎｓｔｈａｔｓｕｐｐｏｒｔａｎｄｐｒｏｔｅｃｔｔｈｅｍｉｎｅｘｃｈａｎｇｅｆｏｒｔｈｅｉｒｌｏｙａｌｔｙ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｈｅｒｅａ‘＇ｗｅ’’ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓｐｒｅｖａｉｌｓ；ｉｄｅｎｔｉｔｙｉｓｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｓｏｃｉａｌｓｙｓｔｅｍ；ｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｅｍｏｔｉｏｎａｌｌｙｄｅｐｅｎｄｅｎｔｏｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ；ｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｓｔｒｅｓｓｅｓｂｅｌｏｎｇｉｎｇｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ；ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｎｖａｄｅｐｒｉｖａｔｅｌｉｆｅａｎｄｔｈｅｃｌａｎｓｔｏｗｈｉｃｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｂｅｌｏｎｇｔｏ；ａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｔｒｕｓｔｇｒｏｕｐｄｅｃｉｓｉｏｎｓ．（ＬａｒｒｙＡ．Ｓａｍｏｖａｒ，２０００）ＡｃｔｕａｌｌｙｔｈｅｂａｓｉｃｍｅａｎｉｎｇｏｆｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍｈａｓａｌｒｅａｄｙｂｅｅｎｃｏｎｖｅｙｅｄｉｎＣｏｎｆｕｃｉｕｓ’ｗｏｒｄｓ，’’Ｉｆｏｎｅｗａｎｔｓｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｈｉｍｓｅｌｆ，ｈｅｓｈｏｕｌｄｈｅｌｐｏｔｈｅｒｓｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｍｓｅｌｙｅｓａｔｆｉｒｓｔ．”ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｅｓｔｉｍａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｅｄｂｙＴｒｉａｎｄｉｓｉｎ１９９０，‘‘ａｂｏｕｔ７０％ｏｆｔｈｅｐｏｐｕｌａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｗｏｒｌｄｌｉｖｅｓｉｎｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｃｕｌｔｕｒｅｓ”Ｔｈｅｒｅｖｅｌａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆａｃｔｓｈｏｕｌｄｂｅｓｕｆｆｉｃｉｅｎｔｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｆｏｒｍｅｍｂｅｒｓｏｆｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ａｆｔｅｒｃｏｍｐａｒｉｎｇｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｅｘｉｓｔｉｎｇｉｎｃｕｌｔｕｒｅｓｆｒｏｍｔｈｉｓｄｉｍｅｎｓｉｏｎ，ｗｅｃａｎｅａｓｉｌｙｉｍａｇｉｎｅｈｏｗｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙｔｈｅｙｗｉｌｌａｃｔｉｎｔｈｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｔｉｎｇ．２、ＰｏｗｅｒＤｉｓｔａｎｃｅＡｎｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｉｓｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅ，ｗｈｉｃｈｃａｎｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄｉｎｔｏｔｗｏｋｉｎｄｓ，ｌｌｉｇｈｏｒｌｏｗ．Ｔｈｅｐｒｅｍｉｓｅｏｆｔｈｅｄｉｍｅｎｓｉｏｎｄｅａｌｓｗｉｔｈｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈａｓｏｃｉｅｔｙａｃｃｅｐｔｓｔｈａｔｐｏｗｅｒｉｓｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｄｕｎｅｑｕａｌｌｙｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ，ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｈｉｇｈｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅｍｅａｎｓｉｎｓｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅｓ．ｔｈｏｓｅｗｈｏｈｏｌｄｐｏｗｅｒａｎｄｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅａｆｆｅｃｔｅｄｂｙｐｏｗｅｒａｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｆａｒａｐａｒｔｉｎｍａｎｙｗａｙｓ．Ｐｅｏｐｌｅｉｎｈｉｇｈ－ｐｏｗｅｒ－ｄｉｓｔａｎｃｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｓｕｃｈａｓＩｎｄｉａ，Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ，Ｍｅｘｉｃｏ，（Ｔａｂｌｅ２）ｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｐｏｗｅｒａｎｄａｕｔｈｏｒｉｔｙａｒｅｆａｃｔｓｏｆｌｉｆｅ．Ｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｓｔｅａｃｈｔｈｅｉｒｍｅｍｂｅｒｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅａｒｅｎｏｔｅｑｕａｌｉｎｔｈｉｓｗｏｒｌｄａｎｄｔｈａｔｅｖｅｒｙｂｏｄｙｈａｓａｒｉｇｈｔｆｕｌｐｌａｃｅ，ｗｈｉｃｈｉｓｃｌｅａｒｌｙｍａｒｋｅｄｂｙｃｏｕｎｔｌｅｓｓｖｅｒｔｉｃａｌ１Ｒａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓ．Ｔｈｅｓｅｎｏｔｉｏｎｓｈａｓｐａｓｓｅｄｄｏｗｎｆｒｏｍｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｔｏｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｂｏｔｈｃｏｎｓｃｉｏｕｓｌｙａｎｕｎｃｏｎｓｃｉｏｕｓｌｙ．Ｓｏｃｉａｌｈｉｅｒａｒｃｈｙｉｓｐｒｅ、枷ｅｎｔａｎｄｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚｅｓｉｎｅｑｕａｌｉｔｙ．Ｔａｂｌｅ２ＲａｎｋｉｎｇｏｆＦｏｒｔｙＣｏｕｎｔｒｉｅｓｏｒＲｅｇｉｏｎｓｏｎＰｏｗｅｒＤｉｓｔａｎｃｅＡｒｇｅｎｔｉｎａ２５Ｊａｐａｎ２２Ａｕｓｔｒａｌｉａ２９Ｍｅｘｉｃｏ２Ａｕｓｔｒｉａ４０Ｎｅｔｈｅｒｌａｎｄｓ２８Ｂｅｌｇｉｕｍ１２ＮｅｗＺｅａｌａｎｄ３７Ｂｒａｚｉｌ７Ｎｏｒｗａｙ３４Ｃａｎａｄａ２７Ｐａｋｉｓｔａｎ２１Ｃｈｉｌｅ１５Ｐｅｒｕ１３Ｃｏｌｏｍｂｉａ１０Ｐｈｉｌｉｐｐｉｎｅｓ１Ｄｅｎｍａｒｋ３８Ｐｏｒｔｕｇａｌ１６Ｆｉｎｌａｎｄ３３Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ６Ｆｒａｎｃｅ９ＳｏｕｔｈＡｆｒｉｃａ２４Ｇｅｒｍａｎｙ３０Ｓｐａｉｎ２０ＧｒｅＭＢｒｉｔａｉｎ３１Ｓｗｅｄｅｎ３５Ｇｒｅｅｅｅ１７Ｓｗｉｔｚｅｒｌａｎｄ３２ＨｏｎｇＫｏｎｇ８Ｔａｉｗａｎ１９Ｉｎｄｉａ４Ｔｈａｉｌａｎｄ１４Ｉｒａｎ１８Ｔｕｒｋｅｙ１１Ｉｒｅｌａｎｄ３６Ｕ．Ｓ．Ａ２６Ｉｓｒａｅｌ３９Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ３墅堑垫！竺数！塾坚！璺苎＋Ａｌｏｗｓｃｏｒｅｍｅａｎｓｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｃａｒｌｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄａｓｏｎｅｔｈａｔｐｒｅｆｅｒａｌａｒｇｅｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅ；ａｈｉｇｈｓｃｏｒｅｉｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｐｒｅｆｅｒａｓｍａｌｌｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅ．Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＧｃｃｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅ，Ｃｕｌｔｕｒｅ§Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ：ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎ１９Ⅵ，ｈｉｋｌｏｗｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅｐｏｉｎｔｓｏｕｔｔｈｅｐｏｗｅｒｈｏｌｄｅｒｓａｎｄｔｈｏｓｅａｆｆｅｃｔｅｄｂｙｔｈｅｐｏｗｅｒｈｏｌｄｅｒｓａ∞ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙｃｌｏｓｅｒ．Ａｕｓｔｒｉａ，Ｄｅｎｍａｒｋ．Ｎｏｒｗａｙ，ＮｅｗＺｅａｌａｎｄｃａｎｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄａｓｌｏｗ－ｐｏｗｅｒ－ｄｉｓｔａｎｃｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．ｗｈｅｒｅｉｎｅｑｕａｌｉｔｙｉｎｓｏｃｉｅｔｙｓｌｌｏｌｌｌｄｂｅｍｉｎｉｍｉｚｅｄ．Ｉｎｔｈｅｓｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ｐｅｏｐｌｅｉｎｐｏｗｅｒｏｆｔｅｎｉｎｔｅｒａｃｔｗｉｔｈｔｈｅｉｒｓｕｐｐｏｒｔｅｒｓａｎｄｔｒｙｔｏｌｏｏｋｌｅｓｓｐｏｗｅｒｆｕｌｔｈａｎｔｈｅｙｒｅａｌｌｙａｌｅ．Ｉｎｔｈｉｓｗａｙｔｈｅｐｏｗｅｒｆｕｌａｎｄｔｈｅｐｏｗｅｒｌｅｓｓｔｒｙｔｏｌｉｖｅｉｎｈａｒｍｏｎｙ．３、ＵｎｃｅｒｔａｉｎｔｙＡｖｏｉｄａｎｃｅＡｔｔｈｅｃｏｒｅｏｆｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙａｖｏｉｄａｎｃｅｉｓｔｈｅｉｎｅｓｃａｐａｂｌｅｔｒｕｉｓｍｔｈａｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅｉｓｕｎｋｎｏｗｎ．Ｔｈｏｕｇｈｗｅｍａｙａｌｌｔｒｙ，ｎｏｎｅｏｆＵＳｃａｎａｃｃｕｒａｔｅｌｙｐｒｅｄｉｃｔｔｈｅｎｅｘｔｍｏｍｅｎｔ＇ｄａｙ，ｙｅａｒｏｒｄｅｃａｄｅ．ＨｅｒｅａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏＨｏ触ｄｅ．ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙａｖｏｉｄａｎｃｅｉｎｄｉｃａｔｅｔｈｅｅｘｃｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈａｃｕｌｔｕｒｅｆｅｅｌｓｔｈｒｅａｔｅｎｅｄｂｙｏｒａｎｘｉｏｕｓａｂｏｕｔｕｎｃｅｒｔａｉｎａｎｄａｍｂｉｇｕｏｕｓｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ．Ｈｉｇｈ－ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ－ａｖｏｉｄａｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅｓｔｒｙｔｏａｖｏｉｄｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙａｎｄａｍｂｉｇｕｉｔｙｂｙｐｒｏｖｉｄｉｎｇｓｔａｂｉｌｉｔｙｆｏｒｔｈｅｉｒｍｅｍｂｅｒｓ，ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｍｏｉｌｆｏｒｍａｌｒｕｌｅｓ，ｎｏｔｔｏｌｅｒａｔｉｎｇｄｅｖｉａｎｔｉｄｅａｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ｓｅｅｋｉｎｇｃｏｕｓｅｕｓｕｓ，ａｎｄｂｅｌｉｅｖｉｎｇｉｎａｂｓｏｌｕｔｅｔｒｕｔｈｓａｎｄｔｈｅａｔｔａｉｎｍｅｎｔｏｆｅｘｐｅｒｔｉｓｅ．（ＬａｒｒｙＡ．Ｓａｍｏｖａｒ，２０００）Ｆｏｒｔｈｏｓｅｐｅｏｐｌｅｉｎｔｈｉｓｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｔｉｎｇ，ｔｈｅｙｓｕｆｆｅｒａｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｏｆａｎｘｉｅｔｙａｎｄｓｔｒｅｓｓ．Ｔｈｕｓ，ｔｈｅｙｓｔｒｏｎｇｌｙｎｅｅｄｗｒｉｔｔｅｎｒｕｌｅｓ，ｄｅｆｉｎｉｔｅｐｌａｎｓ，ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈａｄｄｓｔｒｕｃｔｕｒｅｔｏｌｉｆｅ．Ｔｈｅｙｗａｎｔｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｓｅｔｔｌｅｄｄｏｗｎｕｎｄｅｒａｃｅｒｔａｉｎｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｒｒｕｌｅｓ．Ｈｉｇｈ－ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ－ａｖｏｉｄａｎｃｅｍｅｍｂｅｒｓｗｏｕｌｄｍｏｓｔｌｉｋｅｌｙｗａｎｔｔｏｍｏｖｅａｔａｒａｔｈｅｒｓｌｏｗｐａｃｅａｎｄａｓｋｆｏｒａｇｒｅａｔｅｒａｍｏｕｎｔｏｆｄｅｔａｉｌａｎｄｐｌａｎｎｉｎｇ．Ｉｎｔｈｅｉｒｍｉｎｄｓ，ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙｗｈｉｃｈｉｓｉｎｈｅｒｅｎｔｉｎｌｉｆｅｉｓａｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｈａｚａｒｄｔｈａｔｍｕｓｔｂｅａｖｏｉｄｅｄ．Ｆｒｏｍｔｈｅｔａｂｌｅ，ｗｅＣａｌｌｓｅｅＧｒｅｅｃｅ，Ｐｏｒｔｕｇａｌ，Ｐｅｒｕ，Ｂｅｌｇｉｕｍ，ａｎｄＪａｐａｎｂｅｌｏｎｇｔｏｔｈｉｓｃａｔｅｇｏｒｙ．（Ｔａｂｌｅ３）Ａｓ缸ａｓｌｏｗ－ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ－ａｖｏｉｄａｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅｓａｒｅｃｏｎｃｅｒｎｅｄ．ｔｈｅｙｃａｒｌａｃｃｅｐｔｔｈｅｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙｉｎｈｅｒｅｎｔｉｎｌｉｆｅｍｏｒｅｅａｓｉｌｙａｎｄａｒｅｎｏｔｔｈｒｅａｔｅｎｅｄｂｙｄｅｖｉａｎｔｐｅｏｐｌｅａｎｄｉｄｅａｓ，ＳＯｔｈｅｙａｌｅｍｕｃｈｍｏｉｌｔｏｌｅｒａｎｔ．Ｊｕｓｔｌｉｋｅｔｈｅｔａｂｌｅｓｈｏｗｓ，ｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，Ｓｗｅｄｅｎ，Ｄｅｎｍａｒｋ，Ｉｒｅｌａｎｄ，Ｆｉｎｌａｎｄ，Ｎｏｒｗａｙ，ａｎｄｔｈｅＮｅｔｈｅｒｌａｎ＆ａｒｅｉｎｃｌｕｄｅｄｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ．Ｔｈｅｙｈａｔｅａｃｔｉｎｇｏｎｔｈｅｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓ，ｒｕｌｅｓ，ｄｉｓｌｉｋｅｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｈｉｅｒａｒｃｈｙ，ａｎｄａｒｅｍｏｉｌｗｉｌｌｉｎｇｔｏｔａｋｅｒｉｓｋｓ．Ｔｈｅｙａｒｅｌｏｎｇｉｎｇｆｏｒｍｏｒｅｆｒｅｅｄｏｍ．２０Ｔａｂｌｅ３ＲａｎｋｉｎｇｏｒＦｏｒｔｙＣｏｕｎｔｒｉｅｓｏｒＲｅｇｉｏｎｓｏｎＵｎｃｅｒｔａｉｎｔｙＡｖｏｉｄａｎｃｅＣｏｕｎｔｒｙｏｒＲａｎｋｉｎｇ＊ＣｏｕｎｔｒｙｏｒＲａｎｋｉｎｇ＊丝型竺丝！竺一——Ａｒｇｅｎｔｉｎａ１０Ｊａｐａｎ４Ａｕｓｔｒａｌｉａ２７Ｍｅｘｉｃｏ１２Ａｕｓｔｒｉａ１９Ｎｅｔｈｅｒｌａｎｄｓ２６Ｂｅｌｇｉｕｍ３ＮｅｗＺｅａｌａｎｄ３０Ｂｒａｚｉｌ１６Ｎｏｒｗａｙ２８Ｃａｎａｄａ３１Ｐａｋｉｓｔａｎ１８Ｃｈｉｌｅ６Ｐｅｒｕ７Ｃｏｌｏｍｂｉａ１４Ｐｈｉｌｉｐｐｉｎｅｓ３３Ｄｅｎｍａｒｋ３９Ｐｏｒｔｕｇａｌ２Ｆｉｎｌａｎｄ２４Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ４０Ｆｒａｎｃｅ７ＳｏｕｔｈＡｆｒｉｃａ２９Ｇｅｒｍａｎｙ２１Ｓｐａｉｎ９ＧｒｅａｔＢｒｉｔａｉｎ３５Ｓｗｅｄｅｎ３８Ｇｒｅｅｃｅ１Ｓｗｉｔｚｅｒｌａｎｄ２５ＨｏｎｇＫｏｎｇ３７Ｔａｉｗａｎ２０Ｉｎｄｉａ３４Ｔｈａｉｌａｎｄ２２Ｉｒａｎ２３Ｔｕｒｋｅｙ１１Ｉｒｅｌａｎｄ３６Ｕ．Ｓ．Ａ３２Ｉｓｒａｄ１３Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ１５１塑墼！！！竺翌！！！∑垫一墨——●ＡｌｏｗｓｃｏｒｅｍｅａｌｌＳｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｃａｎｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄａｓＯｎｅｔｈａｔｄｏｅｓｎｏｔｌｉｋｅｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ；ａｈｉｇｈｓｃｏｒｅｉｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｄｏｎｏｔｆｅｅｌｕｎｃｏｍｆｏｒｔａｂｌｅｗｉｔｈｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ．Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＧｅｅｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅ，Ｃｕｌｔｕｒｅ＇ｓＣｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．＂ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎＷｏｒｋ－ＲｅｌａｔｅｄＶａｌｕｅｓ０３ｅｖｅｒｌｙＨｉｌｌｓ：Ｓａｇｅ，１９８０）．４）ＭａｓｃｕｌｉｎｉｔｙａｎｄＦｅｍｉｎｉｎｉｔｙＡｓｆｏｒｍａｓｃｕｌｉｎｉｔｙａｎｄｆｅｍｉｎｉｎｉｔｙ，ｂａｓｅｄＯｉｌｈｉｓｉｄｅａ，ｔｈｅｙａｒｅｕｓｅｄｎｏｔｔｏｒｅｆｅｒｔｏｍｅｎ２ｌａｎｄｗｏｍｅｎ，ｂｕｔｒａｔｈｅｒｔｏｔｈｅｄｅｇｒｅｅｔｏｗｈｉｃｈｍａｓｃｕｌｉｎｅｏｒｆｅｍｉｎｉｎｅｗａｉｔｓｐｒｅｖａｉｌ．ＭａｓｃｕｌｉｕｉｔｙｓｈｏｗｓｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔｖａｌｕｅｓｉｎａｓｏｃｉｅｔｙａｒｅｍａｌｅｏｒｉｅｎｔｅｄａｎｄｉＳａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｓｕｃｈｂｅｈａｖｉｏｒｓａｓａｍｂｉｔｉｏｎ，ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｅｄｓｅｘｒｏｌｅｓ，ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ，ｔｈｅａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｏｆｍｏｎｅｙ，ａｎｄｓｉｇｎｓｏｆｍａｎｌｉｎｅｓｓ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｗｅｍａｙｆｉｎｄＪａｐａｎ，Ａｕｓｔｒｉａ，Ｇｒｅｅｃｅ，ＳｏｕｔｈＡｆｒｉｃａ，Ｉｒｅｌａｎｄ，Ｉｔａｌｙ，ｔｈｅＰｈｉｌｉｐｐｉｎｅｓ，ｅｎｄＭｅｘｉｃｏａｒｅｔｈｏｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｔｅｎｄｔｏｗａｒｄａｍａｓｃｕｌｉｎｅｗｏｒｌｄｖｉｅｗ（Ｔａｂｌｅ４），ｗｈｅｒｅｍｅｎａｒｅｔａｕｇｈｔｔｏｂｅｄｏｍｉｎｅｅｒｉｎｇａｎｄａｓｓｅｒｔｉｖｅａｎｄｗｏｍｅｎｎｕｒｔｕｒｉｎｇａｎｄｏｂｅｄｉｅｎｔ．Ｉｎｔｈｏｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｍｅｎｄｏｍｏｓｔｏｆｔｈｅｔａｌｋｉｎｇａｎｄｔａｋｅａｎａｃｔｉｖｅｒｏｌｅｉｎｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ．Ｔａｂｌｅ４ＲａｎｋｉｎｇｏｆＦｏｒｔｙＣｏｕｎｔｒｉｅｓｏｒＲｅｇｉｏｎｓｏｎＭａｓｃｕｌｉｎｉｔｙａｎｄＦｅｍｉｎｉｎｉｔｙＡｒｇｅｎｔｉｎａＪａｐａｎＡｕｓｔｒａｌｉａＭｅｘｉｃｏＡｕｓｔｒｉａＮｅｔｈｅｒｌａｎｄｓＢｄｇｉｕｍＮｅｗＺｅａｌａｎｄＢｒａｚｉｌＮｏｒｗａｙＣａｎａｄａＰａｋｉｓｔａｎＣｈｉｌｅ博“２加筋殂ＭＰｅｒｎ●６鲳：２剪丝ｎＣｏｌｏｍｂｉａＰｈｉｌｉｐｐｉｎｅｓＤｅｎｍａｒｋＰｏｒｔｕｇａｌＦｉｎｌａｎｄＳｉｎｇａｐｏｒｅＦｒａｎｃｅＳｏｕｔｈＭｒｉｃａＧｅｒｍａｎｙｎ”弱凹９ＳｐａｉｎＧｒｅａｔＢｒｉｔａｉｎＳｗｅｄｅｎＧｒｅｅｃｅＳｗｉｔｚｅｒｌａｎｄＨｏｎｇＫｏｎｇＴａｉｗａｎＩｎｄｉａＴｈａｉｌａｎｄＩｒａｎＴｕｒｋｅｙＩｒｅｌａｎｄＵ．Ｓ．ＡＩｓｒａｅｌ“勰，笛Ｖｅｎｅｚｕｅｌａ站心暑；柏”拍”坠坐兰！竺竖！！！坚！苎兰垒＋ＡＵｇｈｓｃｏｒｅｍｅａｎｓｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｃａｒｌｂｅｃｌａｓｓｉｆｉｅｄａｓｏｎｅｔｈａｔｆａｖｏｒｓｆｅｍｉｎｉｎｅｔｒａｉｔｓ；ａｌｏｗｅｒｓｃｏｒｅｉｓａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｐｒｅｆｅｒｍａｓｃｕｌｉｎｅｔｒａｉｔｓ．Ｓｏｕｒｃｅ：ＡｄａｐｔｅｄｆｒｏｍＧｅｅｒｔＨｏｆｓｔｅｄｅ，Ｃｕｌｔｕｒｅ＇ｓＣｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．＂ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ加２２Ｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｖａｌｕｅｆ翻ｎｉｎｉｎｉｔｙ勰ａｔｒａｉｔｓｔｒｅｓｓｃａｒｉｎｇａｎｄｎｕｒｔｕｒｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ｔｈａｔｋｉｎｄｏｆｃｕｌｔｕｒｅｍａｉｎｔａｉｎｓｔｈａｔｍｅｎｎｅｅｄｎｏｔｔｏｂｅａｓｓｅｒｔｉｖｅａｎｄｔｈａｔｔｈｅｙｃａｎａｓｓｕｍｅｎｕｒｔｕｒｉｎｇｒｏｌｅｓ；ｉｔａｌｓｏｐｒｏｍｏｔｅｓｓｅｘｕａｌｅｑｕａｌｉｔｙａｎｄｂｅｌｉｅｖｅｓｔｈａｔｐｅｏｐｌｅａｎｄｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ１＂ｅｉｍｐｏｒｔａｎｔ．Ｇｅｎｄｅｒｒｏｌｅｓｉｎｆｅｍｉｎｉｎｅｓｏｃｉｅｔｉｅｓ９ｌｒｅｍｏｌ－ｅｆｌｕｉｄｔｈａｎｉｎｍａｓ叫妇ｓｏｃｉｅｔｉｅｓ．ＮａｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓＳｗｅｄｅｎ，Ｎｏｒｗａｙ，Ｆｉｎｌａｎｄ，Ｄｅｎｍａｒｋ，ａｎｄｔｈｅＮｅｔｈｅｒｌａｎｄｓｔｅｎｄｔｏｗａｒｄａｆｅｍｉｎｉｎｅｗｏｒｌｄｖｉｅｗ．２．ＫｌｕｃｋｈｏｈｎｓａｎｄＳｔｒｏｄｔｂｅｃｋ’Ｓ、，甜ｕｅＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓＡｆｔｅｒＨｏｆｓｔｅｄｅ’Ｓｉｎｉｔｉａｌｅｆｆｏｒｔｓ，ｎｎｌｎｅｒｏｕｓｏｔｈｅｒｓｔｕｄｉｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｃｏｎｄｕｃｔｅｄｗｈｉｃｈｒｅｓｕｌｔｅｄｉｎｓｏｍｅｃｒｉｔｉｃｉｓｍａｇａｉｎｓｔｈｉｓｗｏｒｋ．ｎｌｅＫｌｕｃｋｈｏｈｎｓａｎｄＳｔｒｏｄｔｂｅｃｋｓｕｐｐｌｙＵＳｗｉｔｈｏｕｒｎｅｘｔｔａｘｏｎｏｍｙｆｏｒａｎａｌｙｚｉｎｇｃｕｌｔｕｒａｌｐａｔｔｅｒｎｓ．ＡＲｃｒｅｘａｍｉｎｉｎｇｈｕｎｄｒｅｄｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｔｈｅｙｒｅａｃｈｅｄｔｈｅｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｔｕｒｎｔｏｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｆｏｒａｎｓｗｅｒｓｔｏｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｆｉｖｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：１）Ｗｈａｔｉｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｏｆｈｕｍａｎｎａｔｕｒｅ？２）Ｗｈａｔｉｓｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｏｆｈｕｍａｎｋｉｎｄｔｏｎａｔｕｒｅ？３）Ｗｈａｔｉｓｔｈｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｔｏｗａｒｄｓｔｉｍｅ＇７．４）Ｗｈａｔｉｓｔｈｅｖａｌｕｅｐｌａｃｅｄｏｎａｃｔｉｖｉｔｙ？５、Ｗｈａｔｉｓｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆｐｅｏｐｌｅｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒ？Ｔｈｅａｎｓｗｅｒｓｔｏｔｈｅｓｅｃｒｕｃｉａｌｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｅｒｖｅａｓｔｈｅｂａｓｉｓｆｏｒｔｈｅｆｉｖｅｖａｌｕｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅａｔｔｈｅｈｅａｒｔｏｆｔｈｅｉｒａｐｐｒｏａｃｈ．（Ｔａｂｌｅ５）Ｔａｂｌｅ５ＦｉｖｅＶａｌｕｅＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓｆｏｒＡｎａｌｙｚｉｎｇＣｕｌｔｕｒａｌＰａｔｔｅｒｎｓ＋ＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎＶａｌｕｅｓａｎｄＢｅｈａｖｉｏｒｓＭｉｘｔｕｒｅｏｆＧｏｏｄａｎｄＨｕｍａｎＮａｔｕｒｅＢａｓｉｃａｌｌｙＥｖｉｌＥｖｎＢａｓｉｃａｌｌｙＧｏｏｄＰｅｏｐｌｅＰｅｏｐｌｅｔｈｅＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆＳｕｈｊｅｃｔＰｅｏｐｌｅｉｎＨａｒｍｏｎｙＭａｓｔｅｒＨｕｍａｎｋｉｎｄｔｏＮａｔｕｒｅｔｏＮａｔｕｒｅＷｉ伍ＮａｔｕｒｅｏｆＮａｔｕｒｅＦｕｔｕｒｅＳｅｎｓｅｏｆＴｉｍｅＰａｓｔＯｒｉｅｎｔｅｄＰｒｅｓｅｎｔＯｒｉｅｎｔｅｄｏｒｉｅｎｔｅｄＡｃｔｉｖｉｔｙＢｅｉｎｇＢｅｉｎｇｉｎＢｅｃｏｍｉｎｇＤｏｉｎｇＳｏｃｉａｌＡｕｔｈｏｒｉｔａｒｉａｎＧｒｏｕｐＯｒｉｅｎｔｅｄＩｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｔｉｃ！！！！鲤竺曼！垒垫！＋ＢａｓｅｄｏｎＫｌｕｃｋｈｏｈｎ，ＫｌｕｃｋｈｏＩｌｌｌ．ａｎｄＳｔｒｏｄｔｂｅｃｋＨｏｗｅｖｅｒ，ａｃａｒｅｆｕｌａｎａｌｙｓｉｓｗｉｌｌｅｎａｂｌｅｙｏｕｔｏｆｉｎｄｓｏｍｅｏｆｔｈｅｓＲｔｎｅｐｏｉｎｔｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄａｒｅｂｙＨｏｆｓｔｅｄｅ．Ａｎｙｈｏｗｗｅｓｈｏｕｌｄｓａｙｉｔｉｓｑｕｉｔｅｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｂｌｅｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｄｉｓｃｕｓｓｉｎｇｔｈｅｍｅａｎｉｎｇｆｕｌｖａｌｕｅｓｆｏｕｎｄｉｎａｌｌｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｏｖｅｒｌａｐｐｉｎｇｐａｒｔｓｓｔｒｏｎｇｐｒｏｏｆｔｈａｔｔｈｅｙｂｏｔｈｔｏｕｃｈｔｈｅｄｅｅｐｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｓ．ｂｏｔｈｂｅａｃａｎ１）ＨｕｍａｎＮａｔｕｒｅＨｅｒｅｔｈｅＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｃｈａｒａｃｔｅｒｏｆｈｕｍａｎｎａｔｕｒｅ？”ｓｅｒｖｅｓｏｕｔａｓｑｕｅｓｔｉｏｎ“ＷｈａｔｉｓｔｈｅｔｈｅＣＯｒｅｑｕｅｓｔｉｏｎｗｈｉｃｈｎｅｅｄｓｉｎｉｔｉａｌｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ．Ｏｎｌｙａｆｔｅｒｗｅｗｏｒｋｔｈｅａ１１ｓｗｅｌ＂ｃａｌｌｗｅｍａｋｅｎａｔｕｒｅｊｕｄｇｍｅｎｔｓａｂｏｕｔｈｕｍａｎｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｓｏｆｈｕｍａｎｕｓｕａｌｌｙｄｅａｌｗｉｔｌｌｑｕｅｓｔｉｏｎｓｏｆｇｏｏｄｎｅｓｓａｎｄｒａ６０ｎａｌｉｔｙ．Ｐｅｏｐｌｅｈａｖｅｒａｉｓｅｄｑｕｅｓｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｇｏｏｄａｎｄｅｖｉｌｆｏｒａｌｍｏｓｔａｓｌｏｎｇａｓｗｅｈｕｍａｎｓｈａｖｅｈａｄｔｈｒｅｅｌｏｇｉｃａｌｄｉｖｉｓｉｏｎｓ：ｅｖｉｌａｔＴｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｉｓａｏｎｅａｓｅｎ，ｑ＠ｏｆｓｅｌ￡Ａｓｔｏｔｈｅｖａｒｉｏｕｓａｎｓｗｅｒｓ，ｔｈｅｙｈａｖｅｅｎｄ，ｇｏｏｄａｎｄｅｖｉｌｉｎｔｈｅｍｉｄｄｌｅ，ａｎｄｇｏｏｄａｔｔｈｅｏｔｈｅｒ．ａｒｅｃａｓｅｉｎｐｏｉｎｔｗｈｏｂｅｌｉｅｖｅｓｐｅｏｐｌｅｉｎｔｒｉｎｓｉｃａｌｌｙｅｖｉｌｗｈｉｃｈｉｎｈｅｒｉｔｅｄｆｒｏｍｔｈｅｉｒＰｕｒｉｔａｎａｎｃｅｓｔｏｒｓ．Ｉｎｔｈｉｓｗａｙｔｈｅｙｂｅｌｉｅｖｅｔｈｅｙａｒｅ‘＇ｐｅｒｆｅｃｔｉｂｌｅ”，ｗｈｉｃｈｍｅａｎｓｗｉｔｈｇｏｏｄｎｅｓｓ．ＢｕｔｉｎｍａｎｙｐａｒｔｓｏｆＥｕｒｏｐｅ，ｗｉｔｈｉｔｓｓｔｒｏｎｇｔｒａｄｉｔｉｏｎｏｆｌｅａｒｎｉｎｇａｎｄｅｄｕｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｙｈｏｌｄｔｈｅｉｄｅａｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｃａｎｃｏｎｓｔａｎｔｈａｒｄｗｏｒｋ，ｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｓｅｌｆ－ｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ，ｔｈｅｙｃａｎａｃｈｉｅｖｅｂｅｅｖｉｌａｎｄｇｏｏｄ．Ｈｏｗｔｈｅｙｅｎｄｕｐｄｅｐｅｎｄｓｏｎｔｈｅｅｖｅｎｔｓｉｎｔｈｅｉｒｌｉｖｅｓ．ＡｎｄｔｈｅｍｏｓｔｅｘｔｒｅｍｅｖｉｅｗｏｆｇｏｏｄｎｅｓｓＣｈｉｎａ．ＢｕｄｄｈｉｓｍｍａｉｎｔａｉｎｓｔｈａｔｗｅａｒｃｃａｎｂｅｆｏｕｎｄｉｎｔｈｅＢｕｄｄｈｉｓｔｔｒａｄｉｔｉｏｎ，ｓｕｃｈａｓｔｏｂｏｍｐｕｒｅａｎｄａｒｃｃｌｏｓｅｓｔｗｈａｔｉｓｃａｌｌｅｄ“ｌｏｖｉｎｇｉｓｗｈａｔｍａｋｅｓｋｉｎｄｎｅｓｓ＇’ｗｈｅｎＵＳｅｖｉｌ．ｗｅｅｎｔｅｒｔｈｉｓｗｏｒｌｄ．Ｈｅｎｃｅｐｅｏｐｌｅａｒｅｇｏｏｄ，ａｎｄＯＵｒｃｕｌｔｕｒｅ２、ＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆＨｕｍａｎｋｉｎｄｔｏＮａｔｕｒｅＴｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｃｏｎｃｅｐｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｐｒｏｄｕｃｅｄｉｓｔｉｎｃｔｆｒａｍｅｓｏｆｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｈｍｎａｎｅｎｄｉｓｔｈｅｖｉｅｗｔｈａｔｃｌａｉｍｓｈｕｍａｎｂｅｉｎｇｓａｒｅｈｕｍａｎｉｔｙａｎｄｎａｔｕｒｅｏｎｅｄｅｓｉｒｅｓ，ａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ａｔｓｕｂｊｅｃｔｔｏｎａｔｕｒｅ．Ｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｈｏｌｄｔｈｉｓｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｔｈｅｍｏｓｔｐｏｗｅｒｆｕｌｆｏｒｃｅｓｏｆｌｉｆｅａｒｅｏｕｔｓｉｄｅｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒ０１．Ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｆｏｒｃｅｂｅａｇｏｄ，ｆａｔｅ，ｏｒｍａｇｉｃ，ａｐｅｒｓｏｎｃａｎｎｏｔｏｖｅｒｃｏｍｅｉｔａｎｄｍｕｓｔｔｈｅｒｅｆｏｒｅｌｅａｒｎｔｏａｃｃｅｐｔｉｔ．ＡｔｔｈｅｏｔｈｅｒｅｎｄｏｆｔｈｅｓｃａｌｅｉｓｔｈｅｖｉｅｗｔｈａｔｃｏｍｐｅｌｓＵＳｔｏｃｏｎｑｕｅｒａｎｄｄｉｒｅｃｔｔｈｅｆｏｍｅｓｏｆｎａｔｕｒｅｔｏＯＵｒａｄｖａｎｔａｇｅ．ＴｈｉｓｆｅａｔｕｒｅｉｓｖｅｒｙｓｔｒｉｋｉｎｇｉｎｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｗｏｒｌｄｂｅｃａｕｓｅａｓｉｓｋｎｏｗｎｔｏａｌｌｔｈｅｙｈａｖｅａｌｏｎｇｔｒａｄｉｔｉｏｎｏｆｖａｌｕｉｎｇｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｎｄｓｃｉｅｎｃｅＯＶｅｒｎａｔｕｒｅ．３）ＴｉｍｅＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎＢａｓｅｄｏｎｔｈｅｉｒｆｉｎｄｉｎｇｓ，ｃｕｌｔｕｒｅｓｖａｒｙｗｉｄｅｌｙｉｎｔｈｅｉｒｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｔｉｍｅ．Ｗｈｅｒｅｔｈｅｙｄｉｆｆｅｒｉｓｉｎｔｈｅｖａｌｕｅｐｌａｃｅｄｏｎｔｈｅｐａｓｔ，ｐｒｅｓｅｎｔ，ａｎｄｆｕｔｕｒｅａｎｄｈｏｗｅａｃｈｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ．