工厂形象的体现
通常重要客戶在下大訂單之前,必然會先派人到工厂参观 短短數小時的時間,如何了解工廠的管理水平及確認該公司值得信任,一方面要靠參觀者的功力.另一方面,工厂為了顯示自己的產品在品質上不僅可靠,而且必能如期交貨,最有力的法宝就是-----目視管理.有水平的工厂,廠內通道必然暢通無阻,兩旁的物品井然有序的擺放,物品的類別區隔分明,在整體上顯得非常協調,主人覺得清爽.
工廠里面到處張挂的看板,標示,管理圖表等,生動地表達有關工廠的產量,品質,成本,交期,士气,安全等六大活動目的實況,使人立刻明白其內容,動態,水准,而感到是個蓬勃,充滿朝氣而有實力的工廠.
換言之,優秀的工廠必然是個‘一目了然’,而有‘格調’的工.廠因此工廠的格調不在於新舊,而在於是否“一切在管理狀態之下”.亦即,不管是材料,機械,人員,技術都形成最佳區配,物流亦無堵塞,滯留等現象.由此可見,目視管理是企業形象的最佳解說員. 三. 體質改善的手段
目視管理通過生動的圖畫,醒目的顏色,如:海報,管理活動板,安全標誌等方式塑造‘一目了然’的工作場所,使信息共有化,視覺化且正確地傳達給相關人員.以形成一致的共識及采取出色的行動,縮短管理循環週期(PDCA)時間.
如果1-2,對於經過觀察后的事態,如屬於高難度的作業則由技術人員處理,反之,屬於低難度的作業則由作業員自選處理.萬一作業員未能擁有足夠的知識,此時只要保持現狀,依異常聯絡管道(圖1-3)聯絡相關人員協助處理,也不失為正確的行為.因此,目視化的實施如限度樣本,重點標
準,看板及異常聯絡管道等可讓作業員采取出色的行為.,使異常造成的損害降低至最低程度. 白天
作業員 班長 組長 生技課,課長 副理 經理 廠長 1 夜間
作業員 班長 組長 課長,生技課 副 理 經理 廠長
圖1-3 異常聯絡管道
舉世聞名的丰田生產方式,就是利用目視管理進行作業標準化,異常檢出,原因追究,改善活動等,諸如燈號与呼出燈,標準作業票,看板,數位式顯示看板,產品放置區顯示看板與庫存品顯示看板等,借此達到自動化的境界,讓監督者及作業員自動發掘不對勁的地方,進而矯正異常.因此,目視管理為生產管理的重要輔助工具之一,其作用表現在:
(一)
促進管理異常改善
不管誰看到目視管理的工具,都能清楚不對勁的地方,促其盡早採取改善對策,設法使損失降至最低程度.
(二)
保持生產的彈性
作業員只要稍用眼睛看一下目視管理的工具之后,就能立刻清楚物流的狀態,因此,每一位作業員都清楚目前的工作量約有多少,下一步應該做什麼工作,能做到自主控制並採取適當的行動調整目前的工作量.
(三)
實施預防管理
工廠日常管理活動中,對異常問題的處理方式一般為: 1. 預防管理 2. 即時管理 3. 事後管理
例如,生產部門因某种原因移動一臺設備,但工廠的生技部門並未徹底清理露出地面的固定螺絲,結果造成有人走過時未留意而摔傷,事發后立刻將傷者送醫院急救,這就是即時管理.生技部門為了防止再次發生類似的事件,立刻派人將地面清理乾淨,這就是事后管理.如果當時有人走過時警覺到螺絲露出地面太危險,立刻要求生技部門派人將螺絲拔掉,肯定不會發生上述俊事件,這就是預防管理.
預防管理是未來管理的必然趨勢,為使預防管理能在生產現場中徹底實施,必須徹底實施生產現場的目視管理,形成用眼睛看馬上能發現異常,並能迅速擬定對策的現場.即使平時不在了解生產現場情況的總經理或部長,經理等,只要走到現場看看,也會清楚現場的情況而指出問題的重點與對策.預防管理在許多工廠已普遍應用.如:
1. 安全方面的危險預知活動 2. 品質制程管制 3. 設備診斷技術
豐田的JIT生產方式就是最好的例証,它活用看板方式,多能工化,目視管理,燈號控制方式,卡入式前置作業等管理手段,充公
縮短管理循環(PDCA)時間,以及將事後管理體系轉換於預防管理體系.其轉換方式下:
由年度,季度,月度,每周,每日管理 每班管理 每小時管理
事后管理
每秒管理 預防管理(加速PDCA的時間) 即時管理
為了徹底實施預防管理,確實掌握制程上的問題點,了解現狀是否正常,要有效利用各種預防管理的資料,如: 1. 各種標準,如檢驗,操作標準. 2. 管制圖
3. 完備規格書,設計卡,制令單等內容,並定期檢討與修訂,避免有遺漏或彼此間有矛盾,出入之處. 4. 保存過去的記錄
諸如產品的試驗成績表,檢驗報告,日報表,查核表,不良記錄,保養點檢簿等.
