行政组织学

1.组织学的学科定义及主要内容；

行政组织学是研究行政组织的职能、结构、价值、技术、心理、绩效及变革等的规律的学科，其研究主要限于行政组织自身或内部的基本问题，它是行政管理学科体系的一个基础性研究领域，是行政管理学科体系的重要分支。（唐兴霖）

本课程旨在从系统论的角度，吸取当今国内外行政组织研究的最新成果，以全新的思路、开阔的视野，系统地对行政组织的基本概念、环境与生态、职能与目标、价值与原则、结构与、动力与激励、沟通与协调、冲突与控制、变革与发展、撤消与解散等行政组织的基本问题进行探讨，帮助 学生了解和掌握行政组织的基本概念、基本理论、基本知识和基本方法，并使之具备相应的理论分析和实际运用能力。 2.公共组织目标制定的基本要求。

（1）忠实可靠：能全面、充分地体现组织职能和上级要求

（2）体系完整：既有任务目标，又有完成任务所需的组织建设目标；既有质的规定性说明，又有量的可测度指标；既有长期性愿景目标，又有阶段性考核目标

（3）整体协调：总、分目标，长/中/短期目标，任务目标和组织建设目标，严密连锁，环环相扣，层层保证

（4）明确具体：主体、客体，任务、指标，都要充分明确

（5）科学可行：从实际出发，因时因地因事制宜，任务目标要求与主观客观条件，兼顾愿望与可能；妥善处理目标/手段/技术；主次分明，重点突出，权责配套

（6）富于激励：整体目标与部门目标、组织目标与个人目标相互兼顾，和谐统一；所制定目标既要有现实性，又要有挑战性，是 “跳一跳，够得着”；目标制定过程具有广泛的参与特征（参与过程本身即是一种激励） 3.公共组织目标制定的基本依据。

（1）任务目标要求：①组织职能：社会的、内部的、管理的、服务的；

②上级要求：方针的、的、任务的、目标的。

（2）主观客观条件：①客观环境：政治的、经济的、文化的、社会的；

②单位实际：人员的、财务的、物资的、管理的。

4.常见的组织结构模式与组织结构图；

5.1.5 几种常见的组织结构模式直线式结构职能式结构直线-职能式结构矩阵式结构2007-03-05学而不思则罔，思而不学则殆。73 （一）直线式组织结构：

（1）特点：①不设职能结构，由直线指挥人员全权负责每个主管人员对其直接下属有直接职权；②每个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

（2）优点：统一指挥、垂直领导，决策迅速，容易贯彻到底，能提高工作效率，而且还降低管理费用。

（3）缺点：对最高领导要求高；主管人员负担较重；成员之间和组织之间横向联系差。 （二）职能制组织结构

（1）特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权

（2）优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。。 （3）缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难，造成下级无所适从 （三）直线职能制组织结构图-- U型

（1）设计理念：吸取直线式组织结构和职能式组织结构的优点，并克服其缺点。 （2）特点：在统一的指挥系统外，另设一套按专业分工建立的职能机构，协助行政首长，并进行专业行政管理。即通常所谓的条、块双重管理。

（3）优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。

（4）局限：易出现“政出多门”的现象。 （四）矩阵型组织结构

（1）矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的项目系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向职能领导系统；是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。 （2）特点：①临时性、开放性的动态组织。双重机构，双重领导。

（3）优点： ①加强了横向联系； ②专业人员和专用设备随用随调，提高了资源利用率和组织的灵活性、应变能力；③易于培养专业人员的合作精神和全局观念，且相互激发带来创新性成果。

（4）缺点：①易产生临时观念和短期行为； ②双重结构易产生责任不清。 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。

5.影响组织结构与的主要因素。 （1）组织发展阶段与组织规模；（2）自然地理环境；（3）近期组织战略；（4）人员综合素质；（5）组织管理水平与制度状况（规范化程度）；（6）交通因素和通讯技术；（7）历史的、文化的和社会心理的因素；（8）社会分工与专业化；（9）领导者的权力欲、控制欲和领导管理风格。