Ｐａｓｔ－ｏ血ｎｔｅｄｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｌｉｅｖｅｓｔｒｏｎｇｌｙｉｎｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｐｒｉｏｒｅｖｅｎｔｓ．Ｈｉｓｔｏｒｙ，ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｒｅｌｉｇｉｏｎｓ，ａｎｄｔｒａｄｉｔｉｏｎａｒｅｅｘｔｒｅｍｅｌｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｔｈｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓ，ＳＯｔｈｅｒｅｉｓａｓ灯ｏｎｇｂｅｌｉｅｆｔｈａｔｔｈｅｐａｓｔｓｈｏｕｌｄｂｅｔｈｅｇｕｉｄｅｆｏｒｍａｋｉｎｇｄｅｃｉｓｉｏｎｓａｎｄｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇｔｒｕｔｈ．Ｃｈｉｎａ，Ｊａｐａｎ，ａｎｄＧｒｅａｔＢｒｉｔａｉｎｓｈａｒｅｔｈｅａｔｔｅｍｐｔｓｔｏｃｌｉｎｇｔｏｔｈｅｐａｓｔ．Ｐｒｅｓｅｎｔ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｕｌｔｕｒｅｓｈｏｌｄｔｈａｔｔｈｅｍｏｍｅｎｔｈａｓｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ．Ｆｏｒｔｈｅｍ，ｔｈｅｆｕｔｕｒｅｉｓｖａｇｕｅ，ａｍｂｉｇｕｏＵＳ，ａｎｄｕｎｋｎｏｗｎａｎｄｗｈａｔｄｏｅｓｍａｔｔｅｒｅｘｉｓｔｓｉｎｈｅｒｅａｎｄｎｏｗ．Ａｎｄｆｏｒｔｈｅｍ，ｅｎｊｏｙｍｅｎｔｓｈｏｕｌｄｂｅｇｉｖｅｎｐｒｉｏｒｉｔｙｔｏ，ｓｏｔｈａｔｔｈｅｐａｃｅｏｆｌｉｆｅｉｎｔｈｏｓｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｉｓｎｏｔｔｈａｔｆａｓｔ，ｓｕｃｈａｓＭｅｘｉｃｏ，ｔｈｅＰｈｉｌｉｐｐｉｎｅｓａｎｄＬａｔｉｎＡｍｅｒｉｃａＡｂｏｕｔｆｕｔｕｒｅ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｓｕｃｈａｓｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，ｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｆｕｔｕｒｅａｎｄｅｘｐｅｃｔｔｏｂｅｍｕｃｈｂｅｔｔｅｒａｎｄｎｉｃｅｒｔｈａｎｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔ．Ｉｎｔｈｅｉｒｅｙｅｓ，ｔｈｅｆｕｔｕｒｅｉｓｗｈｅｒｅｈａｐｐｉｎｅｓｓｉｓｔｏｂｅｆｏｕｎｄ，ｗｈｉｃｈｍａｋｅｓｔｈｅｍｏｐｔｉｍｉｓｔｉｃ．ＷｅＣａｎｓｅｅｓｏｍｅｃｌｕｅｓｉｎｔｈｅｃｏｎｌｍｏｎｐｒｏｖｅｒｂ“Ｉｆａｔｆｉｒｓｔｙｏｕｄｏｎ’ｔｓｕｃｃｅｅｄ，ｔｒｙ，扛ｙ，ａｎｄ缸ｙａｇａｉｎ．”４、ＡｃｔｉｖｉｔｙＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎＴｈｉｓｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｒｅｆｅｒｓｔｏｔｈｅｗａｙａｃｕｌｔｕｒｅｖｉｅｗｓａｃｔｉｖｉｔｙ．Ｂｅｉｎｇｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｒｅｆｅｒｓｔｏｓｐｏｒａａｎｃｏｎｓａｃｔｉｖｉｔｙ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｉｎＭｅｘｉｃｏ，ｐｅｏｐｌｅｔａｋｅｇｒｅａｔｄｅｌｉｇｈｔｉｎｔａｌｋｉｎｇｆｏｒｈｏｕｒｓｗｉｔｈｆａｍｉｌｙ’ｆｒｉｅｎｄｓ，ａｎｄｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｉｏｎｓ，ｆｏｒｔｈｅｙｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｔｈｅａｃｔｏｆ“ｂｅｉｎｇ’’ｉｓｏｎｅｏｆｔｈｅｍａｉｎｇｏａｌｓａｎｄｊｏｙｓｏｆｌｉｆｅ．ＩＩｌｍｏｓｔｃａｓｅｓ．Ｍｅｘｉｃａｎｓｗｉｌｌｎｏｔｗｏｒｋｆｏｒｅｘｔｒａｈｏｕｒｓｅｖｅｎｉｆｔｈｅｙｗｉｌｌｒｅｃｅｉｖｅｄｏｕｂｌｅｐａｙ．Ｂｅｉｎｇ－ｉｎ－ｂｅｃｏｍｉｎｇｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｔｅｎｃｏｒｒｅｌａｔｅｓｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｖａｌｕｅａｓｐｉｒｉｔｕａｌｌｉｆｅｍｏｒｅｔｈａｎａｍａｔｅｒｉａｌｏｎｅ．Ｄｏｉｎｇｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｄｅｓｃｒｉｂｅｓａｃｔｉｖｉｔｙｉｎｗｈｉｃｈａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔａｒｅｍｅａｓｕｒａｂｌｅｂｙｓｔａｎｄａｒｄｓｅｘｔｅｒｎａｌｔｏｔｈｅａｃｔｉｎｇａｇｅｎｔ．ＴｈｉｓｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｍｏｓｔｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｓｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔＡｍｅｒｉｃｕｎｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｅｆａｍｏｕｓｏｌｄｓａｙｉｎｇ‘＇Ａｃｔｉｏｎｓｓｐｅａｋｌｏｕｄｔｈａｎｗｏｒｄｓ”ｉｓａｐｅｒｆｅｃｔｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎ．５）Ｒｅｌａｔｉｏｎａｌ（Ｓｏｃｉａｌ）ＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎＴｌｌｉｓｖａｌｕｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｉｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｗａｙｓｉｎｗｈｉｃｈｐｅｏｐｌｅｐｅｒｃｅｉｖｅｔｈｅｉｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｗｉｔｈｏｔｈｅｒｓｗｈｉｃｈｓｈａｒｅｓａｌｏｔｏｆｔｈｉｎｇｓｉｎｃｏｎｕｎｏｎｗｉｔｈＨｏｆｓｔｅｄｅ’Ｓｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍａｎｄｐｏｗｅｒｄｉｓｔａｎｃｅ．３．Ｈａｌｌ’ＳＨｉ曲－ｃｏｎｔｅｘｔａｎｄＬｏｗ－ｃｏｎｔｅｘｔＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＨａｌｌｍａｄｅｈｉｓｏｗｎｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆｃｕｌｔｕｒｅｐａｔｔｅｒｎｓｂｙｏｆｆｅｒｉｎｇｕｓａｎｏｔｈｅｒｅｆｆｅｃｔｉｖｅｍｆｆａｎｓｏｆｅｘａｍｉｎｉｎｇｃｕｌｔｕｒａｌｓｉｍｉｌａｒｉｔｉｅｓａｎｄｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｂｏｔｈｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ．Ｂｙｔｈｅｎａｍｅｏｆｈｉｇｈｏｒｌｏｗｃｏｎｔｅｘｔ，ｈｅｂａｓｅｄｈｉｓｃａｔｅｇｏｒｉｅｓ０１１ｔｈｅｄｅｇｒｅｅｔｏｗｈｉｃｈｍｅａｎｉｎｇｃｏｍｅｓｆｒｏｍｔｈｅｓｅｔｔｉｎｇｓｏｒｆｒｏｍｔｈｅｗｏｒｄｓｂｅｉｎｇｅｘｃｈａｎｇｅｄ．饵．Ｔ．Ｈａｌｌ１９７６）Ｈａｌｌｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅｓｅｔｗｏｔｅｒｍｓｉｎｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｎｌａｎｎｅｒ：“Ａｈｉｇｌｌｃｏｎｔｅｘｔ（ＨＣ）ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｏｒｍｅｓｓａｇｅｉｓｏｎｅｉｎｗｈｉｃｈｍｏｓｔｏｆｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｓａｌｒｅａｄｙｉｎｔｈｅｐｅｒｓｏｎ，ｗｈｉｌｅｖｅｒｙｌｉｔｔｌｅｉｓｉｎｔｈｅｃｏｄｅｄ，ｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙｔｒａｎｓｍｉｔｔｅｄｐａｒｔｏｆｔｈｅｍｅｓｓａｇｅ．Ａｌｏｗｃｏｎｔｅｘｔ（Ｌｃ）ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｉｓｊｕｓｔｔｈｅｏｐｐｏｓｉｔｅ；ｉ．ｅ．，ｔｈｅｍａｓｓｏｆｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｓｖｅｓｔｅｄｉｎｔｈｅｅｘｐｌｉｃｉｔｃｏｄｅ．”（Ｅ．Ｔ．Ｈａｌｌ１９７６）Ｔｏｐｕｔｉｔｐｌａｉｎ，ｉｎｈｉ曲・ｃｏｎｔｅｘｔｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｓｕｃｈａｓＪａｐａｎｅｓｅ，Ｃｈｉｎｅｓｅ，ＬａｔｉｎＡｍｅｒｉｃａｎｓ，ＮａｔｉｖｅＡｍｅｒｉｃａｎｓ，ａｎｄＫｏｒｅａｎ，ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｔｈｒｏｕｇｈｇｅｓｔｕｒｅｓ，ｔｈｅｕｓｅｏｆｓｐａｃｅ，ａｎｄｏｖｅｎｓｉｌｅｎｃｅ．Ｍｅａｎｉｎｇｉｓａｌｓｏｃｏｎｖｅｙｅｄ‘＇ｔｈｒｏｕｇｈｓｔａｔｕｓ（ａｇｅ，ｓｅｘ，ｅｄｕｃａｔｉｏｎ，ｆａｍｉｌｙｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ，ｆｉｄｅ，ａｎｄａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎｓ）ａｎｄｔｈｒｏｕｇｈａｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ’Ｓｉｎｆｏｒｍａｌｆｒｉｅｎｄｓａｎｄａｓｓｏｃｉａｔｅｓ．”（Ｆｏｓｔｅｒ１９９２）Ｓｉｎｃｅｐｅｏｐｌｅｉｎｔｈｉｓｃａｓｅｈａｖｅｍｕｌｔｉｍｄｅｓｏｆｃｏｍｍｏｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｍｕｃｈｉｎ－ｄｅｐｔｈｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｓｎｏｔｒｅｑｕｉｒｅｄ．Ｉｎｌｏｗ－ｃｏｎｔｅｘｔｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｌｉｋｅＧｅｒｍａｎｙ，Ｓｗｉｓｓ，ａｎｄＡｍｅｒｉｃａ，ｐｅｏｐｌｅｄｏｎｏｔｓｈａｒｅａｌａｒｇｅｐｏｏｌｏｆｃｏｍｍｏｎｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ；ｔｈｅｒｅｆｏｒｅｅａｃｈｔｉｍｅｔｈｅｙｉｎｔｅｒａｃｔｗｉｔｈｏｔｈｅｒｓｔｈｅｙｎｅｅｄｄｅｔａｉｌｅｄｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ．Ｉ『ｎｄｅｒｔｈｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．ｗｅｍａｙｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔｔｈｅＡｓｉａｎｍｏｄｅｏｆｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｉｓｏｆｔｅｎｉｎｄｉｒｅｃｔａｎｄｉｍｐｌｉｃｉｔ；ｗｈｉｌｅｗｅｓｔｅｒｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｔｅｎｄｓｔｏｂｅｄｉｒｅｃｔａｎｄｅｘｐｌｉｃｉｔ，ｉ．ｅ．．ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｎｅｅｄｓｔｏｂｅｓｔａｔｅｄ．ＣｈａｐｔｅｒＴｈｒｅｅＡＧｅｎｅｒａｌＲｅｖｉｅｗｏｎｔｈｅＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎＣｕｌｔｕｒｅａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩ．ＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎＣｕｌｔｕｒｅａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ１．ＣｕｌｔｕｒｅＡｆｆｅｃｔｓＡ１１ＢｕｓｉｎｅｓｓＦｕｎｃｔｉｏｎｓＥｑｕｉｐｐｅｄ诵ｔｈｓｏｍｅｂａｓｉｃｔｈｅｏｒｉｅｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅ，ｗｅｓｈｏｕｌｄｆｉｌｒｔｈｅｒｏｕｒＳｔＩｌｄｙｂｙｔａｋｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅｔｏｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｃｏｎｔｅｘｔ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｗｅｓｈｏｕｌｄｂｅｆｕｌｌｙａｗａｒｅｏｆｏｎｅｔｈｉｎｇ，ｉ．ｅ．．ｃｕｌｔｕｒｅａｆｆｅｃｔｓａｌｌｂｕｓｉｎｅｓｓｆｕｎｃｔｉｏｎｓ．Ｗｈｅｎｐｅｏｐｌｅｗｏｒｋｉｎｓｏｃｉｅｔｉｅｓａｎｄｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔｄｉｆｆｅｒｆｒｏｍｔｈｅｉｒｏｗｎ，ｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｔｈｅｙｅｎｃｏｕｎｔｅｒｉｎｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈａｓｉｎｇｌｅｓｅｔｏｆｃｕｌｔｕｒｅｓａｒｅｍｕｌｔｉｐｌｉｅｄｂｙａｎｕｍｂｅｒｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｓｔｈｅｙｆｉｎｄｉｎｅａｃｈｏｆｔｈｅｉｒｆｏｒｅｉｇｎｍａｒｋｅｍ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｓａｌｌ－ｐｅｒｖａｓｉｖｅ，ａｎｄｃｏｎｓｅｑｕａｎｆｌｙｉｔｍａｙｅｘｅｎａｎｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｅｖｅｒｙａｓｐｅｃｔｏｆｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｉｎｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｅｗｉｄｅｖａｒｉａｔｉｏｎｉｎａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｖａｌｕｅｓｐｒｅｖｅｎｔｍａｎｙｆｉｒｍｓｆｒｏｍｕｓｉｎｇｔｈｅｓａｍｅｍａｒｋｅｔｉｎｇｍｉｘｉｎａｌｌｍａｒｋｅｔｓ．Ｗｈａｔ’Ｓｍｏｒｅ，ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｉｎｃｒｅａｓｅｓｔｈｅｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｏｆａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｗｉｔｈｗｈｉｃｈｉｔｉｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄ．Ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｅｉｎｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒｂｕｓｉｎｅｓｓａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｂａｄｌｅｄｔｏａｇｒｏｗｉｎｇｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｃｕｌｔｕｒａｌａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｓｐｅｃｉｆｉｃｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓａｎｄｔｈｅｌｉｎｋａｇｅｓｗｉｔｈｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｅｘｔｓ．Ｔｈｅｉｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｐｅｒｓｏｎｎｅｌ／ｈｕｍａｎｒｅＳＯＬ＇ｒｒＣｅＳｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｎａｔｉｏｎａｌｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｒｅｌａｔｉｏｎｓｍｅａｎｓｔｈａｔｃｏｍｐａｎｙｍａｎａｇｅｍｅｍｉｓｎｏｔａｕｔｏｎｏｍｏｕｓｉｎｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇｐｅｒｓｏｎｎｅｌｐｏｌｉｃｙ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＭａｎａｇｅｍｅ吐ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙａｒｅｓｕｂｊｅｃｔｔｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｏｃｉａｌｒｕｌｅｓ，ｎｏｒｍｓａｎｄｖａｌｕｅｓ．Ｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｉｓａｌｓｏｍａｄｅｍｏｒｅｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄｂｙｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｅｔｗｅｅｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｇｅｏｇｒａｐｈｉｃｒｅｇｉｏｕｓ．Ａｐａｒｔｆｒｏｍｔｈｅａｂｏｖｅ－ｍｅｎｔｉｏｎｅｄ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｍａｎａｇｅ船ｈａｖｅｆｏ啦ｄｔｈａｔａｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄｃｈａｎｇｅｃ髓ａｌｓｏｓｅｒｉｏｕｓｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅａｃｃｅｐｔａｎｃｅｏｆｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄｓ．Ａｌｌｔｏｏｏｆｔｅｎ，ｕｎｆ矾ｕｎａｔｅｌｙ，ｐｅｏｐｌｅｗｈｏａｒｅｆａｍｉｌｉａｒｗｉｔｈｏｎｌｙｏｎｅｃｕｌｔｕｒａｌｐａｔｔｅｒｎｍａｙｂｅｌｉｅｖｅｔｈｅｙｈａｖｅａｎａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｅｌｓｅｗｈｅｒｅ，ｗｈｅｎｉｎｒｅａｌｉｔｙｔｈｅｙｄｏｎｏｔ．Ｕｎｌｅｓｓｔｈｅｙｈａｖｅｈａｄｏｃｃａｓｉｏｎｓｔｏｍａｋｅｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｓ嘶血ｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓ。ｔｈｅｙａｒｃｐｍｂａｂｌｙｎｏｔｅｖｅｎａｗａｒｅｏｆｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｅａｔｕｒｅｓｏｆｔｈｅｉｒＯＷＩＬＴｈｅｙａｒｅｐｒｏｂａｂｌｙａｌｓｏ２７ｏｂｌｉｖｉｏｕｓｔｏｔｈｅｆａｃｔｔｈａｔｍａｎｙｓｏｃｉｅｔｉｅｓｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｓｕｐｅｒｉｏｒｔｏａｌｌｏ吐峙ｒｓａｎｄｔｈａｔｔｈｅｉｒａｔｔｅｍｐｔｓｔｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｔｈｅ‘‘Ｇｅｒｍａｎｗａｙ＇’ｏｒｔｈｅ“Ａｍｅｒｉｃａｎｗａｙ＂ｍａｙｂｅｍｅｔｗｉｔｈｓｔｕｂｂｏｒｎｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ．２．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｃｕｌｔｍ＇ｅ．ＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏＰｅｔｅｒＤｒｕｎｋ，ａｎＡｍｅｒｉｃａｎｍａｎａｇｅｒｉａｌｅｘｐｅｒｔ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｎｏｔｏｎｌｙａｓｕｂｊｅｃｔ，ｂｕｔａｃｕｌｔｕｒｅｉｔｓｅｌｆ，ｗｈｉｃｈｃｏｎｔａｉｎｓｉｔｓｏｗｎｌａｎｇｕａｇｅ，ｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｂｅｌｉｅｆｓ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓａｌｓｏａｓｏｃｉａｌｆｕｎｃｔｉｏｎｗｈｉｃｈｉｓｉｍｂｅｄｄｅｄｉｎｖａｌｕｅｓ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎｓ，ｂｅｌｉｅｆｓ，ａｎｄｔｈｅｐｏｌｉｔｉｃａｌｓｙｓｔｅｍｏｆｔｈｅｓｏｃｉｅｔｙ．Ａｃｔｕａｌｌｙ，ｔｈｅＳＯ—ｃａｌｌｅｄ“ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅ’’ｍｅａｎｓｔｈｅａｃｃｕｌｔｕｒａｔｉｏｎａｎｄｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎｏｆａｃｅｎａｉｌｌｃｕｌｔｕｒｅｈｅｌｄｂｙａｇｉｖｅｎｇｒｏｕｐｏｒｓｏｃｉｅｔｙｉｎｔｏｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｔｍａｉｎｌｙｃｏｎｔａｉｎｓｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ，ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ，ａｎｄｔｈｅｓｔｙｌｅｏｆｐｒａｃｔｉｃｅ．ＡｓＪａｐａｎｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｇｒｏｗｉｎｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｉｃｄｏｍｉｎａｎｃｅａｎｄｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｃｏｎｔｉｎｕｅｓｔｏｄｅｃｌｉｎｅ，ｔｈｅｒｏｌｅｏｆＪａｐａｎｅｓｅ－ｓｔｙｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＪａｐａｎ＇ｓｅｃｏｎｏｍｉｃＳＵＣＣＥＳＳｈａｓｂｅｃｏｍｅａｎａｃｔｉｖｅａｒｅａｏｆｃｏｎｊｅｃｔｕｒｅａｎｄｄｅｂａｔｅｆ－ｏｒｓｃｈｏｌａｒｓ，ｊｏｕｒｎａｌｉｓｔｓ，ａｎｄｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｐｕｂｌｉｃ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｅ’’ＪａｐａｎＢｏｏｍ”ｏｆｔｈｅｅａｒｌｙ１９８０ｓ，ｍｏｓｔｐｏｐｕｌａｒａｎｄｓｃｈｏｌａｒｌｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｗａｓｆｏｃｕｓｅｄｏｎＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＪａｐａｎ．Ｎｏｗｌｅｔ’Ｓｈａｖｅａｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｔｏｇｅｔｈｅｒｂｅｆｏｒｅｊｕｍｐｉｎｇｔｏａｎｙｒａｓｈｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ．ＤｏｍｉｎａｎｔｍａｎａｇｅｒｉａｌｖａｌｕｅｓｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｉｎｃｌｕｄｅ“ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｎｄＳＵＣＣＥＳＳ，ｂｅｌｉｅｆｉｎｈａｒｄｗｏｒｋ，ｐｍｇｒｎａｔｉｓｍ，ｏｐｔｉｍｉｓｍ，Ｐｕｒｉｔａｎｉｓｍ，ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ，ｉｍｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙｉｎｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌｗｏｒｋｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ｅｑｕａｌｉｔｙｏｆｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ，ａｃｃｅｐｔａｎｃｅｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ．”限．Ｂ．Ｐｅｔｅｒｓｏｎ，１９９３）Ａｎｄｔｈｅｒｅ“ｍａｎａｇｅｒｉｓａｃｕｌｔｕｒａｌｈｅｒｏ．”Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｂａｓｅｄｏｎＨｏｆｓｔｅｄｅ’Ｓｉｄｅａ，‘＇ｒｅｆｅｒｓｎｏｔｏｎｌｙｔｏｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｂｕｔａｌｓｏｔｏｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓａｓａｃｌａｓｓｏｆｐｅｏｐｌｅ．Ｔｈｉｓｃｌａｓｓｄｏｅｓｎｏｔｏｗｎａｂｕｓｉｎｅｓｓｂｍｓｅｌｌｓｉｔｓｓｋｉｌｌｓｔｏａｃｔｏｎｂｅｈａｌｆｏｆｔｈｅｏｗｎｅｒｓａｎｄｄｏｅｓｎｏｔｐｒｏｄｕｃｅｐｅｒｓｏｎａｌｌｙｂｕｔｉｓｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅｆｏｒｍａｋｉｎｇｏｔｈｅｒｓｐｒｏｄｕｃｅ，ｔｈｒｏｕｇｈｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ．Ｍｅｍｂｅｒｓｏｆｔｈｉｓｃｌａｓｓｃａｎ＇ｙａｈｉｅｒａｓｔａｔｕｓａｎｄｍａｎｙＡｍｅｒｉｃａｎｂｏｙｓａｎｄｇｉｒｌｓａｓｐｉｒｅｔｏｔｈｅｒｏｌｅ．”ＷｈｉｌｅｉｎＪａｐａｎ，ｔｈｅｓｔｏｒｙｉｓｑｕｉｔｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ．ＵｎｌｉｋｅｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓｔｙｌｅ，Ｊａｐａｎｅｓｅｄｏｎｏｔｓｈａｒｅａｓｔｒｏｎｇｓｅｎｓｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｆｏｒｔｈｅｍ，ｔｈｅｋｅｙｃｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｈｅ‘＇ｗｏｒｋｅｒｇｒｏｕｐ”ｗｈｏｃａｎｅｘｐｅｃｔｌｉｆｅｌｏｎｇｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔａｎｄａｄｖａｎｃｅｍｅｎｔａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｓｅｎｉｏｒｉｔｙ．Ｎｏｗｏｎｄｅｒｗｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏｔｈｅｍｏｍｅｎｔｔｈｅ２８ＪａｐａｎｅｓｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌｍａｎａｇｅｒｊｕｓｔｍｅｄｋｅｅｐｉｎｇａｃｈｅｍｉｓｔｏｎｔｈｅｐａｙｒｏｌｌｅｖｅｎｔｈｏｕｇｈｔｈｅｃｏｍｐａｎｙＤＯｌｏｎｇｅｒｎｅｅｄｅｄｈｉｓｅｘｐｅｒｔｉｓｅ，ｔｈｅｉｒＡｍｅｒｉｃａｎｃｏｕｎｔｅｒｐａｒｔｓｗｏｕｌｄｃｔａｉｍｉｔｒｉｄｉｃｕｌｏｕｓ．Ｉｎｓｔｅａｄｏｆｇｒｏｗｔｈ，ａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｏｃｕｓｆｏｒＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｒｓｉｓｋｅｅｐｉｎｇｍｅｎｉｎｇｏｏｄ－ｐａｙｉｎｇｊｏｂｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｍａｉｎｔａｉｎｓｏｃｉａｌｓｔａｂｉｌｉｔｙＳＯｔｈａｔ‘‘ｉｎｔｈｅｌｏｎｇｅｓｔｓｌｕｍｐｉｎＪａｐａｎ’Ｓｐｏｓｔｗａｒｈｉｓｔｏｒｙ，ｔｈｅｕｎｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｒｏｔｅａｍｏｎｇＪａｐａｎｅｓｅｍｅｎｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅａｇｅｓｏｆ３０ａｎｄ５５ｉｓａｌｌｏｆ２．１ｐｅｒｃｅｎｔ．”（Ｐｏｗｅｌｌ，１９９５）Ｊｕｓｔｂｅｃ．ａｕｇｅｏｆｔｈｉｓｓｙｓｔｅｍｏｆｌｉｆｅｔｉｍｅｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｔｈａｔｆｏｃｕｓｅｓ０１１ｔｈｅｗｏｒｋｅｒｇｒｏｕｐ，ｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅ“ａｒｅｔｏａｌａｒｇｅｅｘｔｅｎｔｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄｂｙｔｈｅｉｒｐｅｅｒｇｒｏｕｐｒａｔｈｅｒｔｈａｎｂｙｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｒ．”（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９９３）“ＷｈｉｌｅＡｍｅｒｉｃａｎｍａｎａｇｅｒｓｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｙｓｔｙｌｅ，ｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅａｌｅａｌｌｃｏｎｃｅｒｎｅｄ诵ｔｈｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ，ｉｎｔｅｒｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｌｒｅｌａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔｉｃａｐｐｒｏａｃｈ．”ｆＲ．Ｃｕｌｐａｎ＆０．Ｋｕｃｕｋｅｎｍｉｒｏｇｌｕ，１９９３）ＡｓｆｏｒｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓｔｙｌｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｔｓｔＴｏｎｇｌｙｓｔｒｅｓｓｅｓｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ，ｒｕｌｅｓａｎｄｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｎｄｅｖｅｎｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｓｔａｔｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈａｒｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ‘＇ｈａｒｄ’’ｆａｃｔｏｒｓ．Ｏｎｔｈｅｃｏｎｔｒａｒｙ，ｔｈｅｉｒＪａｐａｎｅｓｅｐｅｅｒｓｅｍｐｈａｓｉｚｅａｉｍｓ，ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，伽ｍ，ａｎｄｖａｌｕｅｃｒｉｔｅｄａ，ｗｈｉｃｈＣａｎｂｅｄｅｆｉｎｅｄａｓ“ｓｏｆｔ＇’ｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔａｒｅｃｌｏｓｅｌｙｃｏｎｎｅｃｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｓｏｃｉａｌｃｕｌｔｕｒｅ．ＴｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅｒｅａｌｗｏｒｌｄｔｅｌｌｓＵＳｔｈａｔｔｈｏｓｅＳＯ－ｃａｌｌｅｄ“ｓｏｆｔ＇’ｆａｃｔｏｒｓａｒｅｉｎｄｅｅｄｔｈｅｋｅｙｅｌｅｍｅｎｔｔｏＳｕｃｃｅｓｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．３．Ｃｕｌｔｕｒｅｓｅｒｖｅｓａｓａｍｅａｎｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｄｕｒｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｏｆｗｅｈｕｍａｎｂｅｉｎｇｓ，ｃｕｌｔｕｒｅｉｓａｌｗａｙｓａｃｔｉｎｇａｓａｋｉｎｄｏｆｃｏｎｄｉｔｉｏｎ．Ａｎｄｃｕｌｔｕｒｅ，ａｓａｍｅａｎｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｈａｓｂｅｅｎｉｎｔｅｒｎａｌｉｚｅｄｉｎｔｏ“ｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅ’’ｏｒ“ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅ”ｉｎｔｈｅｃｏｕｒｓｅｏｆｍａｎａｇｉｎｇａｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｉｓａｔｔｒａｃｔｉｖｅｂｅｃａｕｓｅｉｔｍａｙｐｒｏｖｉｄｅｓｏｍｅｌａｎｇｕａｇｅｆｏｒｓｐｅａｋｉｎｇａｂｏｕｔｔｈｅ“ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｉｅｓ”ｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ａｃｔｕａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｓｅｅｍｔｏｈａｖｅｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｉｅｓｗｈｉｃｈａｒｅｆａｉｒｌｙｓｔａｂｌｅｏｖｅｒｔｉｍｅａｎｄｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｆｒｏｍｔｈｅｉｒａｃｔｕａｌｍｅｍｂｅｒｓ．