化工行业制造基层员工薪酬体系设计研究

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化工行业制造基层员工薪酬体系设计研究

季辉 台橡（南通）实业有限公司

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）8-284-02

摘 要　　　薪酬策略在人力资源管理众多模块中常被看作是重中之重，它通常被定义为员工的生活保障基础，尤其对于基层员工来说更是如此。本文以化工行业为背景，重点关注制造基层员工，通过分析基层员工薪酬管理中存在的普遍问题，进行分析和探讨建议。关键词　　　化工行业　　　基层员工　　　薪酬体系一、引言

在全球经济一体化、知识经济浪潮大爆发的时代背景下，“人力资源”已成为企业取得和维系其竞争优势的核心要素。而薪酬作为人才获取的重要因素它体现了企业与员工之间的利益关系，付出与回报的效益最大化是双方都希望看到的结果。制造基层员工对于薪酬的关注度往往是企业组织各层级中最高的，因此我们需要从企业、员工、社会三个角度，立体的全方位去理解薪酬的含义，才能更好的诠释制造基层员工薪酬在人力资源管理中的作用。因此，企业要永续经营，就必须将基层员工的薪酬管理工作做好，将基层员工最敏感的基础性工作管到位。

二、化工行业薪酬存在主要问题

近几年来，随着化工行业的不断发展，加之国家对于高危行业的要求不断加大，这个基础制造行业不仅面临着运行大环境的不断严苛，还必须面临人才紧缺、员工队伍多样化、人才管理复杂化等多重问题。其中影响基层员工最直接的就是管理中的薪酬问题，薪酬体系问题解决不好，会直接影响员工的积极、主动、创造性，对企业的发展产生深远的影响。基于化工制造行业的特点，其制造基层员工有其独特性特点，例如：受传统思维影响，大众普遍认为化工厂对人体存在伤害，故而愿意选择这个行业的专业人才逐年减少，甚至有院校因为招不到学生而停办化工专业的现象。外部人才匮乏，安监对专业的要求又在提升，企业内部却在不断流失，导致企业的抢战直接烧到了学校。大家使出各种招术招募应届毕业生，故而员工的学历层次普遍偏高，一些工厂大专以上学历可达到70%以上；大部分化工企业受制于工作环境的要求，男性比例偏高，有些可高达80%以上；而且传统化工制造业员工队伍中的年龄层次及工龄普遍分布较宽。结合各类内外环境因素分析制造基层员工薪酬体系主要存在以下问题：

1.薪酬定位不清晰，缺乏竞争力。化工制造企业由于其产业特殊性，普遍存续年限较长，薪酬制度比较老旧，不少企业未能与时俱进的调整薪酬策略，于是对员工的吸引力及激励效果下降，男性员工往往还是家庭的主要收入来源，基层员工中的男性比例又偏高，因此基层员工的流动性较大，工作积极性不高。造成有一定经验的员工薪资较市场差距偏大，也因此很多老牌化工企业变成世界500强企业的“培训基地”。

2.薪酬待遇公正与公平性较差，依据不足。亚当斯的“公

平理论”认为，员工对于报酬收入是否公平的评价，常常采用与他人的薪酬进行比较的方式进行，并不仅仅局限于工作的积极性，如果觉得自己受到了不公正待遇，会直接影响他们后续的工作主动性和绩效产出。随着时代的发展，员工对于信息的掌控变得容易和便捷，不断开放的交流理念让员工之间不再有很多秘密的存在，因此薪酬的公正、公平性时常变成员工“找茬”的理由。而且管理者以制度为先，局限于采用以往旧的制度规则来确定岗位层级与工资范围，但是不同的工段其工作内容、技能要求、复杂程度可能有很大差异，加之对外部日新月异的社会经济环境变化考虑不周全，认识不到位，以及自身的岗位评价方法不够科学，容易对岗位价值造成错误判断，毕竟环境在变、技术在变，员工的价值观也在变，容易造成薪酬给付的基础不科学。

3.绩效激励管理不到位。很多企业有绩效制度，但是“有”不代表“有用”，如果一项绩效激励措施的奖励或处罚对员工来说已经成为其薪资的固定金额组成部分，那它就不是一项有效的制度，只能算是基本工资的固定组成部分，类似于每个月固定的住房补贴一样。很多企业喜欢把基层员工的绩效指标拟定为固定的例行工作达成率，或者是将班组、部门的业绩达成率直接按人数同比例下放到员工个人头上，甚至有些企业认为制造基层员工不需要制定绩效管理指标，其每天只要按照作业程序书的要求按部就班即可，于是绩效激励制度变成了“大锅饭”制度。

4.福利项目单调，缺乏弹性。福利形式单一是很多化工企业普遍存在的问题。尤其公司基层员工队伍年龄层次跨度较大，男性比例偏高，其实际的需求重点差异也很大，人人一样的福利待遇会让员工觉得那就是既有的东西，没有任何的吸引力和新鲜感，会失去它本该存在的激励意义。因此有必要考虑多样化的福利形式。

5.职业发展通道缺乏、加薪途径单一。对于高技能员工来说，职位晋升通道单一意味着很多“高人”无法获得应有的职位、薪酬和尊重回报。制造基层员工虽然是蓝领，但毫无疑问他们也有自己的“梦之蓝”，如果组织内不能满足他们的发展需求，只能退而求其次从外部去寻找发展目标。或者即使内部有其他发展通道，但配套的激励措施如果不到位，也会变成空架子，故常有加薪不如跳槽来得快这一说法。“个人发展”已成为很多企业近些年来主要的离职原因之一。