6.全球化、网络化、信息化对组织结构与的影响。

（1）结构扁平化（即通过减少中间管理层次，裁减冗员建立起一种紧凑的扁平型组织结构）、网络化（网格化的基本逻辑是以社区为载体，以网格化的方式，打破条块分割，建立起资源整合的管理和统筹使用资源的反应机制，着眼于树立网格服务理念）、弹化性（组织为了求得自身的生存和发展，必然要依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的结构调整）

（2）管理分权化、民主化、信息化

7.组织变革的征兆。

(1)决策形成缓慢；(2)沟通渠道堵塞；(3)效能无法发挥；(4)组织士气低落；(5)缺少创新精神 8.作为理性系统的组织的特征。

（1）为寻求特定目标而建立、具有高度形式化。组织目标具体化，组织结构形式化，组织控制规范化，组织行为理性化，行为预期确定化。

（2）泰勒的科学管理、法约尔的一般管理、韦伯的科层制 9.冲突产生的条件与限度。

（1）冲突源于差异和不一致，但并不是所有的不相容、不一致或者差异都会必然导致冲突发生。而且，也不是有了不同的利益或不相容行为就必然发生冲突。必须是双方的不相容行为等达到了一定的程度时，冲突才会发生。由于每个人对冲突的意识或忍耐程度不同，所以冲突发生的“ 临界点 ”也不完全一样，在同样的条件下与情境下，有的人比其他人更容易陷入冲突。

（2）无论面对何种形式的冲突，个体的反应不外乎是在强制、合作、妥协、回避或者克制之间做出选择。不同的性格倾向、应对策略和情境需要，综合起来对冲突发生的临界点的确定发挥影响。（红体字间的联系）

（3）冲突的双方仍有妥协与合作的可能。但是，一旦差异和不一致超过一定限度，冲突由摩擦上升为对抗，妥协与合作即便不是完全没有可能，也是难上加难。 10.几种主要的人性假设。

（1）经济人：讲究理性，追求利益最大化；薪酬，福利 （2）政治人：政治权力、政治地位、政治声誉与政治前途 （3）行政人：应然，公共人；实然，官本位，晋升，官僚 （4）社会人：社会认同、社会地位、社会声誉、社会道义

论述题

1.组织与环境的关系。

组织与环境关系概述。从开放的系统论视角来看，组织并不是自给自足、不受环境影响的堡垒；从理性系统视角和自然系统视角认识到，组织也并非完全开放的和对环境的任何变动都反应敏感的风洞。环境制约和影响组织，同时组织又对环境保持相对，并通过对环境的反作用，影响甚至改变环境。

环境对组织的制约和影响：（1）环境需求的存在是组织建立和发展的根据和前提。所谓“应运而生”者，，即此。相应地，环境需求的变迁以及由此导致的组织职能过时，于是常常成为组织解体和消亡的根源。（2）组织职能与战略目标随环境需求的变化而调整变化。（3）组织的结构方式、领导以及管理方式受到环境的强烈影响。¡°最佳的组织方式有赖于环境的特质。（4）由于环境状况事关组织为何存在以及如何管理等根本性问题，因此环境研究是组织生存与发展的前提。 组织对环境的作用和影响：（1）组织是一种相对的存在。组织能够建构甚至重建自己与外部世界之间的边界。在组织与其外部世界之间，存在不止一个（而是很多的）屏障；对大多数组织来说，越靠近其技术核心与组织机密，屏障就应得越高、越难以渗透。（2）组织也是一种能动的存在。组织往往根据自身的结构和战略确定与环境的联系方式。组织依赖、受制于环境，同时又以其活动和行为影响和改变着环境，特别是其周边环境的自然面貌、社会状况。