Ｉｔｓｈｏｕｌｄｂｅａｄｍｉｔｔｅｄｔｈａｔｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｉｓａｇｏｏｄｗａｙｔｏｔｒａｉｎｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｃｏｈｅｓｉｏｎａｍｏｎｇｔｈｅｍ；ｏｎｅｏｆｔｈｅｉｍｐｅｔｕｓｔｏｍｏｔｉｖａｔｅｔｈｅｍ；ｔｈｅｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｒｅｆｏｒｍｓａｎｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｓ；ａｎｄｔｈｅｍｅａｒｌ￥ｔｏｐｒｏｍｏｔｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｍａｇｅａｎｄｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ．ＩｎｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓｇｒｏｗｉｎｇｎｕｍｂｅｒｏｆｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅｒｅａｌｉｚｅｄｔｈａｔｃｕｌｔｕｒｅＣａｌｌｂｅｂｏｔｈ锄ａｓｓｅｔａｎｄａｌｉａｂｉｌｉｔｙ，ａｎｄｉｔｈａｓｓｕｃｈａｓｕｂｔｌｅｂｕｔｐｏｗｅｒｆｕｌｉｎｆｌｕｅｎｃｅｏｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｉｆｅ．Ｔｈｅｎａｓａｒｅｓｕｌｔ，ａ２０ｃｏｎｓｔａｎｔａＩ：ｌｅｎｌｉｏｎａｎｄＳＵ℃ＳＳｏｎｃｏｒｐｏｒａ＝ＩｅｃｕｌｔｕｒｅｈａｓｂｅｃｏｍｅｔｈｅｍｏｓｔｓｔｒｉｋｉｎｇｆｅａｔｕｒｖｉｎＵＳａＩｌｔｈｅｄｒａｍａｔｉｃｃｈａｎｇｅｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｕｎｄｅｒｇｏ．ＡｍｅｒｉｃａｎｓｃｈｏｌａｒＰｈｉｌｉｐＨａｒｒｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｗｉｔｈａｃｌｅａｒｓｕｎｌｍａｒｙａｓｆｏｌｌｏｗ：１）Ｃｕｌｔｕｒｅｃａｎｍａｋｅｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｗｉｔｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｂｙｗｈｉｃｈｃａｎｍｅａｎｓｔｈｅｆａｌｔｈｆｉｄｎｅｓｓａｎｄｗｏｒｋｉｎｇｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｂｅｅｎｈａｎｃｅｄ．ｉｎｔｏｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｃｕｌｔｕｒｅｔｈａｔｏｎｅ２）ＩｔｂｅａｒｓａｇｒｅａｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅＳＯｔｏｈａｖｅａｎｉｎｓｉｇｈｔｉｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎ．Ｏｎｌｙｂｙｄｏｉｎｇｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ．Ｃａｎｈｅｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎａｎｄ３）Ａｔｈｏｒｏｕｇｈｋｎｏｗｌｅｄｇｅｅｎａｂｌｅｏｎｅｏｆｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔａｎｄｌｏｎｇ－ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｆｅａｔｕｒｅｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅｏｎＣａｎｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｉｔｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．ｉｎｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌ４）Ａｄｅ印ｉ璐ｉｇｈｔｉｎｔｏＣａｎｈｅｌｐｒｅｍｏｖｅａｌｌｔｈｅｂａｒｒｉｅｒｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．５）Ａｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙａｒｅｗｏｒｋｉｎｇｉｎ．ｔｏｃｕｌｔｕｒｅＣａｎｈｅｌｐｏｎｅｈａｖｅａｂｅｔｔｅｒｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｔｈｅｙ们ｎｅｓｔｒｅｎｇｔｈｔｏｃｏｍｐｒｅｈｅｎｄａｎｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅＣａｎｃａｎｈｅｌｐｐｅｏｐｌｅｉｎＭＮＣｓａｃｃｅｐｔａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃａｌｌｃｕｌｔｕｒｅｅａｓｉｌｙ，ｉｎｗｈｉｃｈｗａｙｔｈｅｙｅｎｒｉｃｈｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒａｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ．Ａｎｄｉｔａｌｓｏｒｅｄｕｃｅｃｕｌｔｕｒｅｓｈｏｃｋ；ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｉｒａｄａｐｔａｂｉｌｉｔｙｔｏｔｈｅｎｅｗｃｕｌｔｕｒａｌｏｖｅｒｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ；ｓｍｏｏｔｈｔｈｅｄｉ蚯ｃｕｒｉｅｓｉｎｃｏｍｍｕ＿ｎ＿ｉｃａｔｉｏｎａｓｗｅｌｌ．４．ＩｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｂｅｔｗｅｅｎＣｕｌｔｕｒｅａｎｄＷｉｔｈｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｓ，ｗｈｉｃｈｍａｙｂｅｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆｃｕｌｔｕｒｅ，ｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆｆｕｒｔｈｅｒｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｔｈｅｍｏｄｅ，ｌｅｖｅｌａｎｄｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｃｕｌｔｕｒｅ．Ａｎｄｔｈｅｖｉｓｅｖｅｒｓａｉｓａｌｓｏａｔｒｕｅ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ，ａｓｉｓｋｎｏｗｎｔｏａｌｌ，ｃｕｌｔｕｒｅａｓｒｅａｃｔｉｏｎｐａｒｔｏｆｔｈｅｓｕｐｅｒｓｔｒｕｃｔｕｒｅｒｅｃｅｉｖｅｓａｆｒｏｍｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｂａｓｅｓ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｃｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｃｕｌｔｕｒｅ，ｗｈｏｓｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｗｉｌｌｐｒｏｍｏｔｅｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆａｆｏｒｃｅｓ，ｃａｎａｌｓｏｅｎｒｉｃｈｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｃｕｌｔｕｒｅ。Ｆｏｒｃｅｒｔａｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｗｉｌｌａｄｅｆｉｎｉｔｅｌｙｅｘｔｅｎｄｔｈｅｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎｏｆｃｕｌｔｕｒｅｂｙａｃｔｉｎｇａｓｓｕｂｃｕｌｔｕｒｅ．ｏｎＩＩ．ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆＣｕｌｔｕｒａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅＴｈｅｒｅｉｓａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＭＮＣｓｏｎｅｓａｂｕｎｄａｎｃｅｏｆｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓａｂｏｕｔＭＮＣｗｈｉｃｈｒａｎｇｅｆｒｏｍｖｅｒｙｓｕｃｃｉｎｃｔｔｏｖｅｒｙｓｏｐｈｉｓｔｉｃａｔｅｄｏｎｅｓ．ｎ塘ＵｎｉｔｅｄＮａｔｉｏｎｓｄｅｆｉｎｅｓｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓａｓ‘＇ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｈａｔｏｗｎｏｆｃｏｎｔｒｏｌｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｒｓｅｒｖｉｃｅｆａｃｉｌｉｔｉｅｓｏｕｔｓｉｄｅｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅｂａｓｅｄ＇’．Ｔｈｅｋｅｙｅｌｅｍｅｎｔｓａｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｎｏｒｍａｌｌｙｉｎｃｌｕｄｅｓ：ｌ、ｂｅｉｎｇａｌｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，２）ｈａｖｉｎｇ０１１ｅｏｒｍｏｒｅｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｃｅｎｔｅｒｓ，ｈａｖｉｎｇｃｏｍｍｏｎｐｏｌｉｃｙ，ａｎｄ３）ａｌｌｏｆｔｈｅｓｅｅｎｄｔｉｅｓａｒｃｓｈａｒｉｎｇｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｌ旧ＳＯＵｒＣｅｓａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒ．Ｔｈｅｓｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｏｒｉｇｉｎａｔｅｄｅａｒｌｙｉｎｔｈｅ２０ｔｈｃｅｎｔｕｒｙａｎｄｐｒｏｌｉｆｅｒａｔｅｄａｆｔｅｒＷｂｄｄＷａｒＩＩ．Ｔｙｐｉｃａｌｌｙ，ａｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｄｅｖｅｌｏｐｓｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｓｉｎｉｔｓｎａｔｉｖｅｃｏｕ＿ｎ＿ｔｒｙａｎｄｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｓｔｈｅｍａｂｒｏａｄ，ｏＲｅｎｉｎＴｈｉｒｄＷｏｒｌｄｎａｔｉｏｎｓ，ｔｈｕｓｇａｉｎｉｎｇｔｒａｄｅａｄｖａｎｔａｇｅｓａｎｄｅｃｏｎｏｍｉｅｓｏｆｌａｂｏｒａｎｄｍａｔｅｒｉａｌｓ．１．ＦｅａｔｕｒｅｓｏｆＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＴｈｅｒｅｉｓａｇｒａｄｎａｆｉｏｎｆｒｏｍｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｕｎｄｅｒｔａｋｉｎｇｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ缸－ａｄｅｔｏｉｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ａｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｍｅｔｈｏｄｓｂｙｗｈｉｃｈａｎａｔｉｏｎａｌｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｏｕｌｄｏｐｅｒａｔｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｌｙｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｏｆｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ．Ｈｏｗｅｖｅｒ＇ＲｏｙＢｌｏｕｇｈｐｒｏｖｉｄｅｓｕｓｓｏｍｅｖｅｒｙｂａｓｉｃｆｅａｔｕｒｅｓｔｈａｔａｃｏｍｐａｎｙｓｈｏｕｌｄｈａｖｅｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ．、１）ｓｏｌｉｃｉｔｐｕｒｃｈａｓｅｓｂｙｆｏｒｅｉ印ｂｕｙｅｒｓｉｎｏｎｅｏｒｍｏｒｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｎｄｓｈｉｐｔｏｔｈｅｍｉｎｗｈｏｌｅｓａｌｅｌｏｔｓ，ｌｅａｖｉｎｇｔｈｅｆｕｌ＇ｔｈｅｌ＂ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｏｆｔｈｅｇｏｏｄｓｔｏｔｈｅｍ；２）ｍａｒｋｅｔａｎｄｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｔｈｅｇｏｏｄｓｔｏｔｈｅｉｒｆｉｎａｌｕｓｅｒｓｉｎｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｙｉｎｗｈｉｃｈｃａｓｅｉｔｍａｙｍａｋｅａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓｗｉｔｈｌｏｃａｌｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓｏｒｅｓｔａｂｌｉｓｈａｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｎｅｔｗｏｒｋｏｆｉｔｓｏｗｎ；３）ｅｓｔａｂｌｉｓｈａｆａｃｔｏｒｙｉｎｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｉｎｗｈｉｃｈｉｔｉｓｓｅｌｌｉｎｇｏｒｐｌａｎｓｔｏｓｅｌｌａｎｄｐｒｏｄｕｃｅｆｏｒｓａｌｅｉｎｔｈｉｒｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓａｎｄａｌｓｏｉｎｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｙ；４）ｃｏｎｔａｃｔｗｉｔｈｆｏｒｅｉｇｎｐｒｏｄｕｃｅｒｓｔｏｐｕｒｃｈａｓｅｆｒｏｍｔｈｅｍｇｏｏｄｓｗｈｉｃｈｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｓｗｈｅｔｈｅｒｉｎｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｔｈｉｒｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ｏｒｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｙ；５）ｓｅｌｌｉｔｓｐａｔｅｎｔｓ，ｔｅｃｈｎｉｃａｌｋｎｏｗ－ｈｏｗ，ａｎｄ／ｏｒ心ａｄｅｍａｒｋｓｔｏａｃｏｍｐａｎｙｉｎａｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｙｏｒｌｉｃｅｎｓｅｔｈｅｉｒｕｓｅｆｏｒａｔｅｒｍｏｆｙｅａｒｓｉｎｅｘｃｈａｎｇｅｆｏｒｐｅｒｉｏｄｉｃｒｏｙａｌｔｙｐａｙｍｅｎｔｓ；Ｄｕｎｄｃａａｋｅｔｏｓｕｐｐｌｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｔａｆｅｅ，ｆｏｒａｆｏｒｅｉｇｎｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｗｈｉｃｈｉｔｄｏｅｓｎｏｔｏｗｎｏｒｉｎｗｈｉｃｈｉｔｈａｓｏｎｌｙａｍｉｎｏｒｉｔｙｉｎｔｅｒｅｓｔ；３１７）ｃｏｍｂｉｎｅａｎｙｏｆｔｈｅａｂｏｖｅｍｅｔｈｏｄｓ，ｄｅｐｅｎｄｉｎｇｏｎｔｈｅｍａｒｋｅｔｗｉｔｈｗｈｉｃｈｉｔｄｅａｌｓ．Ｔｈｅｓｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｒｅｃｏｍｐｌｉｃａ把ｄｂｙｔｈｅｆｏｒｍｓｗｈｉｃｈｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｐａｒｅｎｔａｎｄｔｈｅｄａｕｇｈｔｅｒｃｏｍｐａｎｉｅｓｃａｒｔｔａｋｅＬ１１诅ｅｒｄｉｆｆｅｒｉｎｇｎａｔｉｏｎａｌｌｅｇｉｓｈｔｉｏｎｓｗｉｔｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｅｇｒｅｅｓｏｆｆｉｎａｎｃｉａｌｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｏｎｔｈｅｐａｒｔｏｆｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙ．Ｅｘａｍｐｌｅｓａｒｅ＂１）Ｂｒａｎｃｈｏ伍ｃｅ：ａｆｏｒｅｉｇｎｌｏｃａｌｏｆｆｉｃｅｏｆｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙｈａｖｉｎｇｎｏｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｏｒｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｔａｔｕｓ．２）Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ：ａｆｏｒｅｉｇｎｆｉｒｍｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｕｎｄｅｒｎａｔｉｏｎａｌｌａｗｏｆｔｈｅｃｏｕｎｔｙ，ｗｈｏｓｅｃａｐｉｔａｌｓｔｏｃｋｉｓ５０％ｏｒｍｏｒｅｃｏｎｌｚｏｌｌｅｄｂｙｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙ．３）Ｊｏｉｎｔｃｏｍｐａｎｙ：ａｆｏｒｅｉｇｎｆｉｎｎｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｐａｒｅｍｃｏｍｐａｎｙｆｉｎａｎｃｉａｌｉｎｔｅｒｅｓｔａｎｄｆｏｒｅｉｇｎｆｉｎａｎｃｉａｌｉｎｔｅｒｅｓｔａｒｅｅｑｕａｌｌｙｄｉｖｉｄｅｄ．４）Ａｆｆｄｉａｔｅ：ａｆｏｒｅｉｇｎｆｉｒｍｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｃａｐｉｔａｌｉｎｔｅｒｅｓｔｏｆｔｈｅｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙｉｓｌｅｓｓｔｈａｎ５０％５１Ｓｕｂ－ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ：ａｓｕｂｓｉｄｉａｒｙｏｒａｆｆｉｌｉａｔｅｎｏｔｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｄｉｒｅｃｔｌｙｂｙｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙ（ｏｒｓｕｂ－ａｆｆｉｌｉａｔｅ）ｂｕｔｂｙａｎｏｔｈｅｒｓｕｂｓｉｄｉａｒｙｏｒａｆｆｉｌｉａｔｅｏｆｔｈｅｌａｔｔｅｒ．砸ｓｓｉｔｕａｔｉｏｎＣａｎｂｅｆｉＬｒｔｈｃｒｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄｓｉｎｃｅｔｈｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｙｃａｎｉｔｓｅｌｆｂｅｉｎｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｙｏｒｉｎａｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｙ．Ｔｈｅｎｗｅｃａｎｆｕｒｔｈｅｒｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔａｓａｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｑ）ｏｍｔｉｏｎｉｓｂａｓｅｄｏｎｉｔｓｈｏｍｅｃｏｕｎＵｙａｎｄｏｐｅｒａｔｅｓｉｎｍｏｌｅｔｈａｎｏｎｅｌｏｃａｔｉｏｎ，ａｎＭＮＣｈａｓｔｗｏｍａｊｏｒａｒｅａｓｏｆｃｏｎｃｅｒｎｓ：ｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｙｗｈｅｒｅｉｔｓｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｏｆｔｅｎｓｉｔｅｓａｎｄｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｉｅｓｉｎｗｈｉｃｈｉｔｄｏｅｓｂｕｓｉｎｅｓｓ．ＳｏｏｎｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｓｔｈａｔｔｈｅｉｒａｆｆｉｌｉａｔｅｓｍｕｓｔｂｅｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅｔｏａｎｕｍｂｅｒｏｆｉｍｐｏｒｔａｎｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｆｏｒｃｅｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ｆｉｎａｎｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ，ａｎｄｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ．Ｉｎｓｏｍｅｃａｓｅｓ，ｔｈｅｓａｍｅｆｏｒｃｅｓａｒｅａｔｗｏｒｋｉｎｂｏｔｈｔｈｅｈｏｍｅａｎｄｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｙｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｍａｎｙｏｆＳＯＮＹ’ＳｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｉｎｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅｍａｒｋｅｔａｒｅｔｈｅｓａｍｅａｓｔｈｏｓｅｉｎＥｕｒｏｐｅ：Ｓａｍｓｕｎｇ，Ｐｈｉｌｉｐｓ，Ｔｏｓｈｉｂａ，ａｎｄｓｏｏｎ．１１硷ｓｅｃｏｎｄｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｉｓｔｈａｔｉｔｄｒａｗｓｏｎａｃｏｌｎｍｏｎｐｏｏｌｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．ｉｎｃｌｕｄｉｎｇａｓｓｅｔｓ，ｐａｔｅｎｔｓ，ｔｒａｄｅｍａｒｋｓ，ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ａｎｄｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．Ｓｉｎｃｅｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｅｓａｌｅａｌｌｐａｒｔｏｆｔｈｅｓａｍｅｃｏｍｐａｎｙ，ｔｈｅｙｈａｖｅｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓｔｏａｃｃｅｓｓｔｏａｓｓｅｔｓｔｈａｔａｒｅｏｆｔｅｎｎｏｔａｖａｉｌａｂｌｅｔｏｏｕｔｓｉｄｅｒｓ．Ｃｏｓｔｓｃａｎｂｅｌｏｗｅｒｅｄａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｃａｎｂｅｉｎｃｒｅａｓｅｄｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅ廿铀坞孤时ｏｎｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎａｎｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｂｅｔｗｅｅｎａｆｆｉｌｉａｔｅｓａｎｄｐ孤钌１ｔｃｏｍｐａｎｙ．Ｔｈｅｔｈｉｒｄｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｉｓｔｈａｔｉｔｓａｆｆｉｌｉａｔｅｓ眦ｌｉｎｋｅｄｂｙａｃｏｍＩｎｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｖｉｓｉｏｎ．Ｅａｃｈｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｅｓｕｎｄｅｒａｗｏｒｌｄ－ｗｉ（１ｅｎｅｔｗｏｒｋｗｈｉｃｈｉｓｍａｄｅｕｐｏｆｐａｒｅｎｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎａｎｄｍａｎｙａｆｆｉｌｉａｔｅｓ．ＩｔｗｉｌｌｆｏｒｍｕｌａｔｅｉｔｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｌａｎａｓａｗｈｏｌｅＳＯａｓｔｏｂｒｉｎｇａｌｌｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｅｓｔｏｇｅｔｈｅｒｉｎａｈａｒｍｏｍｏｍｗａｙ．Ｓｕｃｈｐｌａｎｓｗｉｌｌ，ｏｆｃｏｕｒｓｅ，ｖａｒｙａｍｏｎｇＭＮＣｓ．Ｓｏｍｅｔｉｍｅｓａｖｅｒｙｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄｐｌａｎｉｓｄｒａｗｎｕｐ；ｏｔｈｅｒｔｉｍｅｓａｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄｐｌａｎｉｓｅｍｐｌｏｙｅｄ，ａｎｄｓｏｍｅＵｓｅａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｂｏｔｈｔｙｐｅｓｏｆｐｌａｎｔｏｓｅｔｍａｊｏｒｓａｌｅｓａｎｄｐｒｏｆｉｔｇｏａｌｓｆｏｒａｌｌｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｗｏｒｌｄｗｉｄｅ．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｌａｎｗｉｌｌａｌｓｏａｄｄｒｅｓｓｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌａｎｄｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｎｅｅｄｓｏｆｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｅｓ，ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇｆｕｎｄｓａｎｄａｓｓｉｇｎｉｎｇｐｅｏｐｌｅａｓｎｅｅｄｅｄ．２．ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆＣｕｌｔｕｒａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＭＮＣｓＣｏｍｐａｎｉｅｓ．ｗｈｏ谢ｓｈｔｏｇｒｏｗ，ｃａｎｎｏｔｄｅｐｅｎｄｅｎｔｉｒｅｌｙｏｎｄｏｍｅｓｔｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｈｅｎｃｅｒｅｑｕｉｒｅｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｌａｒｇｅｒｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｕｓ，ｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｃｏｍｐａｎｉｅｓａｒｅｓｅｅｋｉｎｇｔｈｅｉｒｗａｙｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ．Ｂｙｎｏｗｔｈｅｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｈａｓｎｏｔｂｅｅｎｒｅｓｔｒｉｃｔｅｄｔｏａｈａｎｄｆｕｌｏｆｃｏｕｎｔｒｉｅｓ－－ｉｔｉｓａｎｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｔｒｅｎｄ．Ｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｈａｔｗｉｓｈｔｏｃｏｍｐｅｔｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄｍａｒｋｅｔｎｅｅｄｔｏｄｅｖｅｌｏｐａｇｌｏｂａｌｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｉｎｃｒｅａｓｅｓｔｈｅｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｏｆａｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｏｆｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｗｉｔｌｌｗｈｉｃｈｉｔｉｓｃｏｎｃｅｍｅｄ．Ｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｅｉｎｃｒｏｓｓｂｏｒｄｅｒｂｕｓｉｎｅｓｓａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｈａｄｌｅｄｔｏａｇｒｏｗｉｎｇｃｏｎｃｅｒｎｉｎｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓ．Ｎｏｗａｄａｙｓ，ｔｈｅｒａｐｉｄｅｘｐａｎｓｉｏｎｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｈａｓｉｎｃｒｅａｓｅｄｔｈｅａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｍ．Ｉｔｈａｓｂｅｅｎｗｉｄｅｌｙａｃｃｅｐｔｅｄｔｈａｔｍａｎａｇｅｆｉａｌｖａｌｕｅｓａｒｅｎｏｔｔｈｅｓａｍｅｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｗｏｒｌｄ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｍａｙｂｅｍａｋｉｎｇｃｏｓｔｌｙｄｅｃｉｓｉｏｎｓｉｆｔｌｌｅｙａｓｓｎｍｅｔｈａｔｃｏｒｐｏｒａｔｅｐｏｌｉｃｉｅｓｗｉｌｌｒｅｃｅｉｖｅｔｈｅｓａｍｅａｔｔｅｎｔｉｏｎ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｒａｃｃｅｐｔａｎｃｅｉｎｔｈｅｉｒｂｒａｎｃｈｅｓｏｖｅｒｔｈｅｗｏｒｌｄ．Ｔｈｅｒｅｄｏｅｘｉｓｔｓｔｒｉｋｉｎｇｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｖａｌｕｅｓ，ｎｏｒｍｓ，ｌａｎｇｕａｇｅｓ，ｔｒａｄｉｔｉｏｎｓ，ｃｕｓｔｏｍｓ，ｂｅｌｉｅｆｓ，ａｎｄｔｈｉｎｋｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍａｍｏｎｇｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｗｈｅｎｐｅｏｐｌｅｃｏｍｉｎｇｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓｇｅｔｔｏｇｅｔｈｅｒ，ｔｈｅｒｅａｒｅｃｈａｎｃｅｓｔｈａｔｔｈｅｙｈａｖｅｔｏｔａｌｌｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｄｅａｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｃｏｎｃｅｐｔａｎｄｍｏｄｅｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｎｔｈａｔｃａｓｅ，ｔｈｅｉｒｄｉｓａｐｐｒｏｖａｌｏｆｏｎｅａｎｏｔｈｅｒ’Ｓｖｉｅｗｓｗｉｌｌｂｅｖｅｒｙ３３ｌｉｋｅｌｙｔｏｒｅｓｕｌｔｉｎｃｕｌｔｕｒｅｆｒｉｃｔｉｏｎｓｏｒｅｖｅｎｃｕｌｔｕｒｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓｗｈｉｃｈｗｉｌｌｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｍｏｒｅｄｉｓａｓｔｒｏｕｓｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．Ｔｈｅｎｉｆｔｈｅｙｆａｉｌｔｏｓｍｏｏｔｈｏｖｅｒａｌｌｔｈｅｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｓ，ｔｈｏｓｅｓｅｅｍｉｎ＃ｙｔｒｉｖｉａｌｔｈｉｎｇｓａｒｅｂｏｕｎｄｔｏｂｅｃｏｍｅｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔｂａｒｒｉｅｒｔｏｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ｅｖｅｎｌｅａｄｔｏｔｈｅｃｏｌｌａｐｓｅｏｆｔｈｅｗｈｏｌｅｏｐｅｒａｔｉｏｎ．１）ＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｎＥｍｐｌｏｙｅｅｓ’ＮｅｅｄｓｉｎＤｉｆｆｅｒｅｎｔＣｕｌｔｕｒｅＢａｃｋｇｒｏｕｎｄＢａｓｅｄ０ｎＡｂｒａｈａｍＭａｓｌｏｗ’ＳｏｐｉｎｉｏｎｉｎｈｉｓｂｏｏｋＡＴｈｅｏｒｙｏｆＨｕｍａｎＭｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ｗｅｋｎｏｗｔｈａｔｈｕｍａｎｎｅｅｄｓｆａｌｌｉｎｔｏｆｉｖｅｃａｔｅｇｏｒｉｅｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇ‘＇ｔｈｅｐｈｙｓｉｏｌｏｇｉｃａｌｎｅｅｄｓ，ｔｈｅｓａｆｅｔｙｎｅｅｄｓ，ｔｈｅｌｏｖｅｎｅｅｄｓ，ｔｈｅｅｓｔｅｅｍｎｅｅｄｓ，ａｎｄｔｈｅｎｅｅｄｓｆｏｒｓｅｌｆ－ａｃｔｕａｌｉｚａｔｉｏｎ．”Ｔｈｅｆｏｒｍｅｒｔｗｏａｒｅｂａｓｉｃｎｅｅｄｓ，ｗｈｉｌｅｔｈｅｌａｔｔｅｒｔｈｒｅｅａｒｅｈｉｇｈｅｒｏｎｅｓ．Ｈｕｍａｎｎｅｅｄｓａｒｒａｎｇｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｉｎｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓｏｆｐｒｅ－ｐｏｔｅｎｃｙ．撇ｉｓｔｏｓａｙ，ｔｈｅａｐｐｅａｒａｎｃｅｏｆｏｎｅ’Ｓｎｅｗｎｅｅｄｕｓｕａｌｌｙｒｅｓｔｓｏｎｔｈｅｐｒｉｏｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｏｆａｎｏｔｈｅｒ，ｍｏｒｅｐｒｅ－ｐｏｔｅｎｔｎｅｅｄ．Ｍａｎｉｓａｐｅｒｐｅｔｕａｌｌｙｗａｎｔｉｎｇａｎｉｍａｌ．ＡｌｓｏｎｏｎｅｅｄＯｒｄｒｉｖｅｃａｎｂｅｔｒｅａｔｅｄａｓｉｆｉｔｗｅｒｅｉｓｏｌａｔｅｄＯｒｄｉｓｃｒｅｔｅ；ｅｖｅｒｙｄｒｉｖｅｉｓｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｓｔａｔｅｏｆｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｏｒｄｉｓｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｏｆｏｔｈｅｒｄｒｉｖｅｓ．ＴｈｅｎｉｎｔｈｅＣａｓｅｏｆｍｅｅｔｉｎｇｔｈｅｎｅｅｄｓｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，Ｗｅｓｈｏｕｌｄｂｅａｒｏｎｅｔｈｉｎｇｉｎｏｕｒｍｉｎｄｓ，ｉ．