通過對上述資料預防先充分的研究,進一步採取以下行動: 1.
點檢目前設備及儀表的情況
通過對儀表的觀測,發掘設備故障前的征兆與傾向,諸如異常的溫度,異常的聲音,異常的味道,異常的振動,異常的泄漏(油,水,蒸汽等).同時有關電壓,電流,速度,壓力等操作條件,由儀表上亦可看出是否超出設定範圍之外,事先採取對策,防止設備重大故障,人員重大公傷或產品大量不良. 2.
做好交接班工作
前一班次對產品生產与設備運轉進行監控並詳細記錄,按照記錄進行面對面交班.尤其是重要的產品,連續性生產的產品更要執行,另外,在日夜倒班時,若有時間上的間隔,務必詳細填交接記錄. 3.
作業前的點檢 1.
產品(含半成品)經過路徑的點檢,確認路徑是否順暢,
平穩?有無卡死,移位等現象,以免產品壓,刮傷,變形等,借此確保品質, 2.
計測器的點檢,諸如查核分厘卡的精度,查核溫度計
等儀表的指針能否全程擺動, 3.
閥門開關的正誤杳核(開關標簽的確認)
4. 查核剎車機能
4.定時舉行朝會
利用重點訓示,將提醒及注意事項簡單扼要的寫在一張A4的紙上,內容再輔以漫畫,照片,示意圖等,每周利用一次約30-60分鐘的周會,或每日一次約10-15分鐘的朝會,對作業員進行諸如安全,保養,品質等方面在職訓練 5.
善用目視管理(諸如標簽,標示,顏色等)
達到認識,警告,警戒,判定等功能 6.
巧思防呆措施
為防止作業員因失神,忘記或習慣而犯錯,避免造成重大的損害,利用電气或機械控制方式,所設計的一种措施,諸如安全島,安全蓋的電氣連鎖等裝置.
四. 工廠目視管理對象
(一) 生產現場的目視管理
生產現場的目視管理,即對生產現場的進度狀況,物料或半成品的庫存量,品質不良,設備故障,停機原因等,以視覺化的工具,進行預防管理.使任何人都能了解好與壞的狀態,即使新進人員也能很快縮小作業上的品質差異.
一般工廠的業務流程都是從接受訂單開始進行生產,直至產品出貨為止.在產品實現的過程管制中,必須滿足下列條件:
1. 按照計劃需要的日期,投入品質優良的物料, 2. 嚴格執行產品製造的標準,規格,條件 3. 生產設備保持正常狀態 4. 作業員按作業標準生產 5. 生產進度籤預定的交期
生產現場的目視管理正是針對上述項目進行管理,改善,因此,目視管理的對象涵蓋(產量,品質,成本,交期,安全,士气),即: 1. 作業管理
一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. 八.
目視作業標準:利用照片,圖片作成的標準書 色別管理:工具,零件置場的顏色管理 限度樣本
異常警示燈(蜂鳴器)
標示,看板,:依管制圖展開的工程管理 區域線:不良品,半成品置場的管理 人員配置圖
安全標誌,危險區域的標示
2. 排程,交期管理
一. 生產進度管理板 二. 產量管理板 三. 生產計劃表 四. 派工板或排班板 3. 品質管理
一. 檢查工,量具的層別管理 二. 不良品層別管理
三. 量儀校正色別管理:檢測器具精度在規定值內,外的顏色區別
四. 不良品的直方圖管理 五. 圖示的檢查標準書 4. 設備管理
一. 加油色別管理,加油口的顏色標示 二. 操作動作的順序指引
三. 保養部位色別管理,定期保養部位的標示
四. 危險動作部位用顏色加以區分緊急停止開關(紅色) 五. 換模部位與固定部位的顏色區分
六. 儀表安全範圍色別管理,在管制內,外的顏色區分 七. 螺,絲螺栓的配合記號
八. 管路色別管理,相似的 油及溶齊的顏色區分 (二) 事務現場的目視管理
工廠為了追求生產管理的高度化,僅生產現場導入目視管理,就想獲得充分的效果,並不是一件容易的事.