2.国家行政组织职能的界定与确认；

国家行政组织职能的界定与确认在政治国家与市民社会之间界定出国家政权组织职能在国家立法、行政、司法机关（及执政党）之间界定出国家行政组织总体职能在行政组织内部纵向不同层级之间界定出各级行政组织职能在行政组织与准行政组织之间界定出二者各自行政组织职能在一级行政组织内部各组成部门之间界定出各个部门职能在各职能部门内部二级机构之间界定出各个机构职能国家政治改革领域所在，党政分开、司法等政治改革的肇始点和落脚点国家政治、经济和社会管理改革领域所在，职能转变的肇始点和落脚点改革与创新领域所在，机构改革、管理演进的肇始点和落脚点2007-03-05学而不思则罔，思而不学则殆。1

3.对沃德关于组织特征的经典论述的认识与评价。 （1）作为理性系统的组织

（2）为寻求特定目标而建立、具有高度形式化。组织目标具体化，组织结构形式化，组织控制规范化，组织行为理性化，行为预期确定化。

（3）泰勒的科学管理、法约尔的一般管理、韦伯的科层制

（4）“一个设计完美的机器就是一个完整组织的缩影，也就是说，一系列相互关联的手段都是为了达成一个目标。机器总是包含某些特定的部件，而部件一旦脱离了整体，就失去了意义和作用。机器是有关部件的有机组合，目的是最大限度地发挥其功能，或对相互联系的目标进行排列以获得特定的结果。理想的机器中不应该有无关的部件和无关的运动，所有的部件和所有的运动都围绕机器的整体动作服务。所以，机器是行动领域的完全合理化和完整组织的完美典范。这一点也许在较大的机械和流水线上表现得更为明显。”

4.价值判断的结构与社会行为的逻辑。

价值判断的结构与社会行为的逻辑①有没有用？值不值得？对他人？对自己？对组织、团体？对国家、社会？主观判断？客观效果？空间效度？时间效度？缘何需要？何以实现？学而不思则罔，思而不学则殆。否是放弃to②价值判断②对谁有用？否是放弃to③行为③有什么用？有多大用？否是否是否是否是放弃to④放弃to⑤放弃to⑥放弃行动取舍④何时有用？何地有用？⑤为何有用？⑥如何有用？2007-03-0582

案例分析题

1.不同组织结构与的特征及利弊。

1.首长制与委员会制（内容及表达同行政管理） 首长制：又称一长制或独任制，是指行政组织的法定最高决策权归一个行政首长执掌的组织。目前我国首长制是决策中的委员会制和执行中的首长制混合

优点：1、事权集中，责任明确，减少摩擦和冲突，2、指挥灵敏有力，能迅速完成任务，3、易于保守秘密，

缺点：1、问题考虑难以全面周详。2、首长个人难以日理万机，包揽一切3、独揽大权，易产生和滥用权力，的弊端4、无人牵制监督，易于营私舞弊，任人唯亲 委员会制：又称合议制。是指行政组织的法定最高决策权由两个以上的委员通过委员会议集体执掌的组织。

优点：1、能够集思广益，容纳多方面的意见，获得社会有力支持，2、互相牵制监督，有不易营私舞弊3、分工合作、减轻负担、考虑问题周详

缺点：1、责任不明确，事权不专一，容易造成争功诿过的弊端，2、力量不集中，行动迟缓，效率低下，容易贻误时机3、委员间地位相同，难以彼此协调， 4、难以保守秘密。 2．集权制和分权制

集权制：政权力集中于上级机关，下级机关没有或很少有自主权，只能以上级机关的指示或法令办事的组织

优点：1、政令统一，标准一致2、力量集中，统筹兼顾3、层级节制，指挥灵便4、取长补短，运用自如。

缺点：1、行政措施不能因地制宜适应各种环境的需要2、各级行政组织层级节制过严，下级依赖上级，消极待命、唯命是从，积极性得不到发挥，不能及时、果断、合理的处理内部事务3、容易导致机关和个人4、容易忽视地方利益，压抑地方积极性，削弱国家统一的根基 分权制：指下级机关在其管辖范围内有自主决定权，上级机关对下级机关在其权限内决定的事不予干涉的组织。