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6.忽视非经济薪酬的激励作用。非经济薪酬是指员工通过工作本身可以得到的满足感，实际也是报酬的一部分，被忽视也是一般企业的管理通病。依据马斯洛需求理论，员工生理、安全和部分社会型的需求是属于满足物质薪酬的范围，而不能通过物质来满足的常常是尊重和自我实现的需求。这样的管理忽视其实也从另一个侧面培养了员工的“实在感”对经济性收入的依赖性，因此有必要多尝试非经济性薪酬以激励员工从精神层面提升自我，分散员工单一对薪酬的关注度。

三、优化薪酬体系设计策略建议

一套好的薪酬体系制度需跟随企业整体的发展战略以及人力资源战略，需要结合现有的制度、管理面需求及岗位基础情况进行系统性规划，同时还需要结合行业状况、企业发展阶段、未来长期规划、法律法规等诸多因素。故分析后建议如下：

1.保持薪酬市场竞争力，兼顾内外公平性。企业必须重新定位市场目标值，顺应市场薪酬发展趋势，尤其制造基层员工对于薪酬的敏感度远高于中层以上管理者。企业需要结合自身的实际经营能力、同行业、周边企业薪酬待遇状况去进行合理的定位，其中选择对标企业尤其重要，可以通过专业的咨询公司进行行业数据的市场匹配分析，企业要发挥火眼金星的功力，选好对标市场、对准参照企业做好目标定位，避免不当定位带来的人员流失率增加、员工满意度下降、工作绩效下降等后果。同时在针对局部群体做设计时需要兼顾其他不同层级人员的薪酬差距和感受，不能顾此失彼。

2.做好岗位、能力、经验三结合的内部薪酬水平评估。企业需将三者进行量化整合，这样不仅可以体现内部公平性，让薪资标准更加有章可循，也可以激励员工从多角度提升自己，开拓员工个人发展渠道，从而实现个人与企业双赢，尤其关键岗位中的核心人才，需加以区分对待，让企业的支付有理有据。常规可运用的岗位评价方法有：分类法、排列法、因素比较法、评分法、美世国际职位评估法、怡安翰威特职位评估法、海氏三要素评估法等。随着企业的发展，薪酬制度必然也会存在一些历史的印记，适时的统一历史与未来发展，取其精华去其糟粕，设计时在劳方与资方的天平上需兼顾双方利益，选好平衡点，既不能让企业一次增加太多成本，也不能让员工觉得只是“换汤不换药”。

3.薪酬与绩效有效配合。绩效考核与薪酬的结合是制度也是艺术。首先对管理层需要培训其重新认识绩效管理的意义，以及指标如何订立？订立的是否合理？如何达成指标？等需要“管”与“被管”者做好充分的沟通确认，一致的结果方可运用到薪酬中去。同时要注意日常绩效管理成效，例如出勤状况、违纪行为、事故发生、合理化建议奖励等不能一股脑儿一年算一次，可以月度、季度、半年度分散记录兑现考核结果，并且以不同的奖罚方式、不同的奖惩层级去体现到薪酬中，必须做到及时激励与惩处。

4.建立弹性福利，满足不同需求。传统的福利形式较为单一，且具有普遍性和均等性，激励效果一般。企业可结合自身特点在保持原有标准不变的基础上，改为弹性福利模式，给予

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员工自主选择福利项目的机会。企业在设计时可以将福利清单分为两大类：固定类及非固定类，固定类一般为法律规定必须给予员工的法规下限标准；非固定类可以为非法定保险、非法定带薪休假、健康保障计划、员工服务计划、旅游、亲子活动、代币卡、用车等等自定项目，可预先经过价值估算后提供给员工结合个人标准上限进行自由抉择。这种模式最大的优点在于：提供了员工真正想要的东西，企业也通过人性化选择很好的维系了双方的和谐关系，从精神层面鼓励员工为实现一定的福利购买力而奋斗，让员工的认同感得到满足。

5.增加职涯发展通道，管理与专业相结合。单一的管理发展通道早已不能满足基层员工的需要，于是建立以岗位技能为考核内容的发展模式，不失为一种可行的方法。化工行业基层员工大多有岗位专业技术的要求，而且与其岗位配套的专业技术证书类别也不少，企业可以结合内外部组织要求，从岗位的职责范围、技术等级、证照资格要求出发，设计多层次的发展级别，让员工有多重发展选择，再配合合理的薪资奖励模式效果更佳。也有些企业鼓励员工自组团队，在一定的权责利范围内，自行完成工作任务，上层主管以过程监控和结果考核相结合的方式评估管理，扩展出第三条职业发展模式。

6.发挥非货币薪酬作用。鉴于基层员工越来越关注精神层面需求，因此，非货币薪酬的激励作用不可忽视，非货币薪酬通常指由工作本身、环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是心理效用。一种是内部职业肯定类，主要形式为工作激励、成就激励、组织激励和文化激励等，另一种是与工作外部环境有关的社会肯定，主要为和谐舒适的工作环境和人文环境所带来的身心愉悦，包括和谐的环境、领导魅力、行业交流、专业认可等等。

四、结语

化工行业属于高危行业，在这样一个有很多硬件环境制约的行业里，薪酬制度也有许多特殊的要求与规则。任何一套薪酬体系都不是完美的，薪酬管理是一个动态过程，企业可以不定期地了解员工对它的评价、满意度、反馈意见，然后进行实时的调整与改进，以提高其管理效能。

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