例如,在生產現場的裝配線設置排程管理看板,由現場管理人員編訂小日程計劃,讓作業員依“制令單”進行作業,但由於材料未能如期進廠,就可能使作業停頓,
即使現場管理人員急忙打電話給採購人員,詢問有關交期,往往得不到肯定的答復.如此一來,當然裝配線無法生產,而造成等待的浪費,
為了避免發生這類情況,與生產再密切合作的事務現場(非制造部門)中,尤其有關采購,貨倉,生管,技術,設計等部門,也要導入目視管理
至於事務現場方面的目視管理,主要指資訊的共有化,業務的標準化,並有效解決問題.即: 一. 文件管理 1. 文件的分類標示 2. 文件的保管場所標示 3. 文件的定位標示
二. 行動管理 1. 人員的動態管理 2. 個人的月行動計劃 3. 出勤狀況管理 三. 業務管理 1. 業務標準的手冊化 2. 教育訓練的推進狀況 四. QA設備管理
1. QA機器及資訊的保管場所 2. QA機器,空調等的管理狀況
1. 目視管理實施作用
一. 管理透明化
目視管理即任何人利用視覺化工具,只要稍微看一下,就知道是怎麼一回事,應該怎麼辦.例如,現場管理人員在現場巡視時,通過目視化工具可了解同類型機器的速度或不同時段同一臺機的速度有不一樣的異常狀況,確實掌握人機稼動,物品的流動情況是否合理,均一.依排程計劃生產時,可利用標示,看板,表單,區域線等目視化工具,管理有關原物料,配件,半成品,成品等現場的動態,是否處於搬運,移動,停滯,保管等狀況,掌握物品的加工,數量位置,確保現
場符合JIT的要求,達到“必要的物品只在必要時間,必要場所供應”
二. 誰都能迅速判斷
目視化工具可作為事態是否正常及水準如何的判定標準,且任何人都能迅速判斷及遵守
例如,進行5S的整頓活動時,地面上用油漆畫上或用膠帶貼上三种線,那就是區域線(白線,黃線,紅線).亦即,要將物品放在規定的放置區(白線),不能超出安全道(黃線).如此一來,發生事故時,不管是人員或機器(包括叉車,電動拖板車等)都可全速在安全道上奔馳.另外,在配電盤或消防器材前面,用紅線畫上一標放區,不許任何物品侵入其中(紅線).如果作業員都能遵守區域線的規定,萬一發生事故時,就能立刻拿到消防器材或切斷電源開關,而不會延誤搶救時機.如此一來,物品既可放得井然有序,又可確保人員,物品安全
因此,通過目視管理的實施.如果作業員未按區域線的規定放置物品,班長或組長立刻會發現,當場就可對作業員加以指正 三. 層別問題
在作業現場,如果人員,設備都在稼動,從表面上無法了解進行的工作是否符合預定的進度,是否達成目標,例如:
1. 制程是否穩定?工序能力如何?趨勢如何?
2. 機械的振動是否在安全範圍內?潤滑油濃度是否在管制狀態? 3. 正在進行何种作業?何時完成?能否如期交貨? 4. 工作是否依預定計劃完成?為何這臺機器停機? 5. 如何採取對策挽救生產落后?
對於上述情況,必須借助目視化的機電化燈號或管理圖表,從燈號,圖表上了解必要的信息,進而作為改善,追蹤的有效工具. 目視管理尤其可以使工廠一些隱沒的狀況變為顯在的事實.使所有看不見的異常,浪費,問題點暴露無遺.例如:成豐電子公司共有A.B.C.D.E五個部門,在1998年時,全公司故障件數為1900件,1999年降至1520件,而在2000年更降至950件,僅為1998年的一半,可說是成績斐然.但如果深入追究的話,可獲知(表1)的表達方式為分不清責任的“吃大鍋飯”方式.我們如果再依A.B.C.D.E各個部門的故障件數,加以層別的話,如(表2)所示,可發現全公司固然進步很大.於是,但三年來C.D兩部門根本是原地踏步,一點也沒進步.於是,針對C.D兩部門再下功夫改善,那麼,2000年度的故障件數必然低於950件.此即借目視管理,引導“由潛在化轉為顯在化”的案例 2.目視管理實施要點
工廠推行目視管理活動時,首先要設法塑造容易管理的環境,即任何人看到目視管理工具后,立刻了解現有狀態是否異常.因此,導入目視管理不僅僅是利用文字或數字,還必須對現場管理方面的管理界限通過視覺化的工具,比如理劃,線設定顏色,高度等表達方式,顯示現有狀態是否異常及應有狀態的管理基準,以起到預警的作用,提醒相關人員不正常時應採取“停止作業”或“停機”等措施.目視管理看似間單,在許多工廠都有導人和6推行,但真正實施時,確未能達到預期效果,雖然作業場所挂滿了管理看板及圖表,但往往“有其形而無起魂”,以致流于形式,例如:
1. 雖然設有不良品放置場所,並以顏色予以標示.由於未追究不良的真正原因,因此,反复發生同樣的不良現象,未能達到特地設置不良品放置區”的目視管理目的.