优点：1、分权分工可以防止和避免上级的专断与个人2、分级治事，分层负责，可以激发民主精神，发挥工作人员的主观能动性3、各地各单位可因地制宜，发挥自己的特长4、行政措施能适应客观环境的变化

缺点：1、过度分权，不仅意见难以统一，而且容易造成国家2、权力过于分散，上级易受下级的牵制，不能有效的实现自己应有的使命，下级亦因人力财力物力的不足不能有效的实现自己的目标3、各级机关彼此分立，因无或上级的指导与控制，容易发生冲突与纠纷，在地方更易形成地方派系势力操纵行政权力的行使。

运用原则：1、行政事务的划分以获得有效利益为原则，2、行政活动集权的程度以不伤害下级的责任心为原则3、行政权的行使以民主为原则4、行政区域的划分以适中为原则5、行政手续的厘定以简化为原则 3. 完整制与分离制

完整制是指同一层级各个行政机关，所受的上级指挥、监督完全集中于一位行政首长或一个上级机关的行政组织。我国一般实行完整制。

优点：1、组织结构简单统一，有利于各单位相互了解与合作，减少冲突，形成全局的计划和领导2、权责集中分明，指挥统一，防止行政活动中发生迟缓推诿现象，命令易于贯彻执行。3、分工合理，避免各单位之间的工作重复和权力冲突，促进合作，提高行政效率。4、有利于充分发挥专业人才及设备的作用，使事得其人，人尽其才，物尽其用5、减少不必要的机构，节省行政经费

缺点：1、容易造成权力过分集中，滋生行政首长的专断，2、下属各单位的缺乏自主性，难以适应各地的特殊需要，3、不能充分调动工作人员的积极性，造成处处依赖上级和因循守旧的官僚作风，4、上级统驭严密，下级顾虑多端，公文往返迂回费时，行动迟缓效率低下。

分离制是指同一层级各机关受两个以上的行政首长或机关指挥、监督的行政组织。 优点：1、行政组织的事权分散，相互牵制，可以防止行政组织的专职与滥权2、分离的单位可保持相当的竞争性，发挥自主的负责精神，分别努力为其服务对象工作3、各单位之间的沟通直接、灵便、能够适应各地的特殊需要，符合复杂多元的社会要求4、在完整制下，行政组织若无全能的或健全的行政首长，将导致全盘工作的失败，而在分离制下，即使个别行政首长不称职也不至于影响全局的工作。

缺点：1、各单位各自为政，政出多门，容易形成事权冲突、工作重复，导致人力、物力、财力的浪费2、容易使行政缺乏重心 政治权力过于分散，导致软弱3、各单位各行其是，互相推诿，容易使行政首长指挥不灵，工作人员苦于无所适从4、组织成员中，怠惰者因循敷衍，狡猾者投机取巧，容易导致士气涣散，行政效益难以提高。 4.层级制与职能制 层级制：又称分级制。指行政组织纵向分为若干层次，上下层业务性质相同，但有隶属关系，业务范围由上至下逐层缩小的组织。我国层级制和职能制相结合的双行

优点：1、组织系统简明，职责完整2、权力集中，节制严明。3、指挥统一，行动迅速

缺点：1、各级行政首长终日忙于例行琐事，无暇研究组织的战略问题或因责重繁而顾此失彼。2、没有实行专业分工，缺乏弹性。3、各级行政首长集权于一身，要求下级对上级的绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。

职能制：又称分职制。指行政组织横向划分为若干部门，每个部门所管业务内容不同，但所管范围大小基本相同的组织。

优点：1、分工精细，办事精确2、专业明确，有助于工作专业化，收罗专门人才，提高工作效率，3、行政首长不致独任其劳，有精力研究组织的战略问题。

缺点：1、责任难明，容易造成各自为政或争功诿过的弊端2、分工过细容易造成部门主管过多，使下级部门出现“政出多门，无所适从”的局面。在行政实践中，层级制和职能制往往结合并用，形成以层级制为基础的直线职能制。直线职能制吸取了以上两种的优点，并克服其缺点。