ｅ．，ｉｔｗｉｌｌｂｅａｎｅｖｅｒ－ｌａｓｔｉｎｇａｎｄｅｖｅｒ－ｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ．Ａｓｕｒｖｅｙｃｏｎｄｕｃｔｅｄｉｎｊｏｉｎｔｖｅｎｔｕｒｅｓｏｎｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅ’Ｓｎｅｅｄｓ，ｓｈｏｗｓｔｈａｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓｆｒｏｍＣｈｉｎｅｓｅｓｉｄｅｗｈｏｗｅｒｅａｔｔｈｅｍｏｍｅｎｔｂｅｌｏｗ４５ｙｅａｒｓｏｌｄｇｉｖｅｐｒｉｏｒｉｔｙｔｏｐａｙｍｅｎｔａｎｄｗｅｌｆａｒｅ，ｆｏｌｌｏｗｅｄｂｙｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ，ｃｈａｎｃｅｓｔｏｆｕｒｔｈｅｒｔｈｅｉｒｓｔｕｄｙａｂｒｏａｄ，ａｎｄｗｏｒｋｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｉｎｓｅｑｕｅｎｃｅ．Ａｓｔｏｔｈｅｗｅｌｆａｒｅｉｓｓｕｅ，ｔｈｅｉｒｃｏｎｃｅｐｔｓａｒｅｔｅｎｔｈｏｕｓａｎｄｍｉｌｅｓａｗａｙｆｒｏｍｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｒｓ’．Ｔａｋｅｗｏｒｋｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓａｓａｎｅｘａｍｐｌｅ．Ｍａｎａｇｅｒｓｆｒｏｍｗｅｓｔｅｒｎｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｔｈｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆｗｏｒｋｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄａｓｐａｒｔｏｆｗｅｌｆａｒｅｔｈａｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｒｅｓｕｐｐｏｓｅｄｔｏｅｎｊｏｙ．Ａｓａｒｅｓｕｌｔ．ｔｈｅｙｍａｋｅｔｉｓｓｕｅａｎｄｓｏａｐｓａｖａｉｌａｂｌｅｉｎｔｈｅｗａｓｈｒｏｏｍｓ，ａｎｄｅｑｕｉｐｔｈｅｗｏｒｋｐｌａｃｅ丽ｔｌｌｄｒｉＩｌｌ【ｍａｃｈｉｎｅｓ，ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｂｅｌｉｅｖｅｗｈａｔｔｈｅｙｄｏＣａｎｂｅｖｉｅｗｅｄａｓａｌｌｅｍｂｏｄｉｍｅｎｔｏｆｔｈｅｗｅｌｆａｒｅ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｆａｉｌｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｏｓｅＳｔＵｆｆＳａｓｗｅｌｆａｒｅｏｆｆｅｒｅｄｂｙｔｈｅｉｒｅｍｐｌｏｙｅｒｓｂｅｃａｍｅｔｈｅｙｈｏｌｄｔｈａｔｎｏｔｈｉｎｇＣａｎｂｅｙｏｕｒｗｅｌｆａｒｅｕｎｌｅｓｓｔｈｅｙａｒｅｔａｋｅｎｈｏｍｅ．Ｕｎｄｅｒｔｈｅｃｉｒｅｕｒｎｓｔａｎｃｅｓ，ｉｔｉｓｖｅｒｙｅａｓｙｔｏｐｒｅｄｉｃｔｔｈｅｒｅｓｕｌｔｏｆｔｈｉｓａｔｔｅｍｐｔ．Ｏｎｌｙｓｅｖｅｒａｌｄａｙｓｌａｔｅｒ，ｍａｎａｇｅｒｓｎｏｔｉｃｅｔｈａｔａｌｌｔｈｏｓｅｓｔｕｆｆｓｐｌａｃｅｄｉｎｐｕｂｌｉｃｐｌａｃｅｓｄｉｓａｐｐｅａｒａｓｓｏｏｎａｓｔｈｅｙ３４孤ｌ＇ｉ＇Ｖｅｔｈｅｒｅ．Ｔｈｅｎｃｏｍｅｓｔｈｅｒｅｐｕｔａｔｉｏｎｉｓｓｕｅ，ａｎｏｔｈｅｒｃｓｓｅｉｎｐｏｉｎｔ．Ｉｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｙｏｕｒｒｉｆｌｅｏｆｐｏｓｉｔｉｏｎｍａｙｂｅｔｈｅｍａｊｏｒｐａｒｔｉｎｔｈｉｓｒｅｐｕｔａｔｉｏｎｉｓｓｕｅｏｎａｐｅｒｓｏｎａ／ｂａｓｉｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ＪｏｈｎｓｏｎｉｓｔｈｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌｍａｎａｇｅｒｉｎａｎＡｓｉａｎｂｒａｎｃｈｏｆａＥｕｒｏｐｅａｎｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．Ａｆｔｅｒｓｅｖｅｒａｌｔｕｒｎｓｏｆｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｈｅｒｅｃｒｕｉｔｅｄｓｅｖｅｒａｌＣｈｉｎｅｓｅｔｏｗｏｒｋｕｎｄｅｒｈｉｍ．ＴｈｅｎｈｅｆｏｕｎｄｔｈａｔｗｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏｍａｋｉｎｇｄｅｃｉｓｉｏｎｓｅｖｅｎｉｆｔｈａｔＷａｓｗｉｔｈｉｎｔｈｅｉｒｒａｎｇｅｏｆｄｕｔｉｅｓ，ｔｈｅｙｗｏｕｌｄａｓｋｆｏｒｐｅｒｍｉｓｓｉｏｎｉｍｍｅｄｉａｔｅｌｙｗｉｔｈｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｔｏａｖｏｉｄｂｅｉｎｇｂｌａｍｅｄ．Ｂｕｔｉｎｈｉｓｍｉｎｄ，ｈｅｈａｓｅｎｔｉｔｌｅｄｔｈｅｍｔｈｅａｕｔｈｏｒｉｔｙｔｏｍａｋｅｄｅｃｉｓｉｏｎｓｗｉｔｈｉｎｔｈｅｉｒｄｕｔｙ．Ｗｈｅｎｈｅｃａｍｅｔｏａｓｋｆｏｒｅｘｐｌａｎａｔｉｏｎｓ，ｔｈｅｙｃｌａｉｍｅｄｔｈａｔｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｒｉｆｌｅｉｎｔｈｅｊｏｂｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｔｈｅｙｗｅｒｅｈｉｒｅｄｔｏｂｅｒｅｃｅｐｔｉｏｎｉｓｔｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎｍａｎａｇｅｒｓｏｒａｓｓｉｓｔａｎｔｍａｎａｇｅｒｓ．ＳｏｔｈｅｙｗｏｕｌｄｎｅｖｅｒｍａｋｅａｎｙｄｅｃｉｓｉｏｎｓｅｖｅｎｔｈｏｕｇｈｔｈｅｙＷｅｒｅａｕｔｈｏｒｉｚｅｄ．ＡＲｅｒｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｙｗｅｒｅｔｅｌｌｉｎｇｔｈｅｔｒｕｔｈｒａｔｈｅｒｔｈａｎｊｏｋｉｎｇＪｏｈｎｓｏｎｆｅｌｔａｌｉａｌｅｕｐｓｅｔ．Ｉｆｅｖｅｒｙｏｎｅｗｅｒｅｅｍｉｆｌｅｄｍａｎａｇｅｒ，ｔｈｅｎｗｈｏｅｌｓｅｗｏｕｌｄｔｈｅｙｍａｎａｇｅ？Ａｔｌａｓｔ，ｈｅｗｏｒｋｅｄｏｕｔａｗａｙｔｏｓｏｌｖｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｂｙｐｒｏｖｉｄｉｎｇｔｈｅｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｔｉｔｌｅｓｓｕｃｈａｓｐｅｒｓｏｎｎｅｌｍａｎａｇｅｒ，ｐｅｒｓｏｎｎｅｌｉｎｃｈａｒｇｅ，ｗｈｉｌｅｈｅｃｒｅａｔｅｄｈｉｍｓｅｌｆａｈｉｇｈｅｒｏｎｅ，ｃｈｉｅｆｉｎｓｐｅｃｔｏｒ．Ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｅｖｅｒｙｂｏｄｙＷａｓｓａｔｉｓｆｉｅｄｅｖｅｎｔｈｏｕｇｈｔｈｅｙｇｏｔｎｅｉｔｈｅｒｐｒｏｍｏｔｉｏｎｎｏｒｉｎｃｒｅａｓｅｉｎｓａｌａｒｙｉｎａｒｅａｌｓｅｎｓｅ．ＨｏｗｄｉｄＪｏｈｎｓｏｎｒｏａｋｅｎ？Ａｃｔｕａｌｌｙ，ｈｅｏｎｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｏｎｅｔｈｉｎｇ，ｉ．ｅ．，ｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔａｔｔｉｔｕｄｅｔｏｗａｒｄｓｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ，ａｎｄｒｉｆｌｅｓｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓ．ＨｅｊｕｓｔｇｏｔｔｏｎｏｔｉｃｅｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｅｆａｃｅｉｓｓｕｅｉｎＣｈｉｎａ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｗｈｅｎｐｅｏｐｌｅａｄｄｒｅｓｓｙｏｕ．ＡｈｉｇｈｅｒｒｉｆｌｅｃｏｕｌｄｂｅｖｅｒｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏＣｈｉｎｅｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｗｈｉｃｈｗｏｕｌｄｍａｋｅｎｏｓｅｎｓｅｔｏｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｏｒＥｕｒｏｐｅａｎｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｈｏａｒｅｍｕｃｈｍｏｒｅｐｒａｇｍａｒｉｃ．２１ＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｎＥｍｐｌｏｙｅｅｓ’ＭｏｔｉｖｅｓｉｎＤｉｆｆｅｒｅｎｔＣｕｌｔｕｒｅＢａｃｋｇｒｏｕｎｄＭｏｔｉｖｅ，ａｓａｐｒｏｄｕｃｔｏｆｃｕｌｔｕｒｅ，ｉｓｃｌｏｓｅｄｌｉｎｋｅｄ谢ｔｌｌｔｈｅｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｅｒｓｏｎａｌｎｅｅｄｓ．Ｍｏｔｉｖｅｆｏｒｍｅｄｉｎａｃ＠ｒｔａｉｎｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｔｉｎｇｗｉｌｌａｆｆｅｃｔｐｅｏｐｌｅ’Ｓｖｉｅｗｓｔｏｗａｒｄｓｗｏｒｋａｎｄｌｉｆｅ．ＯｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｐｒｏｍｉｎｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｍｏｔｉｖｅｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｂｅｈａｖｉｏｒｃｏｍｅｓｆｒｏｍｔｈｅｗｏｒｋｏｆＭｃＣｌｅｌｌａｎｄａｎｄｈｉｓｃｏｌｌｅａｇｕｅｓ（ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ．１９６１；ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ＆Ｂｏｙａｔｚｉｓ，１９８２；ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ＆Ｂｕｒｎｈａｍ，１９７６）ｏｎｎｅｅｄｓｆｏｒａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ，ａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎ，ａｎｄｐｏｗｅｒ．ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ’Ｓｗｏｒｋｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔａｌｌｐｅｏｐｌｅｈａｖｅｓｏｍｅｄｅｇｒｅｅｏｆｔｈｅｓｅｔｈｒｅｅｍｏｔｉｖｅｓ．１１１ｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｍｏｔｉｖｅｐｒｏｐｅｌｓｐｅｏｐｌｅｔｏｐｅｒｆｏｒｍｉｎｔｅｒｍｓｏｆａｓｔａｎｄａｒｄｏｆ３５ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，ｓｅｅｋｉｎｇｔｈｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆａｔａｓｋ，ｃｈａｌｌｅｎｇｅ，ｏｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ．ｍａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎｔｈｅｙｃａｎｍｏｔｉｖｅｐｕｓｈｅｓｐｅｏｐｌｅｔｏｗａｒｄｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ，ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇ，ａｎｄｒｅｓｔｏｒｉｎｇｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｗｉｔｈｏｔｈｅｒｓ．．ｎｌｅｐｏｗｅｒｍｏｔｉｖｅｐｕｓｈｅｓｐｅｏｐｌｅｔｏｗａｒｄｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｗｏｒｋｏｒｓｔａｔｕｓａｎｄｓｉｔｕａｔｉｏｎｓｉｎｗｈｉｃｈａｃｔｉｏｎｓｏｆｏｔｈｅｒｓ．Ｐａｒａｄｉｇｍｌ：ｔｈｅＡｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔＭｏｔｉｖｅＩｎｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｍｏｔｉｖｅｐａｒａｄｉｇｍ，ｂｅｈａｖｉｏｒｓｓｕｃｈｃｈａｎｇｅｓｔｈａｔａｆｆｅｃｔｏｔｈｅｒｓ，ｒｅｆｒａｉｎｉｎｇｆｒｏｍａｒｅａｓｈｅｌｐｉｎｇｏｔｈｅｒｓ，ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｉｎｕｎｉｔｍｅｅｔｉｎｇｓｃｏｍｐｌａｉｎｉｎｇ，ａｎｄｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇａｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｏｂｅｃｒｉｔｉｃａｌｔｏｔｈｅｏｖｅｒａｌｌａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｔｈｅ斌ｐｒｏｊｅｃｔ，ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ，ａｏｒｍｉｓｓｉｏｎ．Ｉｎａｗａｙ，ｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ－ｍｏｔｉｖａｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｖｉｅｗｔｈｅｊｏｂｆｒｏｍａｒｅｍｏｒｅｒｏｌｅ，ｈｏｌｉｓｔｉｃｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．Ｔｈｏｓｅｔｈｉｎｇｓｎｏｔｒｅａｌｌｙｖｉｅｗｅｄａｓｓｏｍｅｔｈｉｎｇｂｅｙｏｎｄｓｅｅｏｎｅ’ＳｂｕｔｒａｔｈｅｒｋｅｙｓｔｏＳＵＣＣＥＳＳ．Ｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｔｈｅｗｏｒｋｕｎｉｔ，ｈｅｌｐｉｎｇｔｈｅｕｎｉｔｔｈｅｉｒｅｆｆｏｒｔｓａｓａｕｎｉｑｕｅｏｐｅｒａｔｅｍｏｒｅｅｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙ（Ｏｒｇａｎ，１９８８）．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｔｈｅｙａｌｓｏｄｅｍａｎｄｆｅｅｄｂａｃｋｅｉｔｈｅｒｆｒｏｍｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｒｓｏｒｆｒｏｍｔｈｅｉｒｃｏｗｏｒｋｅｒｓ．Ｉｎｔｅｒｍｓｏｆｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｆｅｅｄｂａｃｋ，ｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｒｅｍｏｔｉｖａｔｅｄｉｍｐｒｏｖｅｆｕｔｕｒｅｔｏｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄｓｔｒｉｖｅｔｏｗａｒｄｓｕｃｃｅｓｓ．Ｆｅｅｄｂａｃｋｍｕｓｔｂｅｈｅｌｐｆｕｌａｎｄｆａｉｒ．Ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｅｘｐｅｃｔｒｅｓｐｅｃｔａｎｄｆａｉｒｔｒｅａｔｍｅｎｔｆｒｏｍｍａｎａｇｅｒｓａｎｄｏｔｈｅｒｓ．Ｗｈｅｎｆｅｅｄｂａｃｋｉｓｗｉｔｈｈｅｌｄ，ｉｎａｃｃｕｒａｔｅ，Ｏｒｕｎｆａｉｒ，ｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｌｏｓｅｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｄｏｉｎｇｔｈｏｓｅｌｉｔｔｌｅｔｈｉｎｇｓａｂｏｖｅ—ｍｅｎｔｉｏｎｅｄ．Ｓｏａｓｃｉｔｉｚｅｎｓｗｉｌｌｌｉｋｅｌｙｍａｎａｇｅｒｓ，ｉｆｔｈｅｒｅａｎｄｅｘｉｓｔａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｎｅｖｅｒｆａｉｌｔｏｇｉｖｅａｃｃｕｒａｔｅｆａｉｒｆｅｅｄｂａｃｋｔｏｗｈａｔｔｈｅｙｈａｖｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｄｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｐａｒａｄｉｇｍ２：ｔｈｅＡｆｆｉｌｉａｔｉｏｎＭｏｔｉｖｅＶａｎＤｙｎｅｅｔａ１．（１９９５）ｕｔｉｌｍｅｄｔｈｅｔｅｒｍ”ａｆｆｉｌｉａｔｉｖｅ”ａｓａｒｅｔｈｅｃａｔｅｇｏｒｙｏｆｅｘｔｒａ－ｒｏｌｅａｂｅｈａｖｉｏｒｓ，ｓｕｇｇｅｓｔｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｓｅｂｅｈａｖｉｏｒｓｅｘｈｉｂｉｔｅｄａｓｍｅａｎｓｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈａｎｄｍａｉｎｔａｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｗｉｔｌｌｐｅｏｐｌｅ０１＂ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｐｌａｃｅｖａｌｕｅｏｎｐｅｏｐｌｅａｎｄｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ．Ｉｎｓｉｍｐｌｅｔｅｒｍｓ，ｔｈｅｓｅｓｅｒｖｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｒｅｉｓｐｏｒｔｒａｙｅｄｂｙａ”ｐｅｏｐｌｅ－ｏｒｉｅｎｔｅｄ，”ｓｅｅｋｉｎｇｔｏｆｏｃｕｓｏｎｏｔｈｅｒｓ．Ｍｌｉｌｅｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｍｏｔｉｖｅｔａｓｋａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔ，ｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｂｅｃａｕｓｅｏｆｉｔｓｍｏｔｉｖｅｉｓｂｅｓｔｈｅｌｐｏｔｈｅｒｓｔｏｔｈｅｐｏｒｔｒａｙｅｄａＳａｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｓｅｒｖｉｎｇｐｅｏｐｌｅ．１１地ａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｎｅｅｄｔｈｅｈｅｌｐ．ｏｒｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｂｅｎｅｆｉｔｒｅｃｅｉｖｅｒｓ．Ｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎ．ｏｒｉｅｎｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｉｌｌｅｘｐｒｅｓｓｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｔｈｅｐｅｏｐｌｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ—ｃｏｗｏｒｋｅｒｓ，ｍａｎａｇｅｒｓ，ａｎｄｓｕｐｅｒｖ／ｓｏｒｓａｌｉｋｅ．Ａｃｔｓｏｆｈｅｌｐｉｎｇ，ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇ，ｃｏｏｐｅｒａｔｉｎｇ，ａｎｄａｎｄｒｅｍａｉｎｗｉｔｈｉｎｔｈｅｇｒｏｕｐ．Ａｓｌｏｎｇｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇａｌｌｅｍｅｒｇｅｆｒｏｍｔｈｅｉｒｄｅｓｉｒｅｔｏｂｅｌｏｎｇｔｏａｓｔｈｅｙｓｅｅｔｈｅｇｒｏｕｐａｓｖａｌｕｉｎｇｔｈｅｉｒｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｇｒｏｕｐ，ｔｈｅｙｗｉｌｌｃｏｎｔｉｎｕｅｔｈｅｉｒａｒｃｐｒａｃｔｉｃｅ．Ｆｏｒｔｈｅｍｓｅｒｖｉｃｅｔｏｐｅｏｐｌｅｉｓｔｏｐｐｒｉｏｒｉｔｙ．Ｉｔｉｓａｌｓｏｐｏｓｓｉｂｌｅｔｈａｔｔｈｅｓｅｐｅｏｐｌｅａｐｒｏｍｐｔｅｄｍｏｒｅｂｙｓｐｉｒｉｔｕａｌｖａｌｕｅｓｔｈａｎｏｔｈｅｒｔｙｐｅｓｏｆｃｉｔｉｚｅｎｓ，ｓｕｇｇｅｓｔｉｎｇｍｏｒａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（Ｋｏｈｌｂｅｒｇ，１９６９）．Ｐａｒａｄｉｇｍ３：ｔｈｅＰｏｗｅｒＭｏｔｉｖｅＴｈｅｒｅａｒｅＲｒｅｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｏｆｍａｎｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｂｅｈａｖｉｏｒｓｔｈａｔｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｎｏｎｏｎｅｈａｎｄ，ｙｅｔｖｅｒｙｓｅｌｆ－ｓｅｒｖｉｎｇａｓｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ．Ｔｈｅｐｏｗｅｒ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓｓｅｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｒ≯ｎｉｚａｔｉｏｎａｍｅａｎｓａｒｅｔｏａｃｑｕｉｒｅｐｏｗｅｒａｎｄｓｔａｔｕｓｗｉｔｈａｕｔｈｏｒｉｔｙｆｉｇｕｒｅｓｉｎｔｈｅａｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｗｈａｔｔｈｅｙａｎｄｔｈｅｉｒｏｗｎｃａｒｅｅｒａｃｒｏｓｓｔｏｄｏｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｄｒｉｖｅｎｂｙｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｓｅｌｆａｇｅｎｄａ．Ｔｈｅｐｏｗｅｒ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｐｒｏｖｉｄｅｈｅｌｐｔｏｏｔｈｅｒｓ，ｏｒｃｏｍｍｕｒｌｉｃｚｔｅｔｏｂｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ，ｏｒｐｕｔｉｎｔｈｅｉｒｅｆｆｏｒｔｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｅｓｉｎｏｒｄｅｒｖｉｓｉｂｌｅｔｏｔｈｏｓｅｐｅｏｐｌｅｉｎｐｏｗｅｒ．ＡｓｌｏｎｇａｓｔｈｅｔａｒｇｅｔａｕｔｈｏｒｉｔｙｆｉｇｕｒｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｓｔｈｅｏｃｃｕｒｒｅＢｃｅｏｆｔｈｅｉｒｅｆｆｏｒｔｓ，ｔｈｅｐｏｗｅｒ－ｓｅｅｋｅｒｉｓｍｏｔｉｖａｔｅｄｔｏｃｏｎｔｉｎｕｅ．Ｗｈｅｎｔｈｅｉｒｓｅｒｖｉｃｅｉｓｅｘｈｉｂｉｔｅｄｉｎｌｅｓｓｖｉｓｉｂｌｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，ｓｅｌｆ－ｐｒｏｍｏｔｉｏｎｍｅａｎｓｗｉｌｌｌｉｋｅｌｙｂｅｕｓｅｄｔｏｍａｋｅｔｏｔｈｅｍｖｉｓｉｂｌｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄａｓｔｏａｔｈｅｒｉｇｈｔｐｅｏｐｌｅ．Ｉｎｔｈｉｓｐａｒａｄｉｇｍ，ｔｈｅｉｒｓｅｒｖｉｃｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｆｏｒｍｏｆｐｏｌｉｔｉｃａｌｃａｐｉｔａｌ．Ｔｈｅｐｏｗｅｒ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｉｎｖｅｓｔｉｎｓｕｃｈｃａｐｉｔａｌｗｉｔｈｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｏｆｐｕｒｓｕｉｎｇｍｏｒｅｐｏｗｅｒｉｎｒｅｔｕｒｎｗｉｔｈｓｕｃｈｅｘｈｉｂｉｔｉｏｎｓ．ｗｉｔｈｓｈａｒｐｅｒｅｙｅｓｔｏｖａｌｕｅ．Ｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅｏｆｔｈｅｔｈｒｅｅｍｏｔｉｖｅｐａｒａｄｉｇｍｓｗｉｌｌｅｑｕｉｐｍａｎａｇｅｒｓａｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ａｔｔｉｔｕｄｅｔｏｗａｒｄｓｗｏｒｋ，ｗｈｉｃｈｂｅａｒｓｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｍａｎａｇｅｒｉａｌＷｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏａｓｓｉｇｎａｔａｓｋｔｏｐｅｏｐｌｅｕｎｄｅｒｔｈｅｍ，ｍａｎａｇｅｒｓｍａｙｈａｖｅｐｒｅｐａｒｅｄｄｉｆｆｅｒｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓｆｏｒｄｉｆｆｅｒｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ｆｏｒｉｎｓｔａｎｃｅ，ｔｏｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓｔｈｅｙｓｈｏｕｌｄｃｌａｉｍｔｈａｔｔｈｅｔａｓｋｉｓｆｕｌｆｉｌｌｔｏａｒｅａｌｃｈａｌｌｅｎｇｅＳＯｔｈａｔｔｈｅｙＣａｎｇｅｔｍｏｔｉｖａｔｅｄｔｏｔｈａｔ．Ｗｈｉｌｅｉｎｆａｃｅｄｗｉｔｈｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｔｈｅｙｓｈｏｕｌｄａｄｖｉｓｅｔｈａｔａｓｋｉｎｇｏｔｈｅｒｓｊｏｉｎｗｉｌｌｂｅｗｏｒｋａｂｌｅ．Ａｎｄｗｈｅｎｔｈｅｙａｒｅｆａｃｉｎｇｔｈｅｐｏｗｅｒ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｃｉｔｉｚｅｎｓ，ｃａｒｌｍａｎａｇｅｒｓｓｈｏｕｌｄｍａｋｅｃｌｅａｒｔｈａｔｔｈｅｙｅｎｊｏｙｔｈｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｉｎｆｉｎｉｓｈｉｎｇｔｈａｔｔａｓｋ．Ｂｙｃａｎａｄｏｐｔｉｎｇｕｎｉｑｕｅｗａｙｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｉｔｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｔｈｅｙａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｂｅｓｔ３７ｏｕｔｃｏｍｅ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｓｅｍｏｔｉｖｅｓｅｎｊｏｙｑｕｉｔｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｅｖｅｌｓｏｆｐｏｐｕｌａｒｉｔｙｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｅｖｅｎｔｈｅｓａｍｅｍｏｔｉｖｅｍａｙｈａｖｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｆｏｒｉｎｓｔａｎｃｅ，ｉｎＡｍｅｒｉｃａｗｈｅｒｅｐｅｒｓｏｎａｌａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍＡｒｅｈｉｇｈｌｙｖａｌｕｅｄ，ｔｈｅｎｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｍｏｔｉｖｅｗｉｌｌｂｅｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔｏｎｅ．ａｎｄｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎｍｏｔｉｖｅｔｈｉｎｇｔｏｗｉｌｌｂｅｔｈｅｌａｓｔｃｏｎｓｉｄｅｒ．ＷｈｉｌｅｉｎＪａｐａｎ，ｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎｍｏｔｉｖｅｗｉｌｌｂｅｍｏｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｈａｎｔｈａｔｉｎｔｈｅＵ．Ｓ．Ａａｌｔｈｏｕｇｈｔｈｅｙａｌｓｏｖａｌｕｅｔｈｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｍｏｔｉｖｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｗｅｍａｙｃｏｎｃｌｕｄｅｔｈａｔａｃｅｒｔａｉｎｍｏｔｉｖｅｐａｒａｄｉｇｍｍａｙｏｎｌｙｂｅｔｒｕｅｉｎｏｎｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｃａｎｎｏｔｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎａｎｏｔｈｅｒ；ｔｈｅｓａｍｅｎｅｅｄｓｍａｙｅｖｏｌｖｅｉｎｔｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍｏｔｉｖｅｓｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ；ｅｖｅｎｔｈｅｅｘａｃｔｌｙｓａｍｅｍｏｔｉｖｅＣａｎｂｅｔｒｉｇｇｅｒｅｄｂｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ．ＳｏｆｏｒｍａｎａｇｅｒｓｏｎｌｙｗｈｅｎｔｈｅｙｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｃａｎＣａｌｌａｃｔＯＲｔｈｅｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｔｈｅｙｍａｋｅｔｈｅｉｒｗａｙｏｆｍａｎａｇｉｎｇｍｏｒｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅ．ｉｎ３）ＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅＢａｃｋｇｒｏｕｎｄＥｍｐｌｏｙｅｅｓ’ＡｔｔｉｔｕｄｅａｎｄＢｅｌｉｅｆｉｎＤｉｆｆｅｒｅｎｔＣｕｌｔｕｒｅＥｖｅｒｙｃｕｌｔｕｒｅｈａｓａｓｅｔｏｆａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｔｈａｔｉｎｆｌｕｅｎｃｅｎｅａｒｌｙａｌｌａｓｐｅｃｔｓｏｆｉｔｓｈｕｍａｎｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｈｅｌｐｂｒｉｎｇｏｒｄｅｒｔｏａｓｏｃｉｅｔｙｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ．ｎｅｂｅｍｏｒｅｍａｎａｇｅｒｓＣａｎｌｅａｒｎａｂｏｕｔｃｅｒｔａｉｎｋｅｙａｔｔｉｔｕｄｅｓ，ｔｈｅｂｅｔｔｅｒｐｒｅｐａｒｅｄｔｈｅｙｗｉｌｌａｓｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｗｈｙｐｅｏｐｌｅｂｅｈａｖｅｔｈｅｙｄｏ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｗｈｅｎｔｈｅｉｒｒｅａｃｔｉｏｎｓｄｉｆｆｅｒｆＴｏｍｔｈｏｓｅｔｈａｔｔｈｅｔｏｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅｌｅａｒｎｅｄＴｈｅｒｅａｒｅｅｘｐｅｃｔｉｎｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｔｈｅｉｒｏｗｎｐｅｏｐｌｅ．ｓｏｍｅｏｆｖｉｔａｌｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｂｙｔｏｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｐｅｏｐｌｅａｍｏｎｇｔｈｅｗｉｄｅｖａｒｉｅｔｙｏｆｓｕｂｊｅｃｔｓｃｏｖｅｒｅｄａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇａｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄｔｉｍｅ，ｔｏｗＡｒｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｎｄｗｏｒｋ，ａｎｄｔｏｗａｒｄｃｈａｎｇｅ．（１）ＡｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄＴｉｍｅＴｈｉｓｃｕｌｔｕｒａｌｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｐｒｏｂａｂｌｙｐｒｅｓｅｎｔｓｓｏｍｅａｄａｐｔａｔｉｏｎｉｓｐｌａｃｅｄｏｎｐｒｏｂｌｅｍｓ．ＴｉｍｅｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，ａｎｄｍｕｃｈｅｍｐｈａｓｉｓｓｅｅａｌｌｉｔ．ＩｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓｍｕｓｔｗａｉｔｐａｓｔｔｈｅａｐｐｏｉｎｔｅｄｈｏｕｒｔｏｎｏｔｇｉｖｉｎｇｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ，ｔｈｅｙｆｅｅｌｉｎｓｕｌｔｅｄ．Ｂｅｃａｕｓｅｔｈｉｓｐｅｒｓｏｎｉｓｔｈｅｉｒｍｅｅｔｉｎｇｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｉｔｄｅｓｅｒｖｅｓ．Ｙｅｔｔｈｅｗａｌｔｃｏｕｌｄｍｅａｎｊｕｓｔｔｈｅｏｐｐｏｓｉｔｅｅｌｓｅｗｈｅｒｅ．３８Ｈｏｗｅｖｅｒ，ＭｉｄｇｅＥａｓｔｅｒｎｃｏｎｃｅｐｔｏｆｔｉｍｅｉｓｑｕｉｔｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒｏｍｔｈｅＡｍｅｒｉｃａ’Ｓ．ＳｏＡｍｅｒｉｃａｎｓａｌｗａｙｓｃｏｍｐｌａｉｎｌｉｋｅｔｈａｔ‘‘ＡｌｏｔｏｆｔｈｅｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｂｅｔｗｅｅｎＭｉｄｄｌｅＥａｓｔｅｌ＂ｎｅｒｓａｎｄｆｏｒｅｉｇｎｅｒｓａｒｅｄｕｅｔｏｔｈｅｉｒｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｔｉｍｅａｎｄｓｐａｃｅ．Ａｔｗｏｒｓｔ，ｔｈｅｒｅｉｓｎｏｃｏｎｃｅｐｔａｉａｌｌｏｆｔｉｍｅｉｎｔｈｅＭｉｄｄｌｅＥａｓｔ．Ａｌｂｅｓｔ．ｔｈｅｒｅｉｓａｓｏｒｔｏｆｏｐｅｎ－ｅｎｄｅｄｃｏｎｃｅｐｔ．”ＡｎＥｇｙｐｔｉａｎｂｕｓｉｎｅｓｓｍａｎｅｖｅｒｓｔａｔｅｓ，“Ｔｈｅｓｉｍｐｌｅｗｒｉｓｔｗａｔｃｈｉｓ，ｉｎｓｏｍｅｍｓｐｅｅｔｓ，ｍｕｃｈｔｏｏｓｏｐｈｉｓｔｉｃａｔｅｄａｎｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔｆｏｒｔｈｅＭｉｄｄｉｅＥａｓｔ．ＯｎｅｏｆｔｈｅｆｉｒｓｔｔｈｉｎｇｓａｆｏｒｅｉｇｎｅｒｓｈｏｕｌｄｌｅａｒｎｉｎＥｇｙｐｔｉｓｔｏｉｇｎｏｒｅｔｈｅｓｅｃｏｎｄｈａｎｄ．ＴｈｅｍｉｎｕｔｅｈａｎｄＣａｎａｌｓｏｂｅａｎｏｂｓｔａｃｌｅｉｆｈｅｅｘｐｅｃｔｓＥｇｙｐｔｉａｎｓｔｏｂｅａｓｃｏｎｓｃｉｏｕｓ嬲ｈｅｏｆｔｉｍｅ．’’ＡｎｏｔｈｅｒｃａＳｅｉｎｐｏｉｎｔｉｓｔｈａｔＡｍｅｒｉｃａｎｓａｒｅｐｒｏｍｐｔ，ｂｕｔｆｅｗｃｕｌｔｕｒｅｓｇｉｖｅｔｈｅｓａｎｌｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｔｏｔｉｍｅａｓＡｍｅｒｉｃａｎｓａｎｄＥｕｒｏｐｅａｎｓｄｏ．ＩｆａｎｙａｐｐｏｉｎｔｍｅｎｔｉｓｍａｄｅｗｉｔｈａｇｒｏｕｐｏｆＧｅｒｍａｎｓｔｏｓｅｅｔｈｅｍａｔ１２ｎｏｏｎ，ｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓＣａｎｂｅｓｕｒｅｔｈｅｙｗｉｌｌｂｅｔｈｅｒｅ，ｂｕｔｔｏｇｅｔｔｈｅｓａｍｅｒｅｓｐｏｎｓｅｆｒｏｍａＢｒａｚｉｌｉａｎ，ｔｈｅＡｒｎｅｄｃａｎｓｍｕｓｔｓａｙｎｏｏｎＥｎｇｌｉｓｈｈｏｕｒ．Ｉｆｎｏｔ．ｔｈｅＢｒａｚｉｌｉａｎｍａｙｓｈｏｗｕｐａｎｙｔｉｍｅｂｅｔｗｅｅｎｎｏｏｎａｎｄ２ｏ’ｃｌｏｃｋ．Ｃｏｍｐａｒｅｔｈｉｓ谢ｍＪａｐａｎ，ｗｈｅｒｅａｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆａｎａｐａｒｔｍｅｎｔｉｎｔｈｅｒｅｎｔａｌｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｃｌｕｄｅｓｔｈｅｔｉｍｅｉｎｍｉｎｕｔｅｓｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏｗａｌｋｔｏｔｈｅｎｅａｒｅｓｔｔｒａｉｎｓｔａｔｉｏｎ．Ｍｏｒｅｏｖｅｒ，ｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓａｌｓｏｔａｋｅｇｒｅａｔｐｒｉｄｅｉｎｔｈｅｉｒｄｉｒｅｃｔｎｅｓｓｗｈｉｃｈｉｓｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｄｂｙｍａｎｙｆｏｒｅｉｇｎｅｒｓａｓｂｅｉｎｇｂｒａｓｈａｎｄｍｄｃ．ＡｌｔｈｏｕｇｈＡｍｅｒｉｃａｎｓｂｅｌｉｅｖｅｉｔｉｓｅｘｐｅｄｉｅｎｔｔｏｇｅｔｔｏｔｈｅｐｏｉｎｔｉｎａｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ，ｔｈｉｓａｔｔｉｔｕｄｅｏｆｔｅｎｉｒｒｉｔａｔｅｓｏｔｈｅｒｓ．Ｔｉｍｅ－ｈｏｎｏｒｅｄｆｏｒｍａｌｉｔｉｅｓａｒｅａｖｉｔａｌｐａｒｔｏｆｄｏｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｈｅｌｐｅｓｔａｂｌｉｓｈａｍｉｃａｂｌｅｒｅｌａｔｉｏｎｓ，ｗｈｉｃｈａｒｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｂｙｐｅｏｐｌｅｉｎｍａｎｙｃｏｕｎｔｒｉｅｓｔｏｂｅａｎｅｃｅｓｓａｒｙｐｒｅｒｅｑｕｉｓｉｔｅｔｏｂｕｓｉｎｅｓｓｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｓ．Ａｎｙａｔｔｅｍｐｔｔｏｍｏｖｅｔｈｅｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎｓａｌｏｎｇｂｙｉｇｎｏｒｉｎｇｓｏｍｅｏｆｔｈｅａｃｃｅｐｔｅｄｃｏｕｒｔｅｓｉｅｓｉｎｖｉｔｅｓｄｉｓａｓｔｅｒ．ＤｅａｄｌｉｎｅｓＣａｎｈａｖｅｔｏｔａｌｌｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ，ｔｏｏ．ＩｎＦａｒＥａｓｔｅｒｎｃｏｕｎｔｒｉｅｓｓｕｃｈａｓＪａｐａｎ，ａｎＡｍｅｒｉｃａｎｍａｙｂｅａｓｋｅｄｈｏｗｌｏｎｇｈｅｏｒｓｈｅｐｌａｎｓｔｏｓｔａｙａｔｔｈｅｆｉｒｓｔｍｅｅｔｉｎｇ．Ｔｈｅｎｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎｓａｒｅｐｕｒｐｏｓｅｌｙｎｏｔｆｉｎａｌｉｚｅｄｕｎｔｉｌａｆｅｗｈｏｕｒｓｂｅｆｏｒｅｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｅｒ’Ｓｄｅｐａｒｔｕｒｅ，ｗｈｅｎｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅｋｎｏｗｔｈｅｙＣａｎｏｂｔａｉｎｅｘｔｒａｃｏｎｃｅｓｓｉｏｎｓｆｒｏｍｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｅｒｂｅｃａｕｓｅｏｆｈｉｓｏｒｈｅｒｈａｓｔｅｔｏｆｉｎｉｓｈａｎｄｒｅｔｕｒｎｈｏｍｅｏｎｓｃｈｅｄｕｌｅ．ＴｈｒｅｅＡｍｅｒｉｃａｎｓ，ｎｏｎｅｏｆｗｈｏｍｈａｄｅｖｅｒｂｅｅｎｔｏＪａｐａｎ，ｗｅｎｔｔｏｓｅｌｌｔｒａｃｔｏｒｓｔｏＪａｐａｎｅｓｅｂｕｙｅｒｓ．Ｔｈｅｙｔｈｏｕｇｈｔｔｈｅｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｓｈａｄｇｏｎｅｗｅｌｌａｎｄｐｒｅｐａｒｅｄｔｏｗｒａｐｕｐｔｈｅｄｅａｌ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｒｅｗａｇａｎｄＳＯｎｏｒｅａｃｔｉｏｎｆｒｏｍｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅ．Ｔｈｅｓｉｌｅｎｃｅｂｅｃａｍｅｄｉｓｑｕｉｅｔｉｎｇ，ｎｏｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓｌｏｗｅｒｅｄｔｈｅｐｒｉｃｅ．Ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｒｅｗａｓｓｔｉｌｌｏｎｒｅａｃｔｉｏｎ，ｔｈｅｙａｇａｉｎｌｏｗｅｒｅｄｔｈｅｐｒｉｃｅ．ＴｈｉｓｗｅｎｔｕｎｔｉｌｔｈｅｉｒｐｒｉｃｅＷａｓｆａｒｌｏｗｅｒｔｈａｎｔｈｅｙｈａｄｐｌａｎｎｅｄ．Ｗｈａｔｈａｄｂｅｃｏｍｅｓｉｌｅｎｔｎｏｔｔｏｉｎｄｉｃａｔｅｔｈｅｙｄｉｄｎ’ｔｋｎｏｗＷａｓｔｈａｔｔｈｅＪ印ａｎｅｓｅｏｖｅｒ，ａｒｅｊｅｃｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎｂｕｔｍｅｒｅｌｙｔｏｔｈｉｎｋｉｔｃｕｓｔｏｍａｒｙＪａｐａｎｅｓｅｎｅｇｏｔｉａｔｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅ．（２）ＡｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄＡｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｎｄＷｏｒｋａ“Ｇｅｒｍａｎｓｐｕｔｌｅｉｓｕｒｅｆｉｒｓｔａｎｄｗｏｒｋｓｅｃｏｎｄ，’’ｓａｙｓｉｎｔｈｅＧｅｒｍａｎ－ｂｏｒｎｗｏｍａｎｎｏｗｌｉｖｉｎｇＡｍｅｒｉｃａ，ｉｔ’ｓｔｈｅｏｔｈｅｒｗａｙａｒｏｕｎｄ．”ＬｉｋｅｔｈｅＧｅｒｍａｎｓ，ｔｈｅＭｅｘｉｃａｎｓｓａｙｔｈａｔ“Ａｍｅｒｉｃａｎｓｌｉｖｅｌｉｖｅ．’’Ｔｈｉｓｉｓａｎｅｘａｍｐｌｅｏｆｔｈｅｗｏｒｋ，ｂｕｔｗｅｗｏｒｋＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓ，‘‘Ｉｎｔｏｔｏ懿红锄ｅｅｏｎｔｒａｓｌｓｔｏａｍｏｎｇｃｕｌｔｕｒａｌａｔｔｉｔａｄｅｓｔｏｗａｒｄｗｏｒｋｗｈｅｒｅｗｏｒｋｉｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｔｏｐｏｂｔａｉｎｔｈｅｅｓｓｅｎｔｉａｌｓｆｏｒｓｕｒｖｉｖａｌ，ｏｎｃｅｔｈｅｓｅｈａｖｅｂｅｅｎｏｂｔａｉｎｅｄ，ｐｅｏｐｌｅｍａｙｔｈｅａｃｃｏｍｐｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆａｔａｓｋｗｏｒｋｉｎｇ．Ｔｈｅｙｄｏｎｏｔｍａｋｅｃｏｎｌａ－ａｓｔｔｏａｎｅｎｄｉｎｉｔｓｅｌｆ．Ｔｈｉｓａｔｔｉｔｕｄｅａｉｓｉｎｓｈａｒｐａｔｈｅｂｅｌｉｅｆｉｎｍａｎｙｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｓｏｃｉｅｔｉｅｓｔｈａｔｗｏｒｋｉｓｍｏｒａｌ，ａｎｄｅｖｅｎｒｅｌｉｇｉｏｕｓｖｉｒｔｕｅ．Ａｎｏｔｈｅｒａｓｐｅｃｔｏｆｔｈｅａｔｔｉｔｕｄｅｔｏｗａｒｄｗｏｒｋｉｓｔｈｅｐｒｅｓｔｉｇｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｃｅｒｔａｉｎｋｉｎｄｓｏｆｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ．Ｉｎｓｏｍｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．ｓｏｍｅｔｙｐｅｓｏｆｗｏｒｋａｒｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｍｏｒｅｐｒｅｓｔｉｇｉｏｕｓｔｈａｎｏｔｈｅｒｓ，ｂｕｔｔｈｅｒｅｉｓｎｏｗｈｅｒｅｎｅａｒｔｈｅｄｉｓｄａｉｎｆｏｒｐｈｙｓｉｃａｌｌａｂｏｒｔｈａｎｔｈｅｒｅｉｓｉｎｍａｎｙｄｅｖｅｌｏｐｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．ＴｈｅｒｅｓｕｌｔｉｓａｌｌｏｖｅｒａｂｕｎｄａｎｃｅｏｆａｔｔｏｒｎｅｙｓａｎｄｅｃｏｎｏｍｉｓｔｓａｎｄａｌａｃｋｏｆｔｏｏｌｍａｋｅｒｓＴｈｅｌｅｓｓｏｎｔｏａｎｄｗｅｌｄｅｒｓｅｖｅｎｗｈｅｎｔｈｅｗａｇｅｓａｒｅｈｉｇｈｅｒｆｏｒｔｈｅｌａｔｔｅｒ．ｂｅｌｅａｒｎｅｄｆｒｏｍｔｈｉｓｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｉｓｔｈａｔｉｔｉｓｈｉｇｈｌｙｐｏｓｓｉｂｌｅｔｈａｔｍａｎａｇｅｒｓｗｉｌｌｅｎｃｏｕｎｔｅｒｓｈａｒｐｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｔｈｅａｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄｗｏｒｋａｎｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｉｎｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓｃｏｍｐａｒｅｄｔｏｔｈｅｉｒｏｗｎｗｈｅｎｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓｔｈｅｙｇｏｏｖｅｒｓｅａｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｙｍｕｓｔｒｅｃｒｕｉｔｗｉｔｈａｎｅｅｄｔｏｐｒｏｇｒｅｓｓ，ｗｈａｔｅｖｅｒｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇｍｏｔｉｖｅ．（３）ＡｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗａｒｄＣｈａｎｇｅＴｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｆｉｔｒａ，ａｃｃ毛ｌｓ幻∞舱ｄｔｏｔｈｅｒａｐｉｄａｃｃｅｐｔａｎｃｅｂｙＡｍｅｒｉｃａｍｏｆｓｏｍｅｔｈｉｎｇｎｅｗ，ｉｓｆｒｅｑｕｅｎｔｌｙｓｕｒｐｒｉｓｅｄｔｏｆｉｎｄｔｈａｔｎｅｗｎｅｓｓｄｏｅｓｎｏｔｃａｒｒｙｔｈａｔｋｉｎｄｏｆｍａｇｉｃｉｎｍａｒｋｅｔｓｗｈｅｒｅｓｏｍｅｔｈｉｎｇ廿ｉｅｄａｎｄｐｒｏｖｅｎｉｓｐｒｅｆｅｒｒｅｄｆｏｎｄｏｆｒｅｍｉｎｄｉｎｇＡｍｅｒｉｃａｎｓｔｈａｔｔｈｅｙａｒｅａｔｏｔｈｅｕＩｌｋｎｏｗｎ．Ｅｕｒｏｐｅａｎｓａｒｅｙｏｕｎｇｎａｔｉｏｎｌａｃｋｉｎｇｔｒａｄｉｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｎｅａｒｒｅｖｅｒｅｎｃｅｆｏｒｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｍｅｔｈｏｄｓｎｌａｋｅｓｉｔｍｏｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｆｏｒａｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｍａｎａｇｅｒｔｏｉｎｓｔａｌｌａｎｅｗｐｒｏｃｅｓｓ，ａｍａｒｋｅｔｅｒｔｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅａｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔ，ｏｒａＵ＇ｅａｓｕｒｅｆｔｏｃｈａｎｇｅａｎａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｓｙｓｔｅｍ．Ｙｅｔｕｎｄｅｎｉａｂｌｙ，ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｆｉｒｍｓａｒｅａｇｅｎｔｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｔｈｅｉｒｐｅｒｓｏｎｎｅｌｍｕｓｔｂｅａｂｌｅｔｏｃｏｕｎｔｅｒｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｉｔ．Ｔｈｅｎｅｗｉｄｅａｗｉｌｌｂｅｍｏｒｅｒｅａｄｉｌｙａｃｃｅｐｔａｂｌｅｔｈｅｃｌｏｓｅｒｉｔｃａｌｌｂｅｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｏｎｅｗｈｉｌｅａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅｂｅｉｎｇｍａｄｅｔｏｓｈｏｗｉｔｓｒｅｌａｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ．Ｉｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ．ｔｈｅｍｏｒｅｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔａｎｅｗｉｄｅａｉｓ、椭ｔｌｌａｓｏｃｉｅｔｙ’ｓａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，ｔｈｅｍｏｒｅｑｕｉｃｋｌｙｉｔｗｉｌｌｂｅａｄｏｐｔｅｄ．Ｅｃｏｎｏｍｉｃｍｏｔｉｖｅｓｃａｒｌｂｅａｓｔｒｏｎｇｉｎｆｌｕｅｎｃｅｆｏｒａｃｃｅｐｔｉｎｇｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｕｓ，ｉｆｆａｃｔｏｒｙｗｏｒｋｅｒｓＣａｌｌｂｅｓｈｏｗｎｔｈａｔｔｈｅｉｒｉｎｃｏｍｅｗｉｌｌｉｎｃｒｅａｓｅｗｉｔｈａｎｅｗｍａｃｈｉｎｅｏｒｈｏｕｓｅｗｉｖｅｓｃａＩｌｂｅｃｏｎｖｉｎｃｅｄｔｈａｔａｎｅｗｆｒｏｚｅｎｆｏｏｄｗｉｌｌｅｎａｂｌｅｔｈｅｍｔｏｗｏｒｋａｎｄｓｔｉｌｌｐｒｏｖｉｄｅｓａｔｉｓｆａｃｔｏｒｙｍｅａｌｓｆｏｒｔｈｅｉｒｆａｍｉｌｉｅｓ，ｔｈｅｙＣａｎｂｅｐｅｒｓｕａｄｅｄｂｙｔｈｅｇａｉｎｉｎｔｈｅｉｒｅｃｏｎｏｍｉｃｗｅｌｆａｒｅｔｏａｃｃｅｐｔｉｄｅａｓｔｈａｔｔｈｅｙｍｉｇｈｔｏｔｈｅｒｗｉｓｅｏｐｐｏｓｅ．Ⅱ１．ＣａＵＳｅＳｏｆＣｕｌｔｕｒｅＣｏｎｆｌｉｃｔｓＣｕｌｔｕｒｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓ啪ｂｅｅｘａｍｉｎｅｄｆｒｏｍｔｗｏａｓｐｅｃｔｓ．Ｏｎｔｈｅｏｎｅｈａｎｄ．ｃｕｌｔｕｒｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓｃｏｍｅｆｒｏｍｔｈｅｉｎｔｅｒｉｏｒｏｆｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｗｉｌｌｈｉｒｅａｌｏｔｏｆｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｙｉｎｏｒｄｅｒｔｏａｃｈｉｅｖｅｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ．Ｂｅｓｉｄｅｓ．ａｓａｒｅｓｕｌｔｏｆｔｈｅｅｘｐａｎｓｉｏｎｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｎａｇｌｏｂａｌｓｃａｌｅ，ｉｔｓｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｗｉｌｌｃｏｎｓｉｓｔｏｆｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｗｈｉｃｈｗｉｌｌｓｅｒｖｅａｓｏｎｅｒｅａｓｏｎｆｏｒｔｈｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓａｆｔｅｒｗａｒｄｓ．Ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｃｕｌｔｕｒｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓａｒｅｆｒｏｍｔｈｅｅｘｔｅｒｉｏｒ．Ａｆｔｅｒｔｈｅｅｎｔｒｙｉｎｔｏｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｙ，ｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｗｉｌｌｂｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｔｈｅｌｏｃａｌｃｕｌｔｕｒｅｏｆｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎＵ＇ｙ．Ｔｈｏｓｅｒｅｌｅｖａｎｔｆａｃｔｏｒｓｍａｙｉｎｃｌｕｄｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ｒｕｌｅｓ，ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｅｔｃ．Ｕｎｄｅｒｔｈｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，ｃｏｎｆｌｉｃｔｍａｙｓｈｏｗｉｔｓｅｌｆｉｎｖａｒｉｏｕｓｗａｙｓｂｕｔｔｈｅｒｅｓｕｌｔｗｉｌｌｏｎｌｙｂｅｄｉｓａｓｔｒｏｕｓ．Ａｎｄｉｎｔｈｅｒｅａｌｐｒａｃｔｉｃｅ，ｗｅｈａｖｅｎｏｔｉｃｅｄｔｈａｔＭＮＣｓｗｉｌｌｓｕｆｆｅｒｂｏｔｈｉｎｔｅｒｎａｌｌｙａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｌｙ．Ｔｈｅｎｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎ，ｗｈａｔａｒｅｔｈｅｃａｕｓｅｓ，ｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄａｌｏｔｏｆａｃａｄｅｍｉｃａｔｔｅｎｔｉｏｎ．Ｂａｓｉｃａｌｌｙｓｐｅａｋｉｎｇ，ｔｈｅｒｅａｓｏｎｍａｙｂｅｌｉｓｔｅｄａｓｆｏｌｌｏｗｓ：１．ＬａｎｇｕａｇｅａｎｄＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＴｈｅｗａｙｉｎｗｈｉｃｈｐｅｏｐｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｕｓｉｎｇｖｅｒｂａｌａｎｄｎｏｎ－ｖｅｒｂａｌ４ｌｌａｎｇｕａｇｅ，ｄｉｒｅｃｔｌｙａｆｆｅｃｔｓｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ．Ａｓｐａｒｔｎｅｒｓｍａｙｈａｖｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｖｅｌａｎｇｕａｇｅｓ，ｔｈｅｙｎｅｅｄｐｌａｎｎｉｎｇａｎｄｔｏｕｓｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｓｉｎｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎ，ａｄｖｅｒｔｉｓｉｎｇ，ｂｅｗｒｉｔｔｅｎａｔｌｅａｓｔｉｎｔｗｏａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｅｖｅｒｙｃｏｎｔｒａｃｔａｎｄｄｏｃｕｍｅｎｔｓｈｏｕｌｄｌｏｎｇｒｕｎ．ｃｏｎｆｌｉｃｔｓａｒｅｌａｎｇｕａｇｅｓ．Ｉｎａｉｓｎｏｔａｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｒｅｓｕｌｔｓｂｅｃａｕｓｅｉｎｔｅｒｐｒｅｔｅｒｉｎｔｈｉｓｃａｓｅｍａｓｔｅｒｋｅｙ．Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｂｙｍｏｒｒｉｓｏｆｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇｗｉｌｌｒｅｓｕｌｔｉｎｍａｎｙｐｒｏｂｌｅｍｓｔｈｅｒｅａｒｅａｂｅｃａｕｓｅｌｏｔｏｆｔｈｉｎｇｓｔｈａｔａｒｅｉｎｅｘｐｌｉｃａｂｌｅｕｎｌｅｓｓｓａｙａｇｏｏｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｌｏｃａｌｃｕｌｔｕｒｅｉｓａｖａｉｌａｂｌｅ．Ｔｈｕｓ，ｗｅｃａｎｌａｎｇｕａｇｅｂａｒｒｉｅｒｓｗｉｌｌｌｅａｄｔｏｖｅｒｙｓｅｒｉｏｕｓｃｕｌｔｕｒｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓｗｈｉｃｈｗｉｌｌｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙｍａｋｅｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｆＭＮＣｓｍｏｒｅｃｏｓｔｌｙ．２．ＲｅｌｉｇｉｏｎｓＲｅｌｉｇｉｏｎｍａｙｂｅｄｃｆｉｎｅｄ船ａｓｙｓｔｅｍｏｆｓｈａｒｅｄｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｒｉｔｕａｌｓｔｈａｔａｒｅｃｏｎｃｅｒｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｒｅａｌｍｏｆｔｈｅｓａｃｒｅｄ．Ｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎｒｅｌｉｇｉｏｎａｎｄｓｏｃｉｅｔｙｉｓｓｕｂｔｌｅ，ｃｏｍｐｌｅｘ，ａｎｄｐｒｏｆｏｕｎｄ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｔｈｏｕｓａｎｄｓｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｒｅｌｉｇｉｏｎｓｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄｔｏｄａｙ，ｂｕｔｔｈｅｗｉｄｅｌｙｐｒａｃｔｉｃｅｄｒｅｌｉｇｉｏｎｓｉｎｃｌｕｄｅＣｈｒｉｓｔｉａｎｉｔｙ，Ｉｓｌａｍ，Ｈｉｎｄｕｉｓｍ，ａｎｄＢｕｄｄｈｉｓｍ．ＰｅｒｈａｐｓｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｕｓｉｎｅｓｓｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｒｅｌｉｇｉｏｎｃｅｎｔｅｒｓｏｎｔｈｅｅｘｔｅｎｔｔｏｗｈｉｃｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｒｅｌｉｇｉｏｎｓｓｈａｐｅａｔｔｉｔｕｄｅｓｔｏｗｏｒｋａｎｄｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐａｎｄｔｈｅｄｅｇｒｅｅｔｏｗｈｉｃｈｔｈｅｒｅｌｉｇｉｏｕｓｅｔｈｉｃｓｏｆａｓｏｃｉｅｔｙａｆｆｅｃｔｓｔｈｅＣＯＳｔｓｏｆｄｏｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎｔｈａｔｃｏｕｎｔｒｙ．３．ＲｉｇｉｄｉｔｙｏｆｔｈｅＯｒｉｇｉｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｅＣｕｌｔｕｒｅＯｎｅｂｉｇｄａｎｇｅｒｃｏｎｆｒｏｎｔｉｎｇａｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｇｏｅｓａｂｒｏａｄｆｏｒｔｈｅｆｉｒｓｔｔｉｍｅｉｓｔｈｅａｌｅｄａｎｇｅｒｏｆｂｅｉｎｇｉｌｌ－ｉｎｆｏｒｍｅｄ．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｔｈａｔｉｌｌ－ｉｎｆｏｒｍｅｄａｂｏｕｔｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｓｏｆａｎｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅａｒｅｕｎｌｉｋｅｌｙａｄａｐｔａｔｉｏｎｔｏｔｏｓｕｃｃｅｅｄ．Ｄｏｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓｒｅｑｕｉｒｅｓｃｏｎｆｏｒｍｔｏｔｈｅｖａｌｕｅｓｙｓｔｅｍｓａｎｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｎｏｒｍｓｏｆｔｈａｔｃｕｌｔｕｒｅ．ＡｄａｐｔａｔｉｏｎｉｎａＣａｎｔｈｅｅｍｂｒａｃｅａｌｌａｓｐｅｃｔｓｏｆａｎｆｉｒｍ’Ｓｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｙ．Ｓｏｏｆｔｈｅｔｏｔｈｅｃｈａｎｇｅｏｆｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｉｓａｌｓｏｈｉｇｈｌｙｒｅｃｏｍｍｅｎｄｅｄｂｅｃａｕｓｅｃｈａｎｇｉｎｇｃｏｒｐｏｒａｔｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄｔｈｅａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．Ｃｌｉｎｇｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅｏｆｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｗｉｌｌｎｅｖｅｒｂｅａｗｉｓｅｃｈｏｉｃｅ．ＣｈａｐｔｅｒＦｏｕｒＣｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｉｎＣｈｉｎａＭａｎａｇｅｍｅｎｔｔｗｏｉｎｔｈｅⅢＣｓＣｒｏｓｓｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅｓｍａｙｈａｐｐｅｎｗｈｅｎｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍ４２ｏｒｍｏｒｅｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｇｉｎｔｏｉｎｔｅｒａｃｔｗｉｔｈｏｎｅａｎｏｔｈｅｒ．Ｗｈｅｎｉｔｈａｐｐｅｎｓｉｎａｂｕｓｉｎｅｓｓｏｒｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ｉｔｍａｙｒｅｆｅｒｔｏｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒａｌｇｒｏｕｐｓｗｉｔｈｍｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｉｎｔｈａｔｃａｓｅ，ｃｌａｓｈｅｓａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｓｗｉｌｌｐｒｏｂａｂｌｙａｒｉｓｅ，ｗｈｉｃｈｇｉｖｅｄｓｅｔｏａｎｅｗｄｉｍｅｎｓｉｏｎｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉ．ｅ．，ｔｏｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｎｔｈｅｅｒａｏｆｔｈｅｇｌｏｂａｌｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ，ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｖｅｒｓｉｔｙｈａｓｂｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄ，ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ，ａｎｄａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｌｙｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｗｏｒｋｅｄｅｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｕｓｅｄｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．ＩｔｉｓｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｈａｔｐｒｏｐｅｒｏｕｔｔｏｒｅｓｏｌｖｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｏｃｃｕｒｒｅｄｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆＨｏｗｅｖｅｒ，ｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｎｏｔａｎｅｗｉｎｖｅｎｔｉｏｎ．ＩｔｓｏｒｉｇｉｎｃｏｕｌｄｂｅｔｒａｃｋｅｄｂａｃｋｔｏｔｈｅａｎｃｉｅｎｔｔｉｍｅｓｗｈｅｎａｎｃｉｅｎｔＥｇｙｐｔｉａｎｓａｎｄａｎｃｉｅｎｔＧｒｅｅｋｓＴｈｒｏｕｇｈｄｏｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｗｉｔｈｆｏｒｅｉｇｎｂｅｇａｎｔｏｔｒａｄｅ．ｌａｎｄｓ，ｔｈｅｙｂｅｇａｎｔｏｋｎｏｗｈｏｗｔｏｌｌ＇ａｄｅｗｉｔｈｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ．ＤｕｒｉｎｇｔｈｅＲｅｎａｉｓｓａｎｃｅｐｅｒｉｏｄ，ＢｒｉｔｉｓｈａｎｄＤａｎｅ，ｔｏｇｅｔｈｅｒ、】ｌ，ｉｔｌｌｓｏｍｅＥｕｒｏｐｅａｎｓｈａｄａｌｒｅａｄｙｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｂｕｓｉｎｅｓｓｇｒｏｕｐｓｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｗｏｒｌｄ．Ｔｈｅｙｃｏｕｌｄｎｌａｋｅｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｇｏｓｍｏｏｔｈｌｙｂｙｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇｔｈｅａｗａｒｅｎｅｓｓａｎｄｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙｔｏｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｓ，ｂｅｌｉｅｆｓ，ａｎｄｃｕｓｔｏｍｓｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｔｉｎｇｓ．Ｉｎｆａｃｔ，ｗｈａｔｔｈｅｙｄｉｄＣａｎｂｅｄｅｆｉｎｅｄａｓｏｎｔｈｅｅａｒｌｙｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．Ｎｏｎｅｔｈｅｌｅｓｓ，ｔｈｅｉｒｐｒａｃｔｉｃｅＷａｓｂａｓｅｄｔｈｅｉｒｐｅｒｓｏｎａｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｉｎｂｕｓｉｎｅｓｓｂｅｃａｕｓｅｓｔｕｄｙｏｆｎｏａｔｔｅｎｔｉｏｎｈａｄｅｖｅｒｂｅｅｎｇｉｖｅｎｔｏｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆｒｏｍａｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｗｈｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓｔｕｄｙｉｔｓｅｌｆＷａｓｏｎｌｙｆｏｒｌａｔｅ１９７０ｓＷａｓｏｎａｎｔｈｒｏｐｏｌｏｇｉｓｔｓ’ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ．Ｎｏｔｕｎｔｉｌｔｈｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄａｓｃｒｏｓｓ‘ｃｕｌｔｕｒａｌｉｔｉｎｉｔｉａｔｅｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｒｅａｌｓｕｂｊｅｃｔｉｎｔｈｅａｃａｄｅｍｉｃｆｉｅｌｄ．ＴｈｅｓｔｕｄｙｔｏｗｏｒｋａｎｄｅｖｏｌｖｅｄｉｎＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｗｉｔｈｔｈｅａｉｍｏｕｔａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｗａｙｔｏｍａｎａｇｅａｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｔｏｍａｘｉｍｉｚｅｔｈｅｓｙｎｅｒｇｙｏｆｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．Ｉ．ＭａｉｎＦｅａｔｕｒｅｓｏｆＭＮＣｓ’ＰｒａｃｔｉｃｅｉｎＣ：ｈｉｎａｆｒｏｍｔｈｅＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｏｆＣｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌＷｈｅｎｃｒｏｓｓｉｎｇｎａｔｉｏｎａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｂｏｕｎｄａｒｉｅｓ，ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｕｎｄｅｒｐｒｅｓｓｕｒｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｂｉｌｉｔｉｅｓｔｏａｎｄｓｋｉｌｌｓ．ＷｅｓｔｅｒｎｖｅｎｔｕｒｅｓａｎｄＣｈｉｎｅｓｅｂｕｓｉｎｅｓｓｍｅｎｍｅｅｔｉｎｇｃｏｎｄｕｃｔｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎｓｏｒｆｏｕｎｄｉｎｇｊｏｉｎｔａｒｅｋｅｅｎｌｙａｗａｒｅｔｈａｔｃｕｌｔｕｒａｌｆａｃｔｏｒｓｓｈｏｃｋ”ｉｓｎｏｈｅａｖｉｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅｓｔｒｅｎｄｙａｃａｄｅｍｉｃｔｏｐｉｃ，ｂｕｔａａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓ．”ＣｕｌｔｕｒｅｏｎａｌｏｎｇｅｒａｈａｒｄｒｅａｌｉｔｙｗｈｏｓｅｅｆｆｅｃｔｂｕｓｉｎｅｓｓｂｅｇｉｎｓｌｉｋｅａｌｍｏｓｔｕｎｎｏｔｉｃｅａｂｌｅｄｒｏｐｓｏｆｗａｔｅｒｏｎｌｙｔｏｔｕｒｎｉｎｔｏｈａｍｍｅｒｂｌｏｗｓｌａｔｅｒＨｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎｖｅｓｔｏｒｓｈａｖｅｉｍｍｅｄｉａｔｅｌｙｓｏｏｎａｓｏｎ．ｒｅａｌｉｚｅｄｔｈａｔｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｔｈｅｙｓｅｔｅｎｖｉｒｏｍｅａｔｉｓｑｕｉｔｅｕｎｉｑｕｅｉｎＣｈｉｎａａｓｔｈｅｆｏｏｔｏｎｔｈｅｌａｎｄ．ＩｔｉｓａｂｓｏｌｕｔｅｌｙｃｅｒｔａｍｔｈａｔｗｈｅｎｔｈｅｙｅｎｔｅｒｉｎｔｏｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅｙｗｉｌｌｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａｔｔｅｒｎｓｔｏｇｅｔｈｅｒｗｉｔｈｔｈｅｉｒｃａｐｉｔａｌ．Ａｓｂｏｕｎｄｔｏｉｎｔｅｒａｃｔｒｅａｓｏｎｓａｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｓａｒｅｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒ．ＮｕｍｅｒｏｕｓｅｘａｍｐｌｅｓｓｈｏｗｔｈａｔｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｔｏｔｈｅＭＮＣｓ’ｆａｉｌｕｒｅｓｉｓｔｈｅｃｕｌｔｕｒａｌｃｌａｓｈｅｓａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｓｂｅｃａｕｓｅｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓ，ａｓｉｓｋｎｏｗｎｔｏａｌｌ，ｈａｖｅｄｉｖｅｒｓｅｖａｌｕｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｏｂｓｅｒｖｅｄｉｖｅｒｓｅｂｅｌｉｅｆｓａｎｄｃｏｄｅｓｏｆｂｅｈａｖｉｏｒｓ．ＴｈｅｗａｙｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｒｏｍｅｉｔｈｅｒｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅｉｒｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｏｒｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｌｏｃａｌｆｏｌｌｏｗｓ：ｃｏｍｐａｎｉｅｓｈｅｒｅｉｎＣｈｉｎａ，ｗｈｉｃｈｂｅａｒｓｉｔｓｏｗｎｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｌｉｓｔｅｄａｓ１．ＤｉｓｓｉｍｉｌａｔｉｏｎｏｆｔｈｅＩｎｔｈｅｌｖｌＮＣｓｔｈｅＳｕｂｊｅｃｔａｎｄｔｈｅＯｂｊｅｃｔｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｕｂｊｅｃｔｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｏｒｓ，ａｎｄｍａｎａｇｅｒｓ，ｗｈｉｌｅｏｂｊｅｃｔｍａｙｒｅｆｅｒｔｏｔｈｅｐｅｏｐｌｅｗｈｏａｒｅｂｅｉｎｇｍａｎａｇｅｄ，ｏｒｃａｌｌｅｄｂｅｔｈｅｍａｉｎｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓａｐａｒｔｆｒｏｍａｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓ，ｉｎｗｈｉｃｈＣｈｉｎｅｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｉｌｌｈａｎｄｆｕｌｏｆａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒｓｆｒｏｍｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｃｌｅａｒｌｙｄｉｓｐｌａｙｅｄｓｉｎｃｅｔｈｅｓｉｄｅ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｈｅｄｉｓｓｉｍｉｌａｔｉｏｎｈａｓｂｅｅｎｓｕｂｊｅｃｔｓａｒｅａｌｌｆｒｏｍｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｌｒｉｅｓａｓｏｐｐｏｓｅｄｔｏｔｈｅｏｂｊｅｃｔｓｔｈａｔｃｏｍｅｆｒｏｍＣｈｉｎａ．２．ＮａｔｉｏｎａｌｉｔｙｏｆｔｈｅＴｈｅｖａｌｕｅｓＳｕｂｊｅｃｔ’ＳＣｕｌｔｕｒｅｏｆａｃｕｌｔｕｒｅｄｏｎｏｔｅｍｅｒｇｅｆｒｏｍｎｏｗｈｅｒｅｆｕｌｌｙｆｏｒｍｅｄ．Ｔｈｅｙａｒｅａａｎｄｎｏｒｍｓｔｈｅｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｐｒｏｄｕｃｔｏｆｎｕｍｂｅｒｏｆｆａｃｔｏｒｓａｔｗｏｒｋｉｎａｓｏｃｉｅｔｙ．Ｔｈｅｓｅａｆａｃｔｏｒｓｉｎｃｌｕｄｅｔｈｅｐｒｅｖａｉｌｉｎｇｐｏｌｉｔｉｃａｌａｎｄｅｃｏｎｏｍｉｃｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ，ｔｈｅｓｏｃｉａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆｓｏｃｉｅｔｙ，ａｎｄｔｈｅｄｏｍｉｎａｎｔｒｅｌｉｇｉｏｎ，ｌａｎｇｕａｇｅ，ａｎｄｅｄｕｃａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒｅｏｆａｃｏｕｎｔｒｙｉｓｖｉｒｔｕａｌｌｙｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆｔｈｅｎａｔｉｏｎ．Ｐｅｏｐｌｅ’Ｓｅｍｏｔｉｏｎａｎｄｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ，ＣＯｄｅＳｏｆｓｏｃｉｅｔｙ，ａｎｄｐａｔｔｅｒｎｏｆｂｅｈａｖｉｏｒｓａｒｅａｌｌｇｏｖｅｒｎｅｄａｎｄｄｅｅｐｌｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｔｍｄｉｔｉｏｎｏｆｔｈｅｎａｔｉｏｎ．Ｉｎｔｈｅｅａｒｌｙｓｔａｇｅｏｆｔｈｅｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｔｅｎｄｔｏｂｅｅｔｈｎｏｃｅｎｔｒｉｃ，ｗｈｉｃｈｍｅａｎｓｗｉｔｈｉｎｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆｔｈｅｓｕｂｊｅｃｔｗｉｌｌｅｎｊｏｙｄｏｍｉｎａｎｃｅ．ＦｏｒｅｘａｍｐｌｅｉｎｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎ－Ｊａｐａｎｅｓｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｓｂｅｔｗｅｅｎｅａｓｔｅｒｎａｎｄｗｅｓｔｅｒｎｃｕｌ＿ｔＩ】Ｉ－ｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｃｌｅａｒｌｙｅｍｂｏｄｉｅｄ．ＩｎｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍ，ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｎｄｖａｌｕｅｓｈａｖｅｂｅｅｎａｔｔａｃｈｅｄｔｏｓｕｃｈａｇｒｅａｔｅｍｐｈａｓｉｓｔｈａｔｎｏｎ－Ａｍｅｒｉｃａｎｗｉｌｌｈａｖｅｎｏｗａｙｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ，ｎｏｔｔｏｍｅｎｔｉｏｎｔｏｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｒｅａｌｌｉｆｅ．ＴｈｅｉｒＪａｐａｎｅｓｅｃｏｕｎｔｅｒｐａｒｔｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｏｂｓｅｒｖｅｓｏｍｅｔｈｉｎｇｊｕｓｔｔｈｅｏｐｐｏｓｉｔｅ．Ｆｏｒｔｈｅｍ，ｔｈｅｋｅｙｃｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｈｅ‘＇ｗｏｒｋｅｒｇｒｏｕｐ．’’Ｔｈｉｓｗｏｒｋｅｒｇｒｏｕｐｃａｎｅｘｐｅｃｔｌｉｆｅｌｏｎｇｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔａｎｄａｄｖａｎｃｅｍｅｎｔａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｓｅｎｉｏｒｉｔｙ．Ｍａｎａｇｅｒｓ－－－－ｓｅｃｔｉｏｎｃｈｉｅｆｓｏｒｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｈｅａｄｓ．一一ｖａｌｕｅ“ｇｒｏｕｐｉｓｍ．ｈａｒｍｏｎｙ，ａｃｃｅｐｔａｎｃｅｏｆｈｉｅｒａｒｃｈｙｉｎｗｏｒｋｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ｓ豇ｌｓｅｏｆｏｂｌｉｇａｔｉｏｎａｎｄｄｅｂｔｏｆｌｏｗｅｒｌｅｖｅｌｐｅｒｓｏｎｎｅｌｔｏｓｕｐｅｒｉｏｒｓ，ａｎｄｃｏｎｓｅｎｓｕａｌｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ．”（Ｐｅｔｅｒｓｏｎ，１９９３）“ＷｈｉｌｅＡｍｅｒｉｃａｎｍａｎａｇｅｒｓｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｙｓｔｙｌｅ，ｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ，ａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｔｈｅＪａｐａｎｅｓｅａｒｅｍｏｒｅｃｏｎｃｅｍａｄ谢也ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ，ｉｎｔｅｒｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｌｒｅｌａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔｉｃａｐｐｒｏａｃｈ．”限．Ｃｌｕｐｌａｎ＆０．Ｋｕｃｕｋｅｍｉｒｏｇｈｉ，１９９３）Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｗｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ，ｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｏｒｓｗｉｌｌｉｎｅｖｉｔａｂｌｙｓｈｏｗｉｔｓｅｌｆｉｎｉｔ．３．ＤｉｖｅｒｓｉｔｙｉｎＭａｎａｇｅｒｉａｌＰａｔｔｅｒｎｓＤｉｖｅｒｓｉｔｙｉｎｍａｎａｇｅｒｉａｌｐａｔｔｅｒｎｓｗｉｌｌｂｅｃｏｍｅｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｓｔｒｉｋｉｎｇｆｅａｔｕｒｅｓｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｓｅｖｅｒａｌｒｅａｓｏｎｓｗｈｉｃｈｍａｙａｃｃｏｕｎｔｆｏｒｔｈａｔ．Ｆｉｒｓｔｏｆａｌｌ，ｔｈｅｉｎｖｅｓｔｏｒｓｉｎＣｈｉｎａｃｏｍｅｆｒｏｍａｎｕｍｂｅｒｏｆｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ｍａｉｎｌｙｆｒｏｍｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｗｏｒｌｄ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅＵｎｉｔｅｓＳｔａｔｅｓ，Ｃａｎａｄａ，Ａｕｓｔｒａｌｉａ，ＧｒｅａｔＢｒｉｔａｉｎ，Ｆｒａｎｃｅ，Ｇｅｒｍａｎｙ，Ｄｅｎｍａｒｋ，Ｈｏｌｌａｎｄ，Ｉｔａｌｙ，Ｓｐａｉｎ，ａｎｄＳＯｏｎ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｄｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆｔｈｅｉｎｖｅｓｔｏｒｓ’ｈｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅｓｂｒｉｎｇａｂｏｕｔｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｏｆｍｕｌｔｉ－ｎａｔｉｏｎａｌｉｔｙ．Ｊｕｓｔａｓｗｈａｔｈａｓｂｅｅｎｓｔａｔｅｄｂｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｉｎｖｅｓｔｏｒｓ’ｈｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅｓｗｉｌｌｇｏｓｉｄｅｂｙｓｉｄｅｗｉｔｈｔｈｅｉｒｍｏｎｅｙ，ｓｏｔｈａｔｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｗｉｌｌｓｔｉｌｌｂｅｄｏｍｉｎａｎｔｃｕｌｔｕｒｅｉｎｔｈｅｉｒｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ｔｈｅｉｒｗａｙｏｆｍａｎａｇｉｎｇｗｉｌｌｓｕｒｅｌｙｄｉｓｐｌａｙｔｈｅｆｅａｔｕｒｅｓｏｆｔｈｅｉｒｏｗｎｃｕｌｔｕｒｅｓ．４．ＡｄｖａｎｃｅｄＷａｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｈｅｍａｊｏｒｉｔｙｏｆｔｈｅｉｎｖｅｓｔｏｒｓｃｏｍｅｆｒｏｍｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｏｒｓｅｍｉ－ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｉｚｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ｉｎｔｈｅｉｒｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ｔｈｅｙｈａｖｅｍｏｒｅｏｐｅｎｅｄｍａｒｋｅｔｓ，ｈｉｅｇａ｜ｙｄｅｖｅｌｏｐｅｄｅｃｏｎｏｍｙ，ａｎｄｍｏｄｅｍｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓ．ＴｈｅｉｒｃｏｍｉｎｇｔｏＣｈｉｎａｗｉｌｌｎｏｔｏｎｌｙｂｒｉｎｇＵＳｔｈｅｌａｔｅｓｔｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｎｅｗｍａｔｅｒｉａｌｓ，ａｄｖａｎｃｅｄｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｂｕｔａｌｓｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｔｏ４５ＢＳｔｈｅｌａｔｅｓｔｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｓｋｉｌｌｓｏｆｍｏｄｅｍｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＴｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｔｏａｄｖａｎｃｅｄｔｈｅｏｒｉｅｓａｎｄｐｒａｅｆｉｃＭｓｋｉｌｌｓｏｎｍｏｄｅｍｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒ，ｗｉｌｌｕｐｇｒａｄｅｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉａｌｌｅｖｅｌｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ．Ｉｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｅｄｅｎｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｐａｒｔｓｏｆＣｈｉｎａｈａｖｅｔｈｅｉｒｕｎｉｑｕｅｔｒａｄｉｔｉｏｎｓａｎｄｃｕｓｔｏｍｓｂｅｃａｕｓｅｗｅｈａｖｅＳＯｍａｎｙｅｔｈｎｉｃｇｒｏｕｐｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｏｓｏｍｅｅｘｔｅｎｔｏｕｒｌｏｃａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈｉｎＣｈｉｎａｃａｌｌａｌｓｏｂｅｎｅｆｉｔｆｒｏｍｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｏｒｓ’ｅｎｔｒｙｉｎｔｏＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ船ｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｓｇｅｔｔｉｎｇｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｉｎｔｅｎｓｉｆｉｅｄｇｌｏｂａｌｌｙ．５．ＣｏｎｓｔａｎｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅＭａｎａｇｅｒｉａｌＬｅｖｅｌｉｎｔｈｅＭＮＣｓＮｏｔｈｉｎｇｃａｎｂｅｐｅｒｆｅｃｔａｔｔｈｅＳｌａｒｔ．Ｔｈｉｎｇｓｗｉｌｌｂｅｃｏｍｅｂｅｔｔｅｒａｎｄｂｅａｅｒｓｉｎｃｅｏｕｒｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｂｏｕｔｔｈｅｍｉｓｇｅｔｔｉｎｇｄｅｅｐｅｒａｎｄｄｅｅｐｅｒ．ＡｓｆａｒａｓｔｈｅＭＮＣｓａｒｅｃｏｎｃｅｍｅｄ．ｔｈｅｙａｌｅｎｅｗ０ＣｃｔⅡｒｃｌ＇）．ｃｅｉｎＣｈｉｎａｗｈｉｃｈｈａｓａｌａｒｇｅｓｐａｃｅｆｏｒｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．ＤｕｅｔｏｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｆｏｒｅｉｇｎａｎｄＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｉｔＣａｎｂｅｐｒｅｄｉｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅＭＮＣｓｗｉｌｌｕｎｄｅｒｇｏａｓｅｒｉｅｓｏｆｄｒａｍａｔｉｃｃｈａｎｇｅｓ．ＷｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ，ＣＲＯＳＳ．ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｐｅｒｆｅｃｔｅｄｃｏｎｓｔａｎｔｌｙＳＯａｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｈｉｇｈｅｒｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙａｎｄｇｒｅａｔｅｒｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｒｕｎｎｉｎｇｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎ．ＩＩ．ＣｕｒｒｅｎｔＳｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＣｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａＭａｎａｇｉｎｇａｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒｅｓｗｉｌｌｂｅａｍｏｒｅｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇｔａｓｋｉｎｃｏｍｐａｒｉｓｏｎｔｏｍａｎａｇｉｎｇｗｉｔｈｉｎｏｎｅｃｕｌｔｕｒｅ，ｂｅｃａｕｓｅａｌｏｔｍｏｒｅｅｌｅｍｅｎｔｓａｎｄｉｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓｓｈｏｕｌｄｂｅｔａｋｅｎｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅｄｒａｗｉｎｇａｎｙｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ．Ａｔｐｒｅｓｅｎｔ，ｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｔｈｅｃｒｏｓｓ・ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａＣａｎｂｅｓｕｍｍａｒｉｚｅｄａｓｆｏｌｌｏｗｓ：１．ＡｃｃｕｌｔｕｒａｔｉｏｎｏｆＣｈｉｎｅｓｅａｎｄＷ．ｅｓｔｅｍＣｕｌｔｕｒｅｓＢｙｍｅａｎｓｏｆｆｒｅｑｕｅｎｔａｎｄｃｏｎｓｃｉｏｕｓａｃｃｅｓｓｔｏｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｃｕｌｔｕｒｅｓ，ＣｈｉｎｅｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓＣａｎｇｒａｄｕａｌｌｙｂｅｃｏｇｎｉｔｉｖｅｏｆｆｏｒｅｉｇｎｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄａｃｃｅｐｔｉｔａｓｔｈｅｗａｙｔｈｅｙｅｘｉｓｔ，ａｎｄｔｈｅｎｇｏｔｒｏｕｇｈｔｈｅａｓｓｉｍｉｌａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔｈｅｔｗｏｏｒｍｏｒｅｃｕｌｔｕｒｅｓ．２．ＲｅａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＬｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎｉｎｔｈｅＯｐｅｒａｔｉｏｎＡｆｔｅｒｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ，ｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｙｉｓｖｅｒｙｌｉｋｅｌｙｔｏｓｅｎｄｍａｎｙａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒｓｔｏｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｔｈｅｏｖｃｒｓｅａｓＣｈｉｎｅｓｅｗｈｏａｒｅｎｏｔｏｎｌｙｐｒｏｆｉｃｉｅｎｔｉｎｂｏｔｈｌａｎｇｕａｇｅｓｂｕｔａｌｓｏｈａｖｅａｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅｗｉｔｈｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｔｏｅａｓｅｔｈｅｔｅｎｓｉｏｎｃａｕｓｅｄｂｙｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｌａｔｅｒｏｎ，ｔｈｅｙｍａｙｔｕｒｎｔｏｌｏｃａｌｐｅｏｐｌｅｔｏｔａｋｅｕｐｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｂｙｗｈｉｃｈｔｈｅｙｃａｎｆＢｌ＇ｔｈｅｒｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｔｅａｍｓｐｉｒｉｔａｎｄｅｌｉｍｉｎａｔｅｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｓｃａｕｓｅｄｂｙｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ．Ｉｎｔｈｉｓｗａｙ，ｔｈｅＭＮＣｓｈａｖｅｒｅａｌｉｚｅｄｔｈｅｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｆａｒｔｈｅｒｂｏｏｓｔｅｄｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．３．ＣｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆＭａｎａｇｅｒｉａｌＰａｔｔｅｒｎｓｏｆｔｈｅＴｗｏＣｕｌｔｕｒｅｓＷｈｉｌｅｔｈｅＭＮＣｓａｒｅｕｎｄｅｒｇｏｉｎｇｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆａｃｃｕｌｔｕｒａｔｉｏｎ，ｔｈｅｙｈａｖｅａｓｓｉｍｉｌａｔｅｄｔｈｅｆｉｎｅｓｔｐａｒｔｓｏｆｂｏｔｈＣｈｉｎｅｓｅａｎｄｗｅｓｔｅｒｎｍａｎａｇｅｒｉａｌｐａｔｔｅｒｎｓ．Ｈｅｒｅ，ｌｅｔ’Ｓｔａｋｅｔｈｅｔｙｐｉｃａｌｗｅｓｔｅｍｃｏｕｎｔｒｉｅｓｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ．Ａｓｆｏｒｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｔｈｅｙｖａｌｕｅｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅｓａｎｄｌａｗｓｖｅｒｙｍｕｃｈ，ａｎｄｔｈｅｙｂｅｌｉｅｖｅｂｕｓｉｎｅｓｓｉｓｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎｗｈｉｃｈｔｈｅｒｅｓｈｏｕｌｄｂｅｎｏｓｕｃｈｐｅｒｓｏｎａｌｏｒｅｍｏｔｉｏｎａｌｆａｃｔｏｒｓｉｎｖｏｌｖｅｄ．Ｔｈｕｓ，ｔｌｌｅｙｄｏｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒｉｃｔｌｙｕｎｄｅｒｔｈｅｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｆｔｈｅｌａｗｓａｎｄｗｉｌｌｄｅｆｅｎｄｉｔｕｎｄｅｒａｎｙｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ．Ｏｎｔｈｅｃｏｕｎｔｒｙ，ｗｅＣｈｉｎｅｓｅｐｌａｃｅｇｒｅａｔｓｌｌ＇ｅｓｓｏｎｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ．Ｔｈｅｎａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｅＭＮＣｓ’ｍａｎａｇｅｒｓｊｕｓｔｃｏｍｂｉｎｅｔｈｅｓｅｔｗｏｅｌｅｍｅｎｔｓｔｏｇｅｔｈｅｒｂｙｔａｋｉｎｇｔｈｅｍｂｏｔｈｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎａｎｄｍａｋｅｉｔｗｏｒｋａｂｌｅｈｅｒｅｉｎｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｓｅｔｔｉｎｇ．Ｏｎｔｈｅｏｎｅｈａｎｄ，ｎｅｗｒｏｌｅｓａｎｄｐｏｌｉｃｉｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｆｏｕｎｄｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｍａｎａｇｉｎｇｐｒａｃｔｉｃｅ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｔｈｅｙｈａｖｅｉｍｐｒｏｖｅｄｔｈｅｗｅｌｆａｒｅｓｙｓｔｅｍｔｏｍａｉｎｔａｉｎｔｈｅｓｔａｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｗｏｒｋｆｏｒｃｅ．ＷｅｃｏｕｌｄｓｔｉｌｌｒｅｃａｌｌｔｈａｔｙｅａｒｓａｇｏｕｐｏｎｔｈｅｉｒｅｎｔｒｙｉｎｔｏｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ；ｔ１１ｅｙｄｉｄｎ’ｔｓｅｔｕｐａｎｙｉｎｓｕｒａｎｃｅｏｒｗｅｌｆａｒｅｓｙｓｔｅｍｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈｅｒｉｇｈｔｓｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｄｅｓｅｒｖｅｄ．Ｓｏａｔｔｈａｔｍｏｍｅｎｔ，ｗｏｒｋｉｎｇｉｎａｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＷａｓｌｏｎｇｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｂｅｉｎｇｔａｋｅｎａｄｖａｎｔａｇｅｏｆｔｈｅｙｏｕｔｈａｎｄｅｎｅｒｇｙ．Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｔｌｙ，ｊｏｂｓｔｈｅｒｅｗｅｒｅｎｏｔ戬ｘ黼ａｎｄｅｎｓｕｒｅｄ．Ｌａｔｅｒｏｎ．ｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｂｅｇａｎｔｏｎｏｔｉｃｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅｓｔｈａｔｓａｌａｒｙ，ｖａｃａｔｉｏｎｓａｎｄｗｅｌｆａｒｅｐｌａｙｉｎｔｅｒｍｓｏｆｒｅｍａｉｎｉｎｇｔｈｅｓｔｅａｄｉｎｅｓｓｏｆｔｈｅｗｏｒｋｆｏｒｃｅ．ＷｅｈａｖｅｗｉｔｎｅｓｓｅｄｔｈｅｂｉｇｓｔｒｉｄｅｓｔｈｅＭＮＣｓｈａｖｅｔａｋｅｎｂｙｓｅｔｔｉｎｇｕｐｍｏｒｅｆａｖｏｒａｂｌｅｗｅｌｆａｒｅｓｙｓｔｅｍｓａｎｄｐｒｏｖｉｄｉｎｇｍｏｒｅｔｅｍｐｔｉｎｇｓａｌａｒｉｅｓｓｉｎｃｅｔｈｅｎ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｔｈｅｙａｌｓｏｏｆｆｅｒｍｏｒｅｐａｉｄｖａｃａｔｉｏｎｓｂｅｓｉｄｅｓｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｈｏｌｉｄａｙｓ．Ｅｖｅｒｙｙｅａｒｔｈｅｙｍａｙａｆｆｏｒｄａｃｅｒｔａｉｎｄａｙｓｏｆｐａｉｄｖａｃａｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｉｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｓｈｏｗｔｈｅｉｒｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ．Ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｔｈｅｙｈａｖｅａｌｓｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｔｈｅｔｅｎｕｒｅｓｙｓｔｅｍ．ＭａｎｙｂｉｇＭＮＣｓｈａｖｅｃａｒｒｉｅｄｏｕｔｔｈｅ４７缸籼ｅｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｓｔｅａｄｏｆｒｅｎｅｗｉｎｇｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｔｏｔｈｅｔｈｅｃｏｎｔｒａｃｔｓｅｖｅｒｙｔｈｒｅｅｙｅａｒｓ．Ｔｈｅｉｒｐｒａｃｔｉｃｅｓｈａｖｅｏｆｗｏｒｋｅｄｖｅｒｙｗｅｌｌ．ＢｙｄｏｉｎｇＳＯ，ｔｈｅｙｈａｖｅｇｒｅａｔｌｙｅｎｈａｎｃｅｄｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｓｅｎｓｅｃｏｍｐａｎｙａｎｄｔｈｅｉｒｗｏｒｋ．ａＭｏｔｏｒｏｌａ＇ｓｐｒａｃｔｉｃｅｉｎＣｈｉｎａｉｓｏｖｅｒｓｅａｓｐｅｒｆｅｃｔｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎｏｆｔｈｉｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ．ＡｆｔｅｒｈａｓａｃｈｉｅｖｅｄｒｅｍａｒｋａｂｌｅａＳＵＣＣＥＳＳｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｆｉｒｓｔｆａ咖ｉｎＴｉａｎｊｉｎ，ＭｏｔｏｒｏｌａｉｎＣｈｉｎａ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓａｌｓｏｎｏｔｉｃｅｄｔｈａｔｌｏｔｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓＷｇｒｅｐａｒｔｙｍｅｍｂｅｒｓ．ＡｎｄｉｎｓｏｍｅｌｏｃａｌＣｈｉｎｅｓｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ｔｈｅｙｈａｖｅｓｅｔｕｐａｓｐｅｃｉａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｆｏｒａｌｌｔｈｅｐａｒｔｙｍｅｍｂｅｒｓａｎｄｈａｖｅａｐｐｏｉｎｔｅｄｓｏｍｅｏｎｅｓｅｃｒｅｔａｒｙ（ａｓｐｅｃｉａｌｔｉｔｌｅｏｎｌｙｅｘｉｓｔｉｎｇｉｎＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅ）．Ｍｏｒｅｏｖｅｒ，ａｌｌｔｈｅｏｎｐａｒｔｙｍｅｍｂｅｒｓｗｏｒｋｖｅｒｙｈａｒｄｉｎｔｈｅｉｒａｒｅｐｏｓｉｔｉｏｎｓ，ｂｅｃａｍｅｂａｓｅｄｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｐｏｌｉｔｉｃａｌｓｙｓｔｅｍ，ｐａｒｔｙｍｅｍｂｅｒｓｔｏｓｕｐｐｏｓｅｄｔｏｂｅｔｈｅｅｘａｍｐｌｅｓｔｈｅｏｔｈｅｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｎｄｏｆｓｂｏｎｌｄｔｒｙｔｈｅｉｒｂｅｓｔｔｏｍａｋｅｍｏｒｅｃａｎｌｅｃｏｎｎｉｂｕｔｉｏｎｔｏｃｏｍｐａｎｙ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ．ｍａｎａｇｅｒｓＭｏｔｏｒｏｌａｕｐｗｉｍａｎｉｄｅａｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｓａｍｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎｔｈｅｉｒｏｗｎｆａｃｔｏｒｙ．Ｏｆｃｏｕｒｓｅｔｈａｔｍａｄｅｔｈｅｍｂｅｃｏｍｅｔｈｅｆｉｒｓｔｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｏｒｔｏｄｏｓｏｍｅｔｈｉｎｇｌｉｋｅｔｈａｔ．Ｉｎｓｔｅａｄｏｆｒｅｓｉｓｔｉｎｇｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｂｅｉｎｇａｐａｒｔｙｍｅｍｂｅｒ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓＩｎｔｈｉｓｗａｙ，ｐａｒｔｙｐｅｆｆｅｃｆｌＹｃｏｍｂｉｎｅｄｔｈｅｏｎｅｗｅｓｔｅｒｎｃｏｎｃｅｐｔａｓａｎｄＣｈｉｎｅｓｅｔｏｃｕｌｔｕｒｅ．ｍｅｍｂｅｒｓＣａｎ，ｏｎｔｈｅｈａｎｄ，ｓｅｒｖｅｇｏｏｄｅｘａｍｐｌｅｓｔｈｅｏｔｈｅｒｅｖｅｎｅｍｐｌｏｙｅｅｓ；ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ．ｔｈｅｙｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｒｅａｌｓｏｍｏｔｉｖａｔｅｄａｎｄｍａｙｗｏｒｋｈａｒｄｅｒｔｈａｎｂｅｆｏｒｅ．ＡｓａｒｅｓｕｌｔｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓａｎｄｅＲｉｃｉｅｎｃｙｏｆｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｈａｖｅｂｅｅｎａｄｒａｍａｔｉｃａｌｌｙｉｍｐｒｏｖｅｄ．ＦｉｎａｌｌｙＩｎｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ，ｔｈｅｔｗｏ－ｗｉｎｒｅｓｕｌｔｈａｓｂｅｅｎａｃｈｉｅｖｅｄ．ｍｎｌｌｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｉｎＣｈｉｎａｈａｖｅａｌｒｅａｄｙｒｅａｌｉｚｅｄｔｈｅｔｏｔａｋｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｎｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｂｅｇｕｎｅｌｅｍｅｎｔｓｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｔｏｍａｋｅｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｃｕｌｔｕｒｅｓ．ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｔｏｔｈｅｉｒｗａｙｏｆｍａｎａｇｉｎｇａｃｒｏｓｓＩＩＩ．ＭＮＣｓ’ＰｒｏｂｌｅｍｓｉｎＣｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｉｎＣｈｉｎａａｎｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｇｌｏｂａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｃｏｍｐａｎｉｅｓａｒｅｓｅｅｋｉｎｇｐｒｏｆｉｔｓｉｎｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｍａｒｋｅｔｓｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｗａｙｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓ，ａｆｆｉｌｉａｔｅｓ，ｂｒａｎｃｈｏｆｆｉｃｅｓ，ａｎｄＳＯｏｎ．Ｓｉｎｃｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｏｒｍｓｈａｖｅｂｅｅｎａｄｏｐｔｅｄｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｏｐｅｒａｔｉｏｎｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｂｏｒｄｅｒｓ．ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉａｌａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｅｎｄｓｃａｔｔｅｒｉｎｇａｌｌｏｖｅｒｔｏｂｅｖｅｒｙｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄ谢ｔｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｗｏｒｌｄ．Ｓｏｉｔｉｓｅａｓｙｔｏｉｍａｇｉｎｅｈｏｗｉｎｔｒｉｃａｔｅｉｔｗｉｌｌｂｅａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｉｎｔｅｇｒｉｔｙｏｆｍａｎａｇｅｒｉａｌｐａｔｔｅｒｎｓａｎｄｓｙｎｅｒｇｙｏｆｔｈｅ４８ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｎａｇｌｏｂａｌｓｅｎｓｅｓｉｎｃｅｔｈｅｒｅｉｓｓｕｃｈａｖａｒｉｅｔｙｏｆｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｉｔ．ＴｈａｔｉｓｔｈｅｄｉｌｅｍｍａｃｏｎｆｒｏｎｔｉｎｇａｌｌｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓａｎｄａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｏｒｓｉｎｔｈｅＭＮＣｓ，ｗｈｉｃｈａｌｓｏａｃｃｏｕｎｔｓｆｏｒｔｈｅｂｉｇｇｅｓｔｂａｒｒｉｅｒｉｎｔｈｅｗａｙ．ＲｅｃｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈｅｓｈａｖｅｉｎｄｉｃａｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｒａｔｅｏｆｓｕｃｃｅｓｓｏｆｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａｏｎｌｙａｍｏｕｎｔｓｔｏ４５％ｏｒｓｏ．ＯｎｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｅａｓｏｎｆｏｒｔｈａｔｉｓｔｈｅｒｅｉｓｓｕｃｈａｌａｒｇｅｇａｐｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｅｒｓａｎｄｔｈｅｌｏｃａｌＣｈｉｎｅｓｅｉｎａｌｍｏｓｔｅｖｅｒｙａｓｐｅｃｔｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｂａｓｉｃｍａｎａｇｅｒｉａｌｉｄｅａｓ，ｃｏｎｃｅｐｔｓ，ｐａｔｔｅｒｎｓａｎｄＳＯｏｎ．Ｔｈｅｙｆａｉｌｅｄｔｏｃｏｏｒｄｉｎａｔｅｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｓｏｆｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｎｄｄｉｄｎ’ｔｆｉｇｕｒｅｏｕｔｅｆｆｅｃｔｉｖｅｓｏｌｕｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓａｒｉｓｉｎｇｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｍａｉｎｌｙｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｍａｙｆａｌｌｉｎｔｏｔｗｏｃａｔｅｇｏｒｉｅｓ：１．ＰｒｏｂｌｅｍｓＴｒｉｇｇｅｒｅｄｂｙｔｈｅＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｎＶａｌｕｅｓＶａｌｕｅｓａｒｅｔｈｅｓｔａｎｄａｒｄｓｂｙｗｈｉｃｈａｃｕｌｔｕｒｅｅｖａｌｕａｔｅｓａｃｔｉｏｎｓａｎｄｔｈｅｉｒｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ．Ｔｈｅｙａｆｆｅｃｔｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓａｎｄｃａｌｌｈａｖｅａｓｔｒｏｎｇｅｍｏｔｉｏｎａｌｉｍｐａｃｔｕｐｏｎｐｅｏｐｌｅ．Ｉｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓｖａｌｕｅｓｍａｙｖａｒｙｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ．ＯｕｒＣｈｉｎｅｓｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｉｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｚｅｄｂｙｔｈｅｃｏｎｓｔａｎｔｐｕｒｓｕｉｔｏｆｓｔａｂｉｌｉｔｙａｎｄｔｈｅｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅｓ，ｗｈｉｃｈｈａｖｅｂｅｅｎｃｌｅａｒｌｙｒｅｆｌｅｃｔｅｄｂｙｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏａｒｅｖｅｒｙｓｅｎｓｉｔｉｖｅｔｏｒｉｓｋｓａｎｄｆｅｅｌｖｅｒｙｒｅｌｕｃｔａｎｔｔｏｖｅｎｔｕｒｅａｎｙｔｈｉｎｇ．Ｓｏａｓｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｅｒｓｔｈｅｙａｒｅｔｏｏｃｏｎｓｅｒｖａｔｉｖｅ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｈｅｙｗｉｌｌｌｏｓｅｍａｎｙｇｏｌｄｅｎｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｏｇｅｔｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｉｎｓｕｃｈａｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍａｒｋｅｔ．Ａｓｆｏｒｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓｆｒｏｍｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｗｏｒｌｄ．ｔｈａｔｗｉｌｌｂｅａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｔｏｒｙ．Ｗｅｓｔｅｒｎｍａｎａｇｅｒｓ，ｃｕｌｔｉｖａｔｅｄｂｙｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｔｅｎｄｔｏｂｅｑｕｉｔｅｏｐｅｎｔｏｃｈａｌｌｅｎｇｅｓａｎｄａｄｖｅｎｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｙａ糟ａｌｗａｙｓｆｕｌｌｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｓａｎｄｒｅａｄｙｔｏｗｅｌｃｏｍｅｒｉｓｋｓ．Ｔｈｅｙｃａｎ，ｉｎｍｏｓｔｃａｓｅｓ，ｔａｋｅｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｉｎｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇａｎｄａｄｏｐｔｉｎｇｎｅｗｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｎｄｔａｐｐｉｎｇｏｎｔｈｅｎｅｗｍａｒｋｅｔｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｗｈｅｎｔｈｅｄｅｃｉｓｉｏｎ－ｍａｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｍａｙｉｎｖｏｌｖｅｓｏｍｅｒｉｓｋｓｔｏｔａｋｅ，ｄｉｓｐｕｔｅｓｗｉｌｌｄｅｆｉｎｉｔｅｌｙａｐｐｅａｒｏｎｔｈｅｓｃｒｅｅｎ．Ｏｎｔｈｅａｔｔｉｔｕｄｅｔｏｗａｒｄｓｗｏｒｋ，ｔｈｅｔｗｏｓｉｄｅｓｓｔｉｌｌｈａｖｅｄｉｓｐｕｔｅｓ，Ｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｅｒｓｈｉｇｈｌｙｖａｌｕｅｈａｒｄｗｏｒｋａｎｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ，ａｎｄｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｗｏｒｋｉｓｔｈｅｏｎｌｙｗａｙｔｏｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｉｒｐｅｒｓｏｎａｌｖａｌｕｅｓ；ｗｈｉｌｅｏｕｒＣｈｉｎｅｓｅｃｏｕｎｔｅｒｐａｒｔｓｒｅａｌｌｙｅｎｊｏｙａｈａｒｍｏｎｉｏｕｓｌｉｆｅａｎｄｔｈｅｙｂｅｌｉｅｖｅｉｎｔｈｅｄｏｃｔｒｉｎｅｏｆｔｈｅｍｅａｎ．Ｓｏｔｈｅｙｑｕｉｔｅａｐｐｒｅｃｉａｔｅａｓｌｏｗｐａｃｅｉｎｗｏｒｋａｎｄｎｅｖｅｒｈａｓｔｅ．Ｂｅｓｉｄｅｓ，Ｃｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅｓｔｒｅｓｓｃｏｌｌｅｃｔｉｖｉｓｍａｎｄａｌｌｔｈｅｄｅｃｉｓｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅｍａｄｅｂｙｇｒｏｕｐａｎｄｇｒｏｕｐｍｅｍｂｅｒｓｖａｌｕｅａｎｄ４９ａｃｃｅｐｔｔｈｅｈｉｅｒａｒｃｈｙｉｎｗｏｒｋｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ，ＳＯｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｒａｒｅｌｙｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｔｈｅｉｒｏｗｎｏｐｉｎｉｏｎｓｉｎｐｕｂｌｉｃａｎｄｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｕｓｅｄｔｏｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇｔｈｅａｕｔｈｏｒｉｔｙ’Ｓｄｅｃｉｓｉｏｎｓ．Ｏｎｔｈｅｃｏｎｔｒａｒｙ，ｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｅｒｓｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｍａｎｄａｒｅｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔＯｅｘｐｒｅｓｓｔｈｅｉｒｅｖｅｎｐｅｒｓｏｎａｌｉｄｅａｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｄｅｃｉｓｉｏｎ—ｍａｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｔｈｏｕｇｈｔｈｅｉｒｉｄｅａｓｍａｙｏｆｆｅｎｄｔｈｅｉｒｌｅａｄｅｒｓ．２．ＰｒｏｂｌｅｍｓＢｒｏｕｇｈｔａｂｏｕｔｂｙＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｎＳｙｓｔｅｍｓＩｎＷｅｓｔｅｒｎｗｏｒｌｄ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓｗｉｌｌｄｏｂｕｓｉｎｅｓｓｂａｓｅｄｏｎｌａｗｓａｎｄｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｓ．Ａｎｄｔｈｅｙｗｉｌｌｔｒｙｅｖｅｒｙｍｅａｎｓｔｏｍａｘｉｍｉｚｅｔｈｅｉｒｐｒｏｆｉｔ，ｉｎｗｈｉｃｈｅｍｏｔｉｏｎａｌｆａｃｔｏｒｓｗｉｌｌｎｏｔｂｅｃｏｕｎｔｅｄａｔａ１１．ＢｕｔｉｎＣｈｉｎａ，ｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｃｕｌｔｕｒａｌａｎｄｈｉｓｔｏｒｉｃａｌｒｅａｓｏｎｓ．ｗｅｄｏｎｏｔｓｔｒｅｓｓｌａｗｓｔｈａｔｔｈｉｓｗａｙｍｕｃｈｉｎｓｔｅａｄｗｅｖａｌｕｅｈｕｍａｎｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｗｈｉｃｈｓｈｏｕｌｄｖｅｒｙｍｕｃｈ．Ｂｕｔｄｏｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｉｎａｍａｙｂｌｏｃｋｔｈｅｐｕｒｓｕｉｔｏｆｐｒｏｆｉｔｓｂｅｕｔｍｏｓｔｇｏａｌｉｎｂｕｓｉｎｅｓｓｓｅｎｓｅ．Ａｎｙｗａｙｔｈｉｓｏｒｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｗｉｌｌｂｅｍｕｃｈｅａｓｉｅｒｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｔｅｒｍｓｏｆｐｅｒｓｏｎｎｅｌｉｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｆｏｒｉｎｓｔａｎｃｅ，ｗｈｅｎｃｏｍｅｓｔｏａｐｐｏｉｎｔａｄｉｒｅｃｔｏｒｏｒａｍａｎａｇｅｒｏｆｔｈｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，Ｃｈｉｎｅｓｅｗｉｌｌｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｃａｎｄｉｄａｔｅｉｎａｌｌ－ｒｏｕｎｄｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓｗｈｉｃｈｍａｙｃｏｎｔａｉｎｎｏｔｏｎｌｙＳＯｈｉｓｐｅｒｓｏｎａｌｑｕａｌｉｔｙａｎｄｓｋｉｌｌｓｂｕｔａｌｓｏｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓａｎｄｏｎ；ｗｈｉｌｅｗｅｓｔｅｒｎｅｒｓｗｉｌｌｇｉｖｅｐｒｉｏｄｔｙｔｏｈｉｓｍａｎａｇｅｒｉａｌｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙａｎｄｔｈａｔｍａｙｂｅｃｏｍｅｔｈｅｏｎｌｙｔｈｉｎｇｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒＣｈａｐｔｅｒＦｉｖｅＣｏｎｃｌｕｓｉｏｎａｎｄＳｏｍｅＳｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓＩ．ＯｕｒＡｔｔｉｔｕｄｅｔｏｗａｒｄｓｔｈｅＥｘｉｓｔｅｎｃｅｏｆＣｕｌｔｕｒａｌＤｉ侬ｒｅｎｃｅｓｉｎＭＮＣｓ’ＰｒａｃｔｉｃｅＣｕｌｔｕｒｅ，ａｓｗｅｈａｖｅｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔ，ｉｓａｃｏｍｐｌｅｔｅｐａＲｅｍｏｆｌｉｖｉｎｇ．Ｉｔｉｓｏｆｃｕｌｔｕｒｅａｒｅａｃｔｅｄｏｕｔｅａｃｈｅｌａｂｏｒａｔｅ，ｍｕｌｔｉｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ，ａｎｄａｌｌ－ｐｅｒｖａｓｉｖｅ．Ａｓｐｅｎｓｍｅｍｂｅｒｓｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓｃｏｍｅｔｏｇｅｔｈｅｒｏｆｔｅｎａｔｔｏｓｈａｒｅｔｉｍｅｉｄｅａｓａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒｅｉｓｔｈｅｒｏｏｔｏｆｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ．ＡｌｔｈｏｕｇｈＯＣＣＵｒｏｎｍａｎｙｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｐｒｏｂｌｅｍｓｃａｎｔｈｅｔｏｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌｃｕｌｔｕｒａｌｌｅｖｅｌ，ｍｏｓｔｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓａｎｄｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｂｅａｔｔｒｉｂｕｔｅｄｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ．ＥｘｐｌｏｒｉｎｇｈｉｇｏｔｉｃＭａｎｄｔｈｅｗａｙｓｉｎｗｈｉｃｈｖａｒｉｏｕｓｃｕｌｔｕｒａｌｇｒｏｕｐｓｈａｖｅｒｅｌａｔｅｄｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒｉｓｔｈｅｋｅｙｔｏｏｐｅｎｉｎｇｃｈａｎｎｅｌｓｆｏｒＣｒｏＳＳ－ｃｕｌｔｕｒａｌ５０ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ．Ｂｅｃｏｍｉｎｇｍｏｒｅａｗａｒｅｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ，弱ｗｅｌｌａｓｅｘｐｌｏｒｉｎｇｃｕｌｔｕｒａｌｓｉｍｉｌａｒｉｔｉｅｓ，ｃａｎｈｅｌｐｙｏｕｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｉｔｌｌｏｔｈｅｒｓｍｏｒｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ．Ｎｅｘｔｔｉｍｅｙｏｕｆｍｄｙｏｕｒｓｅｌｆｉｎａｃｏｎｆｕｓｉｎｇｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ａｓｋｙｏｕｒｓｅｌｆｈｏｗｃｕｌｔｕｒｅｍａｙｂｅｓｈａｐｉｎｇｙｏｕｒｏｗｎｒｅａｃｔｉｏｎｓ．ａｎｄｔｒｙｔＯｓｅｅｔｈｅｗｏｒｌｄｆｒｏｍｔｈｅｏｔｈｅｒ＇ｓｐｏｉｎｔｏｆｖｉｅｗ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ，ａｓｗｅｈａｖｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｂｅｆｏｒｅ，ｄｏｅｘｉｓｔｉｎｔｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａ，ｗｈｉｃｈｈａｖｅｂｅｃｏｍｅｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔａｎｄｉｎｔｒｉｃａｔｅｖａｒｉａｂｌｅｆｏｒｔｈｅｍｔｏｈａｎｄｌｅ．ＩｆｔｈｅｒｅｉｓａｌａｃｋｏｆｂａｓｉｃｉｄｅａｓｏｆＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｅｔｈｉｃｓｂｅｆｏｒｅｅｎｔｅｒｉｎｇｉｎｔｏｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅＭＮＣｓｗｉｌｌｂｅｖｅｒｙｌｉｋｅｌｙｔｏｅｎｃｏｕｎｔｅｒｓｅｖｅｒｆａｉｌｕｒｅｓｊｕｓｔｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｉｇｎｏｒａｎｃｅｏｆｔｈｅｅｘｉｓｔｅｎｃｅｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ．１Ｉ．ＳｐｅｃｉｆｉｃＳｔｒａｔｅｇｉｅｓｏｎＣｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａＴｈｅｒｅａｌｅｓｅｖｅｒａｌｂａｓｉｃｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｏｆｆｅｒｅｄｈｅｒｅｔｈａｔＣａｎｂｅｅｍｐｌｏｙｅｄｉｎｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａｗｉｔｈｔｈｅｈｏｐｅｔｏｈｅｌｐｔｈｅＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａｅｌｉｍｉｎａｔｅｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｅｆｆｅｃｔｓｃａｕｓｅｄｂｙｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．１．ＬｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎＳｔｒａｔｅｇｙＩｎｔｅｒｍｓｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅｒｅｉｓａｂａｓｉｃｐｒｉｎｃｉｐｌｅ‘＇ｔｈｉｎｋｇｌｏｂａｌｌｙ，ａｎｄａｃｔｌｏｃａｌｌｙ’’ｔｈａｔｈａｓｍａｄｅｔｈｅｋｅｙｐｏｉｎｔＭＮＣｓｓｈｏｕｌｄａｂｉｄｅｂｙ．Ａｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｐｅｒｓｏｎｍｕｓｔｒｅｍｅｍｂｅｒｔｈａｔ‘＇ｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｅｒ＇’ｍｕｓｔｂｅｒｅａｄｙａｎｄｗｉｌｌｉｎｇｔｏｂｅｈａｖｅｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｒｕｌｅｓｏｆｔｈｅｌｏｃａｌｃｕｌｔｕｒｅ．ＩｎＣｈｉｎａ’Ｓｃａｓｅ，ｗｈｅｎｔｈｅＭＮＣｓｗａｋｅｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｈｅｒｅ，ｔｈｅｙｗｉｌｌｕｓｕａｌｌｙｅｓｔａｂｌｉｓｈｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｔｈａｔｅｎｊｏｙｔｈｅｆｒｅｅｄｏｍｏｆｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｉｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ｐａｒｅｎｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｗｉｌｌｎｏｔｉｎｔｅｒｆｅｒｅｉｎｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｅｘｃｅｐｔｔｈａｔｔｈｅｙｗｉｌｌｍａｋｅｐｌａｎｓｆｏｒｐｒｏｆｉｔｓａｎｄｔｏｔａｌｓａｌｅｓ．Ａｓｆｏｒｔｈｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔ，ｐａｒｅｍｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｗｉｌｌｏｎｌｙａｐｐｏｉｎｔｓｅｖｅｒａｌｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｙｔｏｔｈｅｈｉｇｈｅｒｐｏｓｉｔｉｏｎ，ａｎｄｔｈｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｏｒａｆｆｉｌｉａｔｅｓｈｅｒｅｗｉｌｌｂｅｅｎｔｉｔｌｅｄｗｉｔｈｔｈｅｒｉｇｈｔｔｏｓｅｅｋｎｅｗｒｅｃｒｕｉｔｓｌｏｃａｌｌｙ．Ｔｈｅｒｅａｒｅｔｗｏｍａｉｎｒｅａｓｏｎｓｆｏｒｔｈａｔ．Ｏｎｔｈｅｏｎｅｈａｎｄ，ｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｗａｎｔｓｔｏｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｒａｔｅｏｆｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｂｙｃｒｅａｔｉｎｇｍｏｒｅｊｏｂｏｐｐｏｒｔｕｎｉｄｅｓＳＯｔｈａｔＣｈｉｎａｃＲｎｉｍｍｅｒｇｅｉｎｔｏｔｈｅｉｎｔｅｍａｄｏｎａｌｍａｒｋｅｔｍｏｒｅｑｕｉｃｋｌｙ；ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｔｈｅｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｏｆｌｏｃａｌｐｅｏｐｌｅｗｉｌｌｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙｈｅｌｐｆｎｒｔｈｅｒｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｌｏｃａｌ５１ｍａｒｋｅｔｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｋｎｏｗｖｅｒｙｗｅｌｌｔｈｅｌｏｃａｌｃｕｌｔｕｒｅ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎｓａｎｄｃｕｓｔｏｍｓ，ｌｏｃａｌｍａｒｋｅｔｓｉｔｕａｔｉｏｎａｎｄｖａｒｉｏｕｓｒｕｌｅｓａｎｄｒｅｇｕｌａｔｉｏｗｓｉｓｓｕｅｄｂｙｔｈｅｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ．Ａｌｌｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｌｏｃａｌｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｃｑｕａｉｎｔｗｉｔｈｗｉｌｌｈｅｌｐｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓａｎｄｅｆｉ％ｉｅｎｃｙｏｆｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ａｓｗｅｈａｖｅｋｎｏｗｎ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉａｌｐｏｓｉｔｉｏｎｓｉｎｍａｎｙＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａａｒｅｍａｉｎｌｙｔａｋｅｎｂｙｔｈｅｌｏｃａｌＣｈｉｎｅｓｅｂｅｃａｕｓｅｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｌｏｃａｌｌｙ．ＴｈｉｓｈａｓｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎｃａｎａｎｄｔｒａｉｎｉｎｇａｒｅＭＮＣｓｉｎｃｏｎｄｕｃｔｉｎｇｂｅｃｏｍｅａｂａｓｉｃｒｕｌｅｗｉｄｅｌｙｃｏｓｔｐｒａｃｔｉｃｅｄｉｎＣｈｉｎａ．Ａｃｔｕａｌｌｙ，ｔｈｅｐａｒｅｍｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｒｅｄｕｃｅｔｈｅｏｆ∞溅ｇｅｘｐａｔｒｉａｔｅｓｆｒｏｍｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅａｄａｐｔａｔｉｏｎｄｅｇｒｅｅｏｆｔｈｅｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓ，ａｎｄｅｎｓｕｅｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｓａｆｅｔｙｏｆｔｈｅｈｏｓｔｃｏｕｎｔｒｙｗａｙｔｏｒｅｓｏｌｖｅｔｈｅｃｏｎｆｌｉｃｔｓａｓｗｅｌｌ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ．１０ｃａｌｉｚａｔｉｏｎｈａｓｂｅｃｏｍｅｔｈｅｍｏｓｔｅｆｆｅｃｔｉｖｅｃｕｌｔｕｒｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ．ｃａｕｓｅｄｂｙ２．ＣｕｌｔｕｒｅＴｒａｎｓｐｌａｎｔＴｈｅｋｅｙｏｆｔｈｉｓｓｌｘａｔｅｇｙｌｉｅｉｎｔｈａｔｐｅｒｓｏｎｎｅｌｆｒｏｍｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｙｗｉｌｌａｓｓｕｍｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｍａｎａｇｉｎｇｐｏｓｉｔｉｏｎｓｉｎｔｈｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｗｉｌｌｂｅｎｏｏｒａｆｆｉｌｉａｔｅｓｉｎＣｈｉｎａ．ＢｙｄｏｉｎｇＳＯ，ｔｈｅｒｅｂａｒｒｉｅｒｓｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｉｎｃｅｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓｏｆｔｈｅｔｈｅｓａｍｅｐａｒｅｎｔａｎｄｄａｕｇｈｔｅｒｃｏｍｐａｎｉｅｓｓｈａｒｅｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓｓｅｎｔｈｅｒｅｗｉｌｌｃａｒｒｙｏｒｔｒａｎｓｐｌａｎｔｔｈｅｏｒｃｕｌｔｕｒｅｔｈｅｕｓｕａｌｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｉｎｔｈｅｐａｒｅｎｔｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｏｔｏｔｈｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓａｆｆｉｌｉａｔｅｓｉｎＣｈｉｎａｗｉｔｈｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｍａｋｅｔｈｅｌｏｃａｌｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｄａｐｔｔｏｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎｃｕｌｔｕｒｅｑｕｉｃｋｌｙ，ｔｈｅｎｍａｋｅｔｈｅｍａｃｃｅｐｔｉｔｉｎｔｈｉｓｓｐｅｃｉｆｉｃｃｕｌｔｕｒａｌｓｅｔｔｉｎｇ．Ａｎｙｗａｙ，ｔｈｉｓａｎｄｃｏｍｐｌｅｔｅｔｈｅｉｒｉｔｓｏｗｎｒｏｕｔｉｎｅｓｍａｎａｇｅｒｉａｌｐａｔｔｅｒｎｈａｓＭＮＣｓｔｈａｔａｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ．ＩｔＣａｎｂｅｅｘｃｌｕｓｉｖｅｌｙｅｍｐｌｏｙｅｄｉｎｔｈｅｌａｒｇｅ—ｓｃａｌｅｄｔｏｕｔｉｌｉｚｅｔｈｅｕｎｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｅｄｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｏｒｐｒｏｍｏｔｅａｓｉｎｇｌｅｐｒｏｄｕｃｔｉｎｇｌｏｂａｌｓｅｎｓｅ．Ｉｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ａｌｌｔｈｅａｆｆｉｌｉａｔｅｓａｌｌｏｖｅｒｔｈｅｗｏｒｌｄｗｉｌｌｐｒａｃｔｉｃｅｔｈｅｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｏｌｉｃｉｅｓＡｓｉｓａｎｄｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｖｅｒｙｓｔｒｉｃｔｌｙｔｏｗｉｔｈｏｍｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｅｘｉｓｔｉｎｇｉｎｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｔｏｋｎｏｗｎａｌｌ，ｔｈｅＩＴｇｉａｎｔＭｉｃｒｏｓｏｆｔｓｈｏｔｓｅｒｖｅｆａｍｅｂｙｉｎｖｅｎｔｉｎｇｗｉｎｄｏｗｓｓｅｒｉｅｓ．ＴｈｅｃａｎｄｒａｗａｐｒｏｍｏｔｉｏｎｏｆＷｉｎｄｏｗｓ２０００ｍａｙｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｔｈａｔｃｕｌｔｕｒｅａｓａｐｅｒｆｅｃｔｅｘａｍｐｌｅ．ＢｙｎｏｗｗｅｔｒａｎｓｐｌａｎｔＣａｎｏｎｌｙｂｅａｐｐｌｉｅｄｔｏｔｈｏｓｅｐｒｏｆｉｔａｂｌｅａｎｄｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌＭＮＣｓｗｈｏａｒｅｒｅａｌｌｙｐｏｗｅｒｆｕｌ．Ｔｈｅｉｒｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓｈａｖｅｂｅｅｎｗｉｄｅｌｙａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｄａｎｄａｃｃｅｐｔｅｄｂｙｔｈｅｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｉｒｐｒｏｓｐｅｒｉｔｙａｎｄｅｃｏｎｏｍｉｃｉｎｆｌｕｅｎｃｅｈａｖｅｐｒｏｖｅｄｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ．５２３．ＣｕｌｔｕｒｅＣｏｍｐａｔｉｂｉｌｉｔｙＴｈｅｒｅａｒｅｌｅｖｅｌｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｉｔａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｄｅｇｒｅｅｏｆｃｏｍｐａｔｉｂｉｌｉｔｙｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓ．１）ＰａｒａｌｌｅｌｅｄＰａｔｔｅｒｎＩｔｍｅａｎｓｎｅｉｔｈｅｒｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓｎｏｒｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆＣｈｉｎａｉＳｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｆｏｒｔｈｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｏｒａｆｆｉｌｉａｔｅｓｈｅｒｅｉｎＣｈｉｎａ．Ａｌｔｈｏｕｇｈｔｈｅｒｅｅｘｉｓｔｓａｂｉｇｇａｐｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓ，ｔｈｅｙａｃｔａｓｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｓｔｏｅａｃｈｏｔｈｅｒｉｎｓｔｅａｄｏｆｒｅｊｅｅｔｉｎｇｍｕｔｕａｌｌｙ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓｃｏｅｘｉｓｔｉｎｔｈｅＭＮＣｓＳＯｔｈａｔｔｈｅｙｃａｎｍａｋｅｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｎｃｕｌｔｕｒｅａｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｅｄｇｅｎｏｔａｂａｒｒｉｅｒｔｏｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ＫＦＣ，ｅｌｅｃｔｅｄｍｏｓｔｐｒｏｓｐｅｒｏｕｓＭＮＣｓｉｎＣｈｉｎａｉｎｔｈｅｙｅａｒ２０００，ｈａｓａｐｐｌｉｅｄｔｈｉｓｓ仃ａｔｅｇｙｔｏｔｈｅｉｒｏｐｅｒｍｉｏｎｖｅｒｙｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙ．ＯｎｔｈｅｉｒａｒｒｉｖａｌｉｎｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅｙｎｏｔｉｃｅｔｈａｔＣｈｉｎｅｓｅｐｅｏｐｌｅａｒｅｎｏｔｔｈａｔｃｒａｚｙａｂｏｕｔｈａｍｂｕｒｇｅｍａｓｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｓｄｏ．Ｔｈｕｓ，ｔｈｅｙｗｏｒｋｏｕｔａｎｅｗｃｏｎｃｅｐｔｓｐｅｃｉａｌｆｏｒｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ，ｉ．ｅ．，ｏｆｆｅｒｉｎｇａｎａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｔｏｔｈｏｓｅｐｅｏｐｌｅｎｏｔｋｅｅｎｏｎｈａｍｂｕｒｇｅｒｓ，‘‘Ｍｅｘｉｃａｎｃｈｉｃｋｅｎｒｏｌｌ”．Ｒｉｇｈｔａｆｔｅｒｔｈａｔｔｈｅｙｐｒｏｖｉｄｅａｎｏｔｈｅｒｃｈｏｉｃｅ‘＇ＢｅＯｉｎｇｃｈｉｃｋｅｎｒｏｌｌ＂ｗｈｉｃｈｍａｙｒｅｍｉｎｄｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓｏｆｔｈｅｆｌａｖｏｒｏｆＢｅｉｊｉｎｇＲｏａｓｔＤｕｃｋ，ａｔｙｐｉｃａｌＣｈｉｎｅｓｅｆｏｏｄ，ｂｙａｄｄｉｎｇｖｅｒｙＣｈｉｎｅｓｅｓｅａｓｏｎｉｎｇｓｉｎｉｔ．ＦｒｏｍｔｈｉｓｃａｓｅｗｅＣａｌｌｓｅｅｔｈａｔＫＦＣｈａｓｆｕｌｌｙｒｅａｌｉｚｅｄｔｈｅｇｒｅａｔｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｂｅｔｗｅｅｎＡｍｅｒｉｃａｎａｎｄＣｈｉｎｅｓｅｆｏｏｄｃｕｌｔｕｒｅ，ａｎｄｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｌｙ，ｉｎｓｔｅａｄｏｆｔｈｅｅｌｉｍｉｎａｔｉｏｎｏｆａｎｙｓｉｎｇｌｅｏｎｅｉｎｔｈｅｉｒｐｒａｃｔｉｃｅ，ｔｈｅｙｊｕｓｔｍａｋｅｔｈｅｔｗｏｗｏｒｋｓｉｄｅｂｙｓｉｄｅｔｏｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｅａｃｈｏｔｈｅｒ．Ｓｏｕｎｄｅｒｔｈｅｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓ，ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｒｅｗｏｒｋｉｎｇｉｎｆａｖｏｒｏｆｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｗｈｉｃｈｈｅｌｐｔｈｅｍａｃｈｉｅｖｅａｂｉｇｓｍａｓｈｉｎｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ．２、ＬｅｓｓＥｍｐｈａｓｉｓＯｉｌｔｈｅＳｔｒｉｋｉｎｇＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓＡｌｔｈｏｕｇｈｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓａｒｅｖｅｒｙｄｉｓｔｉｎｃｔｗｈｉｃｈｍａｙｌｅａｄｔｏｃｏｎｆｌｉｃｔｓｖｅｒｙｅａｓｉｌｙ，ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｓｃａｎｐｌａｃｅｌｅｓｓｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｔｈｅｍｏｓｔｄｉｖｅｒｓｅｐａｒｔｓｏｎｐｕｒｐｏｓｅ，ａｎｄｌｘｅａｔｔｈｏｓｅｓｔｕｆｆｉｎａｖａｇｕｅｗａｙ．ＢｙｄｏｉｎｇＳＯ，ｔｈｅｙｊｕｓｔｒｅｔａｉｎｔｈｅｍｉｌｄｐａｒｔｓｏｆｔｈｅｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓｉｎｔｈｅｉｒｂｕｓｉｎｅｓｓｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｔｒｙｅｖｅｒｙｍｅａｎｓｎｏｔｔｏｔｏｕｃｈｔｈｅｍｏｓｔｓｅｎｓｉｔｉｖｅｐａｒｔｓｔｈａｔｍａｙａｒｏｕｓｅｇｒｅａｔｄｉｖｅｒｇｅｎｃｅ．ＳｏｔｈａｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓｆｒｏｍｔｈｅｔｗｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｕｌｔｕｒｅｓｃａｎｈａｖｅａｃｈａｎｃｅｔｏｓｔａｙａｔｐｅａｃｅｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒａｎｄＣａｎｍａｋｅｃｏｍｐｒｏｍｉｓｅｓｖｅｒｙｅａｓｉｌｙｉｎｃ勰ｅｏｆｄｉｓａｇｒｅｅｍｅｎｔｓ．４．ＣｕｌｔｕｒｅＡｖｏｉｄａｎｃｅＷｉｔｈａｌｌｔｈｅｈｉｇｈ－ｒａｎｋｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｏｓｉｔｉｏｎｓｈｏｌｄｉｎｇｂｙｐｅｏｐｌｅｓｅｎｔｆｒｏｍｔｈｅｈｏｍｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ｔｈｅｉｒｃｕｌｔｕｒｅｓａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙｗｉｌｌｏｃｃｕｐｙａｄｏｍｉｎａｎｔｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｔｈｅＭＮＣｓ，ｂｕｔｓｔｉｌｌｔｈｅｙｄａｒｅｎｏｔｎｅｇｌｅｃｔｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅ．Ｆｏｒｔｈｏｓｅａｐｐｏｉｎｔｅｄｍａｎａｇｅｒｓ，ｔｈｅｙａｒｅｆａｉｌｌｙｃｏｎｓｃｉｏｕｓｏｆｔｈｅｇｒｅａｔｐｏｗｅｒｃａｒｒｉｅｄｂｙｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ．Ｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｈｅｙｄｅａｌｗｉｔｈｔｈｅｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｙａｖｏｉｄｉｎｇｔｏｒｅｌａｔｅｔｏｔｈｅｔｏｕｃｈｉｅｓｔｐａｒｔｓｏｆｔｈｅｔｗｏｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｋｎｏｗｔｈｏｓｅｓｅｎｓｉｔｉｖｅｐａｒｔｓｍａｙｐｒｏｂａｂｌｙｔｒｉｇｇｅｒｇｒｅａｔｐｒｏｂｌｅｍｓ．５．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔｖｉａａＴｈｉｒｄＣｕｌｔｕｒｅＩｎｔｈｅｌｉｇｈｔｏｆｔｈｅｖａｓｔｇａｐｂｅｔｗｅｅｎｈｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅ，ｍａｎａｇｅｒｓｉｎｔｈｅＭＮＣｓｗｉｌｌｂｅｗｉｌｌｉｎｇｔｏｔａｋｅｕｐａｔｌｌｉｒｄｃｕｌｔｕｒｅｗｈｉｃｈｉｓｑｕｉｔｅｓｉｍｉｌａｒｔｏｔｈｅｈｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅｉｎｔｈｅｉｒｍａｎａｇｅｒｉａｌｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｅｙａｒｅｑｕｉｔｅｃｌｅａｒｔｈａｔｉｔｍａｙｔａｋｅａｖｅｒｙｌｏｎｇｔｉｍｅｆｏｒｔｈｅｎｅｗｌｙ—ｆｏｕｎｄｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏａｄａｐｔｔｏｔｈｅｎｅｗｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｈｅｒｅ，ＳＯｔｈｅｙｗｉｌｌａｄｏｐｔａｔｌｌｉｒｄｃｕｌｔｕｒｅ，ｗｈｉｃｈＣａｎｂｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｎｅｕｔｒａｌｉｎｔｈｉｓｃａｓｅ，ｔｏｈｅｌｐｓｍｏｏｔｈｏｖｅｒａｌｌｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＴｈｉｓｓｔｒａｔｅｇｙＣａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙａｖｏｉｄｔｈｅｄｉｒｅｃｔｃｏｎｆｌｉｃｔｓｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｈｏｍｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅｉｎｔｈｅｆｉｒｓｔｐｌａｃｅ．ＷｅｍａｙｓｔｉｌｌｒｅｍｅｍｂｅｒｔｈａｔＫＦＣｈａｄｅｖｅｒｓｅｔｕｐｔｈｅｉｒｒｅｇｉｏｎａｌｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓｉｎＨｕｎｇＫｏｎｇｊｕｓｔｂｅｃａｕｓｅｃｕｌｔｕｒｅｉｎＨｏｎｇＫｏｎｇｉｓｑｕｉｔｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚｅｄｗｈｉｃｈｂｅａｒｓａｌｏｔｏｆｓｉｍｉｌａｒｉｔｉｅｓｔｏｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎｃｕｌｔｕｒｅ．ＢｙｔａｋｉｎｇａｄｖａｎｔａｇｅｏｆｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆＨｏｎｇＫｏｎｇ，ｔｈｅｙｈａｄｒｅａｌｉｚｅｄｔｈｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｕｐｏｎａｌｌｔｈｅｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓｉｎＣｈｉｎａ．Ｔｈｉｓｗａｙｏｆｍａｎａｇｉｎｇｃａｉｌｌｏｗｅｒｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｉｍｅａｎｄｃａｐｉｔａｌａｎｄｍａｋｅｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｇｏｓｍｏｏｔｈｌｙａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙ，ｗｈｉｃｈｗｉｌｌｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｄｏｆａｖｏｒｔｏｔｈｏｓｅｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏａｒｅｎｏｔｖｅｒｙｆａｍｉｌｉａｒｗｉｔｈｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｃｕｌｔｕｒｅ．ＩＩＩ．ＴｈｅＥｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅＭＮＣｓ‘‘Ｔｈｅｈａｍａｎｅｎｄｅａｖｏｒｔｏｂｒｉｎｇｎａｔｉｏｎｃｌｏｓｅｒｔｏｇｅｔｈｅｒｈａｓｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｌｅｄｔｏｔｈｅｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｆｏｒｒｅａｓｏｎｓｎｏｔｅｎｔｉｒｅｌｙａｌｔｒｕｉｓｔｉｃ．”Ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．ｗｈｏ、啊ｓｈｔｏｇｒｏｗ，ｃａｎｎｏｔｄｅｐｅｎｄｅｎｔｉｒｅｌｙｏｎｄｏｍｅｓｔｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｈｅｎｃｅｒｅｑｕｉｒｅｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｌａｒｇｅｒｍａｒｋｅｔ．５４Ｃｏｍｌｇ：ｔｉｔｉｖｅｐ坞ｓｓｕｒｅｓ，ｃｈａｎｇｉｎｇｖａｌｕｅｓｉｎｔｈｅｗｏｒｋｉｂｒｃｅａｎｄｓｏｃｉｅｔｙ，ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｌｅｇｉｓｌａｔｉｏｎ，ｓｌｏｗｅｒｇｒｏｗｔｈｏｒｄｅｃｌｉｎｅｉｎｍａｔｕｒｅｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓａｎｄｒａｐｉｄｇｒｏｗｔｈｉｎｈｉ【ｇｈｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｆｊＩＩＴｎＳ，ｍａｋｅｓｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｎｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｆａｃｔｏｒ．Ｔｈｅｉｎｔｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｐｅｒｓｏｎｎｅｌ／ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｍａｎｄｎａｔｉｏｎａｌｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｒｅｌａｔｉｏｎｓｍｅａｎｓｔｈａｔｃｏｍｐａｎｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｎｏｔａｕｔｏｎｏｍｏｕｓｉｎｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇｐｅｒｓｏｎｎｅｌｐｏｌｉｃｙ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙａｒｅｓｕｂｊｅｃｔｔｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｏｃｉａｌｒｕｌｅｓ，ｎｏｒｍｓａｎｄｖａｌｕｅｓ．Ｔｒａｄｅｕｎｉｏｎｓ，ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｕｔｈｏｒｉｔｉｅｓａｎｄｌｅｇａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｉｎｆｌｕｅｎｃｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｔｉｓｈｉ曲ｔｉｍｅｗｅｔｏｏｋｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ，ｂｅｃａｕｓｅｉｔｗｉｌｌｄｅｔｅｒｍｉｎｅｗｈｏｒｅｍａｉｎｓｏｎｔｈｅｒｏａｄａｎｄｗｈｏｉｓｌｅｆｔｂｅｈｉｎｄｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ．Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｈａｖｅｂｅｅｎｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙａｗａｒｅｏｆｔｈｅｇｒｏｗｉｎｇｎｅｃｅｓｓｉｔｙｔｏｈａｖｅｎｏｔｏｎｌｙｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｂｕｔａｌｓｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ．Ｊｕｓｔａｓｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｙｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｈａｖｅｕｎｉｑｕｅｆｅａｔｕｒｅｓａｎｄｎｅｅｄｓｔｏｂｅｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｗｅｌｌ，ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｈａｓｉｔｓｏｗｎｐｅｃｕｌｉａｒｉｔｉｅｓｓｏｔｈａｔｉｔｓｈｏｕｌｄｂｅｐｅｒｆｅｃｔｌｙｃａｒｒｉｅｄｏｕｔｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈｅＳＵＣＣＥＳＳｏｆｔｈｅｏｖｅｒｓｅａｓｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｔｈｅｋｅｙｔｏｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅｏｆｃｏｍｐａｎｉｅｓｏｐｅｒａｔｉｎｇｉｎａｎｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｉｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓｒｅｑｕｉｒｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏａｒｅｆｕｌｌｙｃｏｎｖｅｒｓａｎｔｗｉｔｈｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓ．１．ＴｈｅＮｅｃｅｓｓｉｔｙａｎｄＳｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｉｎＰｕｒｓｕｉｎｇｔｈｅＥｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅＭＮＣｓＩｎｔｈｅａｇｅｏｆｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ．ｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇｃｒｉｔｉｃａｌｆｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｕｒｖｉｖａｌ．Ｇｌｏｂａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓｄｅｍａｎｄｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙａｎｄｒａｐｉｄｒｅｓｐｏｎｓｅ．Ｔｈｅｒｅｉｓａｇｒｏｗｉｎｇｒｅａｌｉｚａｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｈｕｍａｎｄｉｍｅｎｓｉｏｎｐｒｏｖｉｄｅｓｔｈｅｋｅｙｔｏｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙａｎｄａｄａｐｔａｂｉｌｉｔｙｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｒｅｅｖｏｌｖｉｎｇｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｉｎｔｏ’ｈｕｍａｎｃａｐｉｔａｌ’ｏｒ’ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌｃａｐｉｔａｌ’ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｆｏｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ．Ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｅｃｕｌｔｕｒｅｏｆａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｅｃｏｍｅｓａｎｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｆａｃｔｏｒｉｎａｆｆｅｃｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｔｈｉｓｉｎ５５ｔｕｒｎｅｘｐａｎｄｓｔｈｅｒｏｌｅｓａｎｄｐｒｉｏｒｉｔｙｏｆｈｕｍａｎｌ屯ＳＯｎｌ－ｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｄｅｖｅｌｏｐａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｗ＇ｃｅｓｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ｐｏｌｉｃｉｅｓａｎｄｐｒｏｇｒａｍｓｆｏｒａｌｉｇｎｍｅｍｏｆｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｔｏｂｕｉｌｄａｈｉ曲ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｕｌｔｕｒｅ．Ｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｉｓａｌｓｏｍａｄｅｍｏｒｅｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄｂｙｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｃｒｏｓｓ—ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｂｅｔｗｅｅｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｎｄｇｅｏｇｒａｐｈｉｃｒｅｇｉｏｎｓ．Ｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔａｋｅｓｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｔｅｘｔｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ．Ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｓｔｉｃｋａｎｄｃａｒｒｏｔｗｏｒｋｓｂｅｓｔｄｅｐｅｎｄｓｏｎｔｈｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｏｆｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｌｙ，ａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｍａｎａｇｅｒｉｓａｂｌｅｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｉｔｈｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｖａｒｉｏｕｓｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ，ｎｏｔｓｉｍｐｌｙｃｏ－ｗｏｒｋｅｒｓｆｒｏｍｈｉｓｈｏｍｅｔｏｗｎｏｒｈｏｍｅｓｔａｔｅ．２．ＴｈｅＡｗａｒｅｎｅｓｓｏｆＣｕｌｔｕｒａｌＤｉｆｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｔｈｅＨＲＭａｎａｇｅｒｓＩｎｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｉｓｖｉｔａｌｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｆｏｒａｌｌｎｅｗｃｏｍｅｒｓ．Ａｎｄ，ｍａｎａｇｅｒｓｎｅｅｄｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅｄｙｎａｍｉｃｓｏｆｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌａｄａｐｔａｔｉｏｎ．Ａｐｅｒｓｏｎｗｈｏｉｓｃｕｌｔｕｒａｌｌｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍａｙｇｏｔｈｒｏｕｇｈｓｏｍｅｆｏｒｍｏｆ’ｃｕｌｔｕｒｅｓｈｏｃｋ’ａｎｄｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏｋｎｏｗｌｉｔｔｌｅｏｆｔｈｅｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎａｒｃｎｏｔｏｎｌｙｕｎｈｅｌｐｆｕｌｔｏｔｈｉｓｅｍｐｌｏｙｅｅ，ｔｌｌｅｙＣａｎｒｅａｃｔｉｍｐｒｏｐｅｒｌｙｔｏｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅ’Ｓｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｍａｋｅｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｗｏｒｓｅ．Ａｎｅａｓｙｓｏｌｕｔｉｏｎｉｓｔｏ晰ｎｇｉｎｅｘｐｅｒｔｓｏｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒｃｕｌｔｕｒｅｓｗｈｏＣａｎｒｕｎｃｕｌｔｕｒｅ－ｓｐｅｃｉｆｉｃｔｒａｉｎｉｎｇｓｅｍｉｎａｒｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍａｎｙｏｆｔｈｅｓｅＳＯ・ｃａｌｌｅｄｅｘｐｅｒｔｓｏｎｌｙｐｅｒｐｅｔｕａｔｅｓｔｅｒｅｏｔｙｐｅｓ，ｇｅｎｅｒａｌｉｚａｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｃｕｌｔｕｒｅｓｔｈａｔａｒｅｉｎｆｌｅｘｉｂｌｅ，ｉｎａｃｃｕｒａｔｅａｎｄｌｅａｖｅｎｏｒｏｏｍｆｏｒｅｘｃｅｐｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｙｍａｙｐｒｏｖｉｄｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｂｕｔｎｏｒｅａｌｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ．Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｋｎｏｗｓｗｈａｔｐｅｏｐｌｅｄｏ；ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｋｎｏｗｓｗｈｙｔｌｌｅｙｄｏｉｔ．Ｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｑｕｉｒｅｓｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｇｅｔｉｎｓｉｄｅｔｈｅｈｅａｄｓｏｆｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｏｔｈｅｒｃｕｌｔｕｒｅｓａｎｄｋｎｏｗｈｏｗｔｈｅｙｖｉｅｗｔｈｅｗｏｒｌｄ，ｔｈｅｉｒｂａｓｉｃｖａｌｕｅｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓ，ａｎｄｈｏｗｔｈｅｙｒｅａｓｏｎａｎｄｓｏｌｖｅｐｒｏｂｌｅｍｓ．Ｅｖｅｒｙｏｎｅｉｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｌｙａｎｄｃｕｌｔｕｒａｌｌｙｕｎｉｑｕｅ．Ｔｈａｔｉｓ，ｗｅａｌｌｈａｖｅＯｕｒｉｄｉｏｓｙｎｃｒａｔｉｃｂｅｌｉｅｆｓ，ｖｉｅｗｐｏｉｎｔｓａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒｓ．Ａｎｄ，ｗｅａｌｌｂｅｌｏｎｇｔｏｎｕｍｅｒｏｕｓｓｅｃｏｎｄａｒｙｃｕｌｔｕｒｅｓｂｅｙｏｎｄｔｈｅｐｒｉｍａｒｙｃｕｌｔｕｒｅｗｅｗｅｒｅｂｏｒｎｉｎｔｏ．Ｎｏｔｗｏｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｂｅｌｏｎｇｔｏｅｘａｃｔｌｙｔｈｅｓａｍｅｃｕｌｔｕｒｅｓａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅｉｎａｂｒｏａｄｓｅｎｓｅ．Ｉｔｉｓｓａｉｄｔｈａｔ‘‘ｅｖｅｒｙｔｒｅｅｉｎｔｈｅｆｏｒｅｓｔｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔ，ｂｕｔｗｅｃａｎｓｔｉｌｌｔａｌｋａｂｏｕｔｃａｔｅｇｏｒｉｅｓｏｆｔｒｅｅｓ；ｐｉｎｅｔｒｅｅｓ，ｏａｋｔｒｅｅｓ，ａｎｄｍａｐｌｅｆｌｅｅｓａｎｄｓｔｉｌｌａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｔｈｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｔｙｏｆｅａｃｈｔｒｅｅ＇’．Ｗｅｃａｎｎｏｔｂｅｅｘｐｅｒｔｓｏｎｅｖｅｒｙｃｕｌｔｕｒｅ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｅ啪ｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙｔｏｐｕｔｏｕｒｓｅｌｖｅｓｉｎｔｈｅｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌａｎｄｃｕｌｔｕｒａｌｓｈｏｅｓｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ．ＷｅＣａｎｂｅｇｉｎｔｏａｐｐｒｅｃｉａｔｅｔｈｅ５６ｒｅａｌｉｔｙｔｈａｔｔｈｅｒｅａａｌｅｎｕｍｅｒｏｕｓｗａｙｓｏｆｓｏｌｖｉｎｇａｐｒｏｂｌｅｍａｎｄｔｈａｔｏｕｒｗａｙｉｓｉｎｌａｒｇｅｐａｒｔｒｅｓｕｌｔｏｆｇｒｏｗｉｎｇｕｐｉｎＯｕｒｏｗｎｃｕｌｔｕｒｅ．Ｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌａｗａｒｅｎｅｓｓｏｕｒａｎｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｂｅｇｉｎｗｉｔｈｋｎｏｗｉｎｇｗｅｌｌｏｆｏｗｎｃｕｌｔｕｒｅ．Ｏｆｔｅｎｔｈｉｓｃａｎｏｎｌｙｃｏｍｅｔｈｒｏｕｇｈｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｗｉｔｈｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔ．５７ＲＥＦＥＲＥＮＣＥＳ１．陈苏东，陈建平，２００２，《国际经济导论》，高等教育出版社。２．陈晓萍，２００５，《跨文化管理》，清华大学出版社。３．范晓屏，２００２，《国际经营与管理》，科学出版社。４．符正平，２００４，《公司国际化经营》，中国人民大学出版社。５．胡文仲，１９９９，《跨文化交际面面观》，外语教育与研究出版社出版。６．胡文仲，１９９９，《跨文化交际学概论》，外语教学与研究出版社。７．李善民，吴柏林，２００４，《公司文化管理》，中国人民大学出版社。８．马春光，２００２，《国际企业经营与管理》，中国对外经济贸易出版。９．梅清豪，２００１，《市场管理》，上海人民出版社。１０．王学成，齐欣，２００４，《国际商务英语》，中国金融出版社。１Ｉ．王学成，２００４，《商务英语综合业务》，中国商务出版社。１２．Ｂｏｎｄ，Ｍ…Ｈ１９９６，ＴｈｅＨａｎｄｂｏｏｋｏｆＣｈｉｎｅｓｅＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙＨｏｎｇＫｏｎｇ，ＯｘｆｏｒｄＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ．１３．ＨｅｒｓｋｏｖｉｔｓＭ．Ｊ．，１９５５，ＣｕｌｔｕｒａｌＡｎｔｈｒｏｐｏｌｏｇｙ，，ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｋｎｏｐｆ１４．Ｈｏ砖ｔｅｄｅＧ，１９８０，Ｃｕｌｔｕｒｅ＇ｓＣｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ，ＢｅｖｅｒｌｙＨｉｌｌｓ，ＣＡ：Ｓａｇｅ１５．ＨｏｆｓｔｅｄｅＧ，１９９１，ＣｕｋｔｕｒｅｓａｎｄＯｒｇｕｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｌｏｎｄｏｎ：Ｍｃｇｒａｗ－Ｈｉｌｌ１６．ＫｌｕｃｋｈｏｈｎＥＳｔｒｏｄｔｂｅｅｋＦ．，１９６１，ＶａｒｉａｔｉｏｎｓｉｎＶａｌｕｅＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｓ，Ｅｖａｎｓｔｏｎ，１Ｌ：Ｒｏｗ，Ｐｃｔｅｒｓｏｎ．１７．ＬａｒｒｙＡ．Ｓａｍｏｖａｒ，ＲｉｃｈａｒｄＥ．ＰｏｎｅＬＬｉｓａＡ．Ｓｔｅｆａｎｉ，２０００，ＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＢｅｔｗｅｅｎＣｕｌｔｕｒｅｓ，ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅＴｅａｃｈｉｎｇａｎｄＲｅｓｅａｒｃｈＰｒｅｓｓ＆Ｂｒｏｏｋｓ／Ｃｏｌｅ／ＴｈｏｍｓｏｎＬｅａｒｎｉｎｇＡｓｉａ１８．ＬｉｎｅｌｌＤａｖｉｓ，２００１，ＤｏｉｎｇＣｕｌｔｕｒｅ－－一Ｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｉｎａｃｔｉｏｎ，ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅＴｅａｃｈｉｎｇａｎｄＲｅｓｅａｒｃｈｐｒｅｓｓ１９．ＲｉｃｈａｒｄＭ．Ｈｏｄｇｅｔｔｓ，ＦｒｅｄＬｕｔｈａｎｓ，２００１，ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｈ…Ｃｕｌｔｕｒｅ，ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＢｅｈａｖｉｏｕｒＦｏｕｒｔｈＥｄｉｔｉｏｎ，ＴｈｅＭｃＧｒａｗ－ＨｉｌｌＣｏｍｐａｎｉｅｓ２０．ＴｄａｎｄｉｓＨ．Ｃ，１９９４，ＣｕｌｔｕｒｅａｎｄＳｏｃｉａｌＢｅｈａｖｉｏ砒ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｍｃｇｒａｗ－ＨｉｌｌＡＣＫＮＯＷＬＥＤＧＥＭＥＮＴＦｉｒｓｔｏｆａｌｌ，Ｉａｍｅｘｔｒｅｍｅｌｙｇｒａｔｅｆｕｌｔｏｍｙｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ，ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＱｉＸｉｎ，ｆｏｒｈｅｒｂｒｅａｄｔｈｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，ｕｎｉｑｕｅｉｎｓｉｇｈｔ，ｖａｌｕａｂｌｅｄｉｒｅｃｔｉｏｎａｎｄｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ，ｆｏｒｈｅｒｇｅｎｅｒｏｓｉｔｙｉｎｓｐｅｎｄｉｎｇｍｕｃｈｏｆｈｅｒｐｒｅｃｉｏｕｓｔｉｍｅｉｎｄｉｓｃｕｓｓｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓｃｏｎｃｅｒｎｅｄｉｎｍｙｔｈｅｓｉｓ，ａｓｗｅｌｌａｓｆｏｒｈｅｒｃｏｎｓｔａｎｔｅｎｃｏｕｒａｇｅｍｅｎｔ．Ｍｏｒｅｏｖｅｒ，ｈｅａｒｔｆｅｌｔｔｈａｎｋｓｓｈｏｕｌｄｂｅｇｉｖｅｎｔｏｍｙｄｅａｒｆｒｉｅｎｄｓｗｈｏｈａｖｅｐｒｏｖｉｄｅｄｇｅｎｅｒｏｕｓｈｅｌｐａｎｄｏｆｆｅｒｅｄｍｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅａｄｖｉｃｅｗｈｉｌｅ１ｗａｓｗｏｒｋｉｎｇｏｎｔｈｅｔｈｅｓｉｓ．Ｉｓｈｏｕｌｄａｌｓｏｅｘｐｒｅｓｓｍｙｓｐｅｃｉａｌｔｈａｎｋｓｔｏｍｙｆａｍｉｌｙｗｈｏａｒｅｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇｍｅａｌｌａｌｏｎｇ．Ａｌｌｉｎａｌｌ，ｗｉｔｈｏｕｔｔｈｅｉｒｈｅａｒｔｙａｎｄｓｉｎｃｅｒｅｈｅｌｐ，ｉｔｗａｓｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅｆｏｒｍｅｔｏｆｉｎｉｓｈｔｈｅｔｈｅｓｉｓ