2. 雖然生產現場張貼“良品率管理圖表”,然而,即使良品率有下降的趨勢.甚至已是過時的數據,但有關人員每天超過看板卻視而不見,一直未採取任何改善對策
3. 雖然裝配線上設有警示燈號,但未充分適用,即使燈號亮起來,管理者也未立即前往查詢究竟而予以處理
4. 雖然裝配線上設有“生產日程管理板”,但即使排程已發生延誤,卻未充分追究原因,當然更談不上採取適當的對策
對於上述情況,究其原因,不外乎以下方面: 1. 未能徹底理解目視管理的目的及建立推行組織; 2. 未設定具體的活動項目、目標; 3. 目視管理工具有理想;
4. 未能對目視管理用具運用實施教育; 5. 管理者的策劃力、領導力、改善力不足;
6. 管理者對目視管理的關心程度不夠,各部門難以合作.
因此,工廠在實施目視管理活動時,讓全員擁有問題意識,通過不斷的教育訓練,形成全員挑戰目標、掌握問題點、追究要因、采取對策的持續活動.
目視管理實施能否成功,有賴於推行委員會的組織、指導,使工廠各相關部門達成共識,步調一致地展開活動. 一、 全員教育訓練
通過教育訓練,讓全員了解目視管理的涵義,活動目的及內容、方法、要領.教育訓練由推行委員會組織人員,依據工廠的實際狀況,編制適用的目視管理教材. 二、 設立管理項目、標準
對於作業及檢查項目的標準,要有清楚明白的標示,一有異常,員工可立即與標準比較,進行判定的限度樣本,如電鍍、噴油的表面狀態、印刷品的清晰度等.
目視判定標準的制定要讓作業員參與,而不只是現場管理人員清楚目視管理的規定及辦法. 三、 從5S活動開始
5S是工廠管理的基礎,未徹底進行5S的工作聲所,無法期待活躍的改善活動,5S要能夠徹底實施與維持,目視管理不可或缺.因此,全廠徹底實施5S,是目視管理實施的基礎.通過整理、整頓活動,徹底確立物品的放置場所、保管方法、包裝方式的標示,使目視管理變得容易. 四.、按規定執行
目視管理自導入階段起,即要求全員嚴守目視管理規定及辦法.一有任何異常狀態,立刻採取適當的對策,以免目視管理成表面工夫.例如架各層都有標示,那麼必須按標示去放置物品,拒絕亂擺亂放. 五、与QCC、提案制度結合
活動及提案制度的運作,借此集思廣益,群策群力,構思有創意的目視化工具,進而提高目視管理效果. 六、制定激勵辦法
制定目視管理活動競賽辦法,對於積極推行而且成績優秀的部門,予以適當的獎勵,對於表現不佳的部門,予以適當的懲罰,如列入績效考核,對於表現不佳的部門,予以適當的懲罰,如列入績效考核.在目視管理競賽活動中產生的樣板單位,由推行委員會統一安排時間進行參觀、學習,以激發更好的創意.
3.目視管理推行步驟
目視管理活動導入與推行流程(圖2-1): 設定工作目標 建立推行組織
推行委員會 制定活動計劃 設定目視管理項目 把握問題點與改善點 確定展開方法 目視管理展開 活動追蹤
目視管理的導入流程(圖2-1) 一、 設定工作目標
目視管理導入首先要明確管理的目的、期望目標、活動期間、推行方法等,並形成文件. 二、 建立推行組織
目視管理的實施不能由公司各個部門各做各樣,而應成立全公司推行委員會,協調各部門有組織、有計劃、步調一致地展開. 三、 制定活動計劃
推行委員會組織人力制定目視管理活動計劃、辦法、獎懲條例及宣導事宜等,並通過各种渠道進行宣導,讓全體員工了解目視管理實施的作用、目的. 四、 設定管理項目
目視管理實施之際,要讓生產現場的管理者,作業員明確哪些項目必須管理,並依管理的重要性與緊迫,性制作必要的管理看板、大項目可區分為: (一) (二) (三) (四) (五) (六)
生產管及交期管理 品質管理 作業管理 現品管理 設備、治工具管理 改善目標管理
預 制程管理、交期管理 改 防 品 質 管 理 善 管 作 業 管 理 目 現 品 管 理 標 管 理 設備管理、治工具管理 理 目視管理大項目(圖2-2)
上述1-5項要能徹底實現預防管理,必須轉動管理循環.而改善目標管理是1-5項及作業方法等不斷進行改善時所需要的管理方法,要以目視化的方式在現場對照標明改善目標与實績,以謀求對管理者、督導者及作業員的激勵與改善意識的提高.