2.组织沟通的原则、策略及各自后果。 （1）明确性原则；（2）准确性原则；（3）需要原则；（4）计划原则；（5）反馈原则；（6）在战略上使用非正式沟通原则。

策略：做好沟通的准备工作；及时反馈跟踪；创造良好的沟通氛围；提高组织信息沟通的心理水平；正确运用语言文字；学会有效聆听的方法；学会有效沟通的技巧；良好的沟通处理 当代组织沟通原则和后果：（我不知道是想表达这个意思么？从老师PPT上找到的） 层级节制（成本高，效率低）；

内部沟通与信息保密（信息一般不公开，影响沟通的信息源与信息面，影响沟通的信度、沟通的可靠性）；

纵向沟通为主，横向沟通为辅（影响沟通的效度、沟通的及时性、效率与效果）

单行不对称沟通（虽然也存在双向沟通，但常常不能同步进行，影响对沟通结果的处理

3.激励机制设计的前提、要求及评价。（关于这个 我总觉得前提和要求没什么区别，我把原则也列出来了大家自己分类）

激励机制的设计要求：1、与复杂人性假设相应，激励机制建构应该是一个系统工程；科学 的激励机制应该是一个系统 2、每一种机制的设计要有针对性地考虑人性的不同方面3、不同的人性面，要有不同于其他的以之为主导的激励机制4、有效的激励必须依赖于不同的然而又是相互协调、相互补充的激励机制组成的系统5、与人性的变化相适应，激励机制也应不时进行完善乃至重塑；一成不变的激励机制最终必将失去激励作用

原则：强制与诱导结合：必要的强制规范+充分的因势利导；正激励与负激励相调剂（一些场合甚至需要零激励）；适时进行与因人而异；奖惩结合；及时性与针对性；物质激励与精神激励相结合；按需激励

评价： (1)行政组织通过激励可以广罗人才。(2) 激励从精神上、物质上充分调动员工工作积极性，提高工作绩效。(3)激励可以充分挖掘人的潜力、开发人力资源，优化提高人力资源质量。(4)激励可以进一步激发人的创造性和革新精神（5）适当的运用激励机制并据此进一步研究改进组织环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力。

1. 行政组织即狭义的，是国家根据社会政治、经济、文化发展的需要，通

过法定程序，将行政组织结构中各层次、各部门之间的行政关系制度化的表现形式。

2. 行政组织变革就是为适应环境和组织自身（特别是组织战略）的变化，提高行政组织

的效能或维持组织生存，而依法对组织的结构、人员、任务、技术等方面所进行的重大改革。

3. 行政组织发展是指由上级领导的、遍及整个行政组织的一种有计划的、长期的改善和

更新行政组织，以增进行政组织的健全和效能的变革

4. 行政组织协调是指行政组织及其领导者为实现组织目标，运用一定的方式、方法、手

段和艺术，使行政组织系统内部各要素以及系统与外部环境达到协同一致与相互配合的过程和状态

5. 行政组织结构是指构成行政组织各要素的配合和排列组合方式，包括行政组织各成

员，单位，部门和层次之间的分工协作以及联系沟通方式

6. 行政组织沟通是指在行政管理活动中，行政组织与外界环境之间，行政组织内部各部

门，层级，人员之间信息的交流和传递过程。

7. 行政组织价值观是指行政组织价值观即人们对行政组织以及行政组织及其成员对自

身存在与活动的有用性的判断与看法，这种判断与看法直接影响行政组织管理及其成员行为的行为取向、目标追求和道德自律。行政的最终目的是什么？由谁评价、如何评价行政行为及其成效？对这些问题的回答，构成行政组织价值观的核心内容。

8. 行政组织原则是指为行政行为提供指导的一种基本论述，是使行政组织长期稳定平

衡，有效，充满活力等一系列的一般性或共同性的规范或法则，是行政组织机构设置所应遵循的范例。