目視管理提昇管理水準與改善水準(圖2-3)
五.把握問題點與改善點
設定了目視管理的活動項目,必須設計,製作查檢表,檢討有關設定項目是否已實現及實施效果如何.能否做到一目了然 ?並表明問題點與改善點. (一) 徹底推動5S
實施目視管理,首先要徹底推動5S,5S是實施目視管理最基本的工具,通過5S的實施,徹底做好整理,整頓,使物流順暢,目視管理才可以實施,同時改善材料,零件,產品等存放位置的布置及保管方法. (二) 準備目視管理用具
要實施目視管理,最重要的是準備好目視管理的用具,例如:檢討現有的日程計劃與進度管理體系,設置標示生產計劃實績的生產管理板及裝配生產線的呼叫燈,對物料,產品放置場所編號及品名標示, (三) 建立目視管理體系
針對全部工作場所,按工作場所的工作別,個人別,建立一目了然的目視管理體系,清楚明白個人的作業內容,作業量及作業計劃進度超前或落後及其對策等,以確實把握現狀,發現問題,迅速採取有效對策,建立預防管理體系. 七.目視管理活動展開
在目視管理進入實施階段的時候,為了保證實施的實際效果及不流於形式,必須在推行委員會的統一指導下,有計劃,有步驟的展開. (一) (二) (三)
導入教育
制定活動辦法(含激勵方式) 展開活動
1. 經營階層宣誓實施決心 2. 設計並張貼海報,標語 3. 編制“目視管理Q〥A集” 4. 規劃責任區
5. 規劃辦公室,各制程,設備,公共場所等標示,管理看板,管理圖表 6. 制定目視管理活動評審準則 7. 現場巡回,指導及評審 8. 成果發表 八.實施效果追蹤
除非目視管理已完全實施,而且實施成果已得到鞏固,否則推行委員會及高階層管理層都要定期稽查,追蹤. 4.目視管理活動方法
實例一:泰達電子有限公司(目視管理活動方法)
1. 目的
為塑造一目了然的工廠,改善工作環境,使工作合理化,提高工作場所的安全,品質與效率,以達到(強化體質,永續經營)的目的,特制定本辦法 2. 適用範圍
本公司所有部門,員工 3. 活動目標
3.1明確並繪制區域線
3.1.1黃線 安全道 不可有物品超出線外
3.1.2白線 物品放置區 物品不可亂放,且在白線區內堆放整齊
3.1.3紅線 禁放區 在消防器材或配電盤前之紅線區內,不可放任何物品
3.2進行物品的標示,100%的實現物品“三定”: 定品名.定位置,定數量
3.2.1物品與放置區的標志必須一致
3.2.2柜子,架子各層物品必須歸類,且標示清楚 3.3活動重點標準,重點訓示,查核表 3.4活用管理看板,管理圖表
3.5確立“廠用設備顏色標準” 3.6統一製作全廠安全標志 4. 活動期間:共四個月 4.1中間評核五次(占60%) 4.2最終評審(占25%) 4.3發表會(占15%) 5. 組織及職責
5.1組織:目視管理推行委員會(見附表) 5.2職責 5.2.1推行委員會
擬定有關目視管理活動的年度推行計劃 擬定有關目視管理活動辦法並推動 擬定有關目視管理活動的教育計劃並實施 擬定有關目視管理活動的宣導事宜
擬定修定有關目視管理活動的組織規定,實施辦法與標準 5.2.2主任委員:設主任委員一人,由總經理擔任,主持委員會會議,宣示有關專案活動的策略,方針,並進行指導事宜
5.2.3執行長:設執行長一人,由主任委員派任,配合公司方針及執行主任委員的標示,統籌專案活動事宜,產督導各工作小組的工作
5.2.4執行秘書:設執行秘書一人,由委員中選任,任期為一年,連選得連任,其職責如下:
開會通知,資料準備及記錄 協助執行長推行目視管理專案活動 協調各工作小組的業務 5.2.5工作小組
委員會之下策劃小組,宣導教育小組,評鑒小組等三個工作小組,各設小組長一人,由委員會中選任,任期為一年,連選得連任,負責綜理各小組事務與推行.各小組由3—5名成員(含各小組長)組成,由小組長聘任,成員不一定為執行委員,若非執行委員會者,則以主任委員名義發予聘書,以示慎重.工作小組職責如下:
1. 策劃小組
a 編制年度活動計劃及預算 b 策劃活動辦法 2. 宣導教育小組 a設計,製作海報或標語等 b編印宣傳資料等(如卡片) c擬定教育計劃
e實施教育訓練及輔導事宜
f安排講師
g安排授課場地及準備教具 3. 評覽小組 a評鑒各項活動 b評估活動績效 c實施效果督導及追蹤 5.2.5總干事
由三個廠長及稽核室主任擔任,其職責如下: 協助工作小組的業務推動 督導各執行委員推動各項專案活動
5.2.6執行委員,由各課課長,各組組長及部門實際負責人構成.其職責如下: 教育宣
執行專案推行委員會決議的事項 協助工作小組的業務 6.會議的召開
分為定期會議及臨時會議.
定期會議:每兩周召開一次委員會會議,所有委員全部出席 臨時會議:主任委員或執行長認為有必要時得隨時召開
會議主席:由主任委員擔任,因未能出席時得由執行長代理 會議記錄:由執行祕書記錄整理后分發給各委員
附表一 目視管理活動推行委員會組織表
5.目視管理用具
一. 目視管理各階段用具 〈一〉 推行階段的廣宣用具
1. 刊物:以黑板報.專刊的形式,通過漫畫等手段向員工灌輸目視管理實施的目的.內容及效益等,激發全員參與的熱情. 2. 海報 3. 標語,橫幅 〈二〉導入,實施用具 1. 教材
2. 目視管理QδA集:利用朝會或周會時間,以10~15分釧的時間,針對基層員工,進行在職訓練,可以采取有獎征答的形式,提高其參與的興趣.
3. 一般工廠使用的目視管理用具,主要有如下几种: 1. 丰田式的看板管理系統: 2. 5S的紅色標,簽區域線及標示等; 3. 各種警示燈; 4. 揖常狀態的實物展示; 5. 改善實績圖表; 6. 作業指示書; 7. 各種查核表. 〈三〉目視管理查核用具 1. 查檢表;
2. 改善前后照片,錄影帶; 3. 目視管理評鑒標準表; 4. 目視管理評鑒勂. 二. 目視管理用具設計要點
目視管理用具的設計,要考慮工廠生產形態的特點及管理水準設定管理項目,然後對照設計實施用具.例如針對進度管理,作業管理的需求,設計,制作相關的管理圖表.看,板對生產排程,材料,備品交期進度,作業標,準成品庫存狀態.設備稼動狀態實施目視管理.表2-5-2即作業管理設定項目與實施用具對照表
作業管理設定項目與目視管理實施用具對照錶(2-5-2)
目視管理用具 日標生產量標示板 是否確實掌握生產量? 實績生產量標示板 生產量圖表 作業標準書 作業員是否按作業標準作作業指導書 業? 作業要領書 標準作業組合表 是否發生等待作業指示? 作業標示板燈(燈) 是否因換模而停止作業及作業標示板 按照換模作業標準進行作換模作業標準書 業? 換模查檢表 生產量標示板 是否按標準時間,標準周時間標準書 期間進行作業? 生產管理板 現場,生產線人員配置是人員配置板
管理設定項目
否適當? 是否有請假,外調,旱退人個別人出勤表 員? 是否發生作業人員的過量上班率表 與不足? 上班率圖 多能工化計劃表 是否實施多能工化? 多能工化率推移圖 機械的刀具是否按規定的刀具交換預定表 頻率交換? 刀具交換實績表 經常停止記錄表 機械是否經常停止? 經常停止柏拉圖 運轉標示板<燈> 是否了解設備每天的運情運轉率表,運轉率圖 競況? 工作開始前及結束后的準工作開始查檢表 備,收搶是否按步驟進行? 工作結束檢表 作業改善實施圖 是不實施作業改善? 作業改善例揭示板
(一) 誰都能看清楚
目視管理工具要考慮字體的大小,或構思生動的圖畫或漫畫及底色與字顏色的強烈對比等.
字體太小的話,看的人要靠近才能看清楚,會造成當事人的不便. 其次,畫面如果生動活漢的話,不但可激以有關人員的興趣,且可以加深印象,使其能\"看圖識事,”而達到一目了然”的效果.
另外,要錙意底色與字顏色的配襯,例如:深紅色的底色寫上黑色的字体,看起來一定很吃力,因此,當底色深時,就要寫上淺色的字体,
諸如藍底的白字,或綠底白字;當底色淺時,就要寫上深色的字体,諸如白底藍字,或白底綠字.讀者不妨多注意街道兩旁的招牌,一定能立刻印證上述的觀點. (二)明確管理或偉達的內容
不管是在生產現場或事務現場,所要管理,偉達的事項無非是產量(P).品質(Q),成本(C)交期(D). 安全(S) 士气(M)等六大活動項目,利用圖表顯示其目標值,實績,差异,以及單位產出每單位人工小時“MH”的產出>,單位耗用量每批產品或<每個產品所消耗的材料,勞務費>等.
<三>憶常狀態可驪上分辨
通過目視管理,不管是誰,都可以依標示針對現狀提出指正,評价,例如:對于停止運轉達兩天的設備,特地挂上停止原因的標牌,其主要理由如下:
1. 待修:設備本身故障; 2. 待料:諸如材料,配件未到 3. 待人:操作員不足或請假;
4. 待訂單:尤其是訂貨生產的產業,無法預制庫存品. <四>內容易于遵守,執筆行
為了使物流順暢以及促進人員,物品的安全起見,在地面上畫上三種區域線,為物品放置區的白線 安全走道的黃線 消防器材或配電盤前面物品標區的紅線, 這些標準不管是誰,都能遵守,而且不管是管理者或蜱者,都能依物品放置的實況,送定是否正常,如果是異常的話,立刻能對當事人發出指示,並加以矯正. 三. 目視管理用具實例 (一)
標示,標簽
1. 潤滑方面的標示]
加油口貼上指定的顏色標簽(油种,周期,負責人) 保管窗口依粘度指數別,以顏色加以區分 加油器具的油种別的顏色標簽 上下限油位的標示 每單位時間的消耗標示
例如:設計周密的加油標簽,使作業員能依標簽的指示,明確加油責任者,定期加正確的油种(如圖2-4),而不會遺漏
說明:
1. 代號:責任人
代號1------作業員(製造部門) 代號2------維修員(生技部門) 2. 頻率及色別標示
紅色:1次/周 黃色:1次/月3. 油种:依實況填寫油品名稱 4. 油種品目別標簽的張貼 5. 標示油面標簽的張貼 (二).螺絲,螺帽方面 1. 色別標示 2. 定位標示 (三)儀表類的標識 1. 設定壓力的標識 2. 電磁閥的用途標示
藍色:1次/季 3. 電磁閥的溫度標簽 (四)
偉動方面
1. 三角皮帶或鏈條型式的標示 2. 三角皮帶或鏈條回轉方向的標示 3. 設置點檢用的透視窗 (五)
電氣方面
1. 馬達的溫度標簽 2. 固定檢出器的鎖緊標記 3. 保險絲的用途標示等 (六)
計測器具管理區分色別標示
1. 管理區分色別標示
2. 標示次回檢查月
在色別標籤上標示次回檢查年月 3. 標簽粘貼部位
二.電光標示板(警示燈,呼叫燈)
目視管理應用於生產線的管理,是极其有效的方法,例如:在生產線上設置呼叫燈,當材料剛用完或正要換線,換模時由作業員開燈通知搬運工或外部換模工,在裝配生產線的作業員頭頂設置電光式的標示板,當異常發生時,只要作業員按下按鈕,標示板上的電燈就會亮,生產線的狀況即可一目了然.或在機械設備停止時,挂上表示換模,等料,機械故障等原因的標示板或設置自動亮起來的標示燈.對於這一類的目視管理用具,管理者必須制定用具的使用的方法,並通過在職訓練讓全員了解工具的使用方法及時機.
實例(三)太達電子有限公司日程管理板運用規則 1. 目的
通過日程管理板的運用,利用目視化管理確保生產日程計劃的達成及進度的掌控,以滿足客戶的交期,
2. 適用範圍
本公司生產計劃及計程管制人員 3. 填寫說明(如圖3) (四) 管理圖表 1.
管理圖表的作用
管理圖表是管理者,監督者最常用的管理工具,它可以一 目了然的偉達進步或退步,水準如何,正確與否等信息.使管理者明確掌握自己所負責的目標,計劃與實績,借此正確掌握異常與問題點,縮短理解的時間,有能力迅速採取適當的對策.管理圖表以工作現場(含製造與事務)的產量,品質,成本,交期,安全,士氣,等六大活動項目為對象.
產量:目標與實績之間差異的明確化 品質:異常,問題點的顯在化
成本:顯現現場三不(不節省,不合理,不均一) 交期:排程進度狀況(落后或超前)明確化 安全:事故件數,災害狀況警覺化 士氣:現場各种改善活動的活潑化
在目標與實績之間有差異時,這時唯有將數據化的報表轉為視覺化的
(管理圖表),才能發現其間的變化有多大,趨勢如何,水準如何,以便掌握有多少改善時間,如何去進行,並預測今后的進行方向,而成為事物管理的有效工具 2.
管理圖表的項目
製造現場主要目標在於降低半成品,成品,備品等庫存及縮短前置時間,亦即藉現場促進活動的展開,以謀求工廠在根本上的體質改善,最終實現成本降低及利益增加.因此,管理圖表的主要項目如下
(表2-5-3 表2-5-4) I.
排程與交期
II 品質管理 III 現場管理
IA 設備或治工具管理 IB 改善目標管理 圖3
各部門目視管理項目與內容(一) (表2-5-3)
製造 生產技術. 設計 生產管理 物料采購 品質管理 設備,工業工程 小程序計劃排程計劃,生產計劃,訂購,入庫 交排程計劃,(設定制程負荷計劃,排程計劃計劃,交貨期負荷計劃,步驟,使用進度狀況(大排程,狀況(落管差異,進度機械,治工(落后,超中排程)訂后,超前情理 狀況,(落具人員,生前情形,及單交期,進形,及其原排後,超前情產批,基準其原因,處度達成狀因,處置對程形,及其原日程,標準置對策) 況(落后,策)尤其是管因,處置對時間等,進超前情形誤期物品理 策) 度狀況(落及其原因,之交貨期后,超前情處置對策) 預定日) 形,及其原因,處置對策 不良 設計引起 外協對象為良發生品發生狀況 不良,抱夗采購對象狀況(件質(件數,處發生狀況不良發生數,原因,管置對策),(件數,原狀況(件處置對策)理 制程內檢因,處置對數,原因,品質保證查基准,及策)設計失處置對策) 體系,驗檢查結果,誤發生狀收,完成品不良處理況(件數,檢查及檢準則 原因,處置查結果 對策)
標準 作作業,作業業標準,標準管時間,異理 常,不對勁的發生狀況,人員配置狀況,多能工實施狀況
設計變更 發生狀況(件數,原因處置對策)圖面變更,提前安排出圖準則 3.
管理圖表的內容
一. 決定管理的主要項目
業績管理(管理各工作場所的主要工作成果2 進度管理(管理各工作項目的進度狀況 行動管理(管理各工作場所或個人的動態
技能管理(管理各工作場所所有關個人技能,知識的提升 二,決定管理的細項目
首先決定管理圖表榞目的,然后再選定難以掌所或頻生問題的工作項目
容易延誤的工作項目 狀況不明的工作項目
總是慢半拍才發現問題的工作項目
經常發生事后管理的工作項目
如果不向相關人員逐一查詢,就弄不清楚的工作項目
三,決定管理的範圍
全公司或全廠(如營業額推移圖) 各部門(諸如良品率或產量推移圖)
各課或各班(諸如不良率推移圖,改善目標達成狀況推移圖
四. 個人才(諸如產量,品質,改善提案等排行榜等 五. 部門與個並用(諸如技能地圖,提案件數推移圖 六. 各現物(產品,制單紡號等) 4.
管理周期
諸如每日,每周,每月,每季等,決定管理周期時,必須考慮時效性並進行預防管理 5.
管理圖表的使用規則
同日程管理板一樣,管理圖表也要確立明確的使用方法,否則,設計再合理的管理圖表也無從發揮預期的作用
目視管理圖表的使用規則編制原則,必須明確有關事項如下:
管理目的 責任人員 管理對象 周期 場所 使用方法
亦即具體考慮重點如下: 明確目的所在 由誰管理,填寫 決定管理時機及周期 用不同色別描述 填寫所依據的資料
如須計算時,要確定計算工式
把握問題點,並行會議進行協調及檢討對策於實績 如有異關發生,可以很容易發覺 能評估所採取的對策是否有效 明確管理責任者 確立維持方式
實例四
泰達電子公司有限公司管理圖表運用說明
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