第４Ｏ卷第４期 船海工程 ＳＨＩＰ＆ＯＣＥＡＮ ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ Ｖ０１．４０ Ｎｏ．４ Ａｕｇ．２０１１ ２０１１年Ｏ８月 浅谈造船企业新员工技能培训 范铠毓 （南通中远川崎船舶工程有限公司，江苏南通２２６００５） 摘要：为吸引人才，让新员工更好更快地适应企业生产需求，南通中远川崎船舶工程有限公司定点委托 院校培养技术人才，对新员工的现状进行详细分析，通过搭设新员工培训体系、设计三位一体的培训项目、使 用０ＪＴ培训方法和建立柯氏四级培训评估体系，系统解决新员工在短期内适应岗位需求的难题。培训效果 对比表明，新的培训模式比传统模式更为高效。 关键词：培训体系；培训项目；０ＪＴ；培训评估 中图分类号：Ｃ９６１ 文献标志码：Ｂ 文章编号：１６７１—７９５３（２０１１）０４—０１１０—０４ 南通中远川崎船舶工程有限公司（ＮＡＣＫＳ）是 中国远洋运输（集团）总公司（Ｃ０８Ｃ０）与日本川崎 重工株式会社（ＫＨＩ）合资兴建的现代化大型造船 的４０ 。虽然员工队伍充实了，但大量的新员工 给企业在培训、安全、生产组织和综合管理方面带 来了前所未有的压力。 企业，注册资本１４．６亿元，年生产能力超过２５０万 ＤＷＴ。ＮＡＣＫＳ自１９９６年开始筹建，１９９８年３月 １新员工培训难点分析 ＮＡＣＫＳ的培训部门作为一个服务部门，自 身所具有的师资力量、培训能力、面对的培训对象 等方面构成内部环境，ＮＡＣＫＳ所服务的一线部 开始边筹建边生产，目前已成功承制和交付了包括 国内首艘第五代５ ４００ ＴＥＵ船、３Ｏ万ｔ级巨型油 轮、５ ０００车位汽车滚装船和１０ ０００ ＴＥＵ船等高技 术、高附加值船舶在内的大型船舶，实现了从５５ ＢＣ一５ ４００ ＴＥＵ一ⅥＣＣ一５ ０００ ＰＣＣ一１０ ０００ ＴＥＵ 门等为外部环境，利用现代环境分析工具—— ＴＯＷＳ矩阵分析困境与对策ｌ＿１］，见表１。 的四大跨越。ＮＡＣＫＳ通过先进的生产设计、科学 的精度管理和高效的生产组织，率先在国内实现了 ２ 建议及对策 ２．１ 盘整培训架构，为新员工“量身定做”培训方案 对新员工培训体系进行重新规划和搭设，按 照新员工进公司的时间节点、学习内容的难易程 度和与制造现场的贴合程度上分成３个阶段。 ２．１．１基础技能训练 无余量造船，各船型的单船建造工时、全员劳动生 产率、人均利税及万美元产值能耗等多项经济技术 指标连年创造或刷新中国造船新纪录，领先于国内 同行业，成为中国先进的造船企业。 但随着ＮＡＣＫＳ的快速发展，尤其是二期工 程的建成投产，劳动力资源紧张。为此，公司从定 点院校中招收了一大批技术员工，约占员工总数 收稿日期：２０１１—０３—１５ 修回日期：２０１１—０３—２２ 这一阶段在培训中心开展，培训周期为３个 月。新员工前两年在学校里所学内容基本为纯理 论知识，实践操作能力欠缺。培训中心的作用是 填补学校教育与实际生产之间的断层。 培训中心教授造船最基础、最基本的技能，通 过对造船现场各工种的技能分解，细化出需要着 重掌握的基本技能，再根据各工种的操作基准编 写培训教材，制定培训计划表，持续推进。经过３ 作者简介：范铠毓（１９８３一），男，学士，助理经济师。 研究方向：人力资源开发与管理 Ｅ－ｍａｉｌ：Ｅ－ｍａｉｌ：ｆａｎｋａｉｙｕ＠ｎａｃｋｓ．ｃｏｍ ５）组织进行学术交流，参与更高层次的学术 活动等。 总之，通过全国高职船舶技术专业委员会这 办学、办专业的经验，逐步规范船舶技术类各专业 的教育教学，不断推动专业建设与改革，提升水 平，保证质量，共同发展，培养更多更好的高职人 才，服务于我国的船舶工业。 个平台，开办船舶技术类专业的高职院校能交流 １１０ 浅谈造船企业新员工技能培训——范铠毓 个月实习培训和考核，新员工进入第二阶段的培 月。新员工在第一阶段掌握的是一些基本技能， 训，分配到班组，到生产一线接受锻炼。 仅仅满足生产的简单需要，所掌握的技能还不全 ２．１．２生产实习训练 面和稳定，所以需要开展第二阶段生产实习训练， 第二阶段在生产现场开展，培训周期为９个 对技能进行巩固和强化。 表１新员工培训面临的问题与对策 在这一阶段，新员工下到班组，在生产现场接 ２．２素质、技能及体能训练并重 受培训，直接感受造船生产的氛围，学习了解本工 传统的培训模式往往仅注重技能的培养，对 种作业的生产环境、作业基准、作业内容及实操技 素质和体能要求较低。在ＮＡＣＫＳ大发展的前提 能。另外，为了保证培训的质量，公司为每位新员 下，仅仅注重技能的培训已远远不能满足需求。 工安排师傅，直接指导，为新员工成长打下了扎实 素质跟不上，不能融人到ＮＡＣＫＳ的核心文化、理 的基本功。 念；体能跟不上，不能长时间从事重体力劳动。基 ２．１．３ ３年技能提升培训 于上述考虑，ＮＡＣＫＳ在新员工培训上，将素质、 为促进新员工技能的进一步提升，在完成前 技能、体能教育三者并重，三管齐下。 两个培训阶段的基础上，施行技能提升培训，培训 首先，根据ＮＡＣＫＳ的各项管理规定制定明 周期为３年。 细的新员工守则；其次；培训老师以身作则，以自 技能提升培训围绕《Ｓｋｉｌｌ ｕｐ计划书》，该计 己的言行举动影响受训的新员工，不断给新员工 划书由制造各科根据工种的特点制作，配发到每 输送正确的行为准则；再次，在新员工的日常学习 个新员工，将新员工３年后应达成的作业水平分 中，不断督促、提醒。通过以上方法，使新员工逐 解到每一年度，前１～２年为重点育成期，制定详 渐养成良好习惯。 细的指导目标；第３年为达成目标的跟踪期。通 开展体能训练，锻炼身体，磨练意志。体能训 过共通、专门学科和实技教育，使新员工具备胜任 练的意义在于使身体和意志的共同锻炼，协同发 工作的能力。 展。体能训练的各个子项目建立在对造船工种动 】１ １ 第４期 船海ｌ丁程 第４Ｏ卷 作的分解上，训练针对性强，见效快。一般３个月 以后，新员工的身体素质就基本达到了造船生产 的要求。但只有身体上的强健还不行，意志的强 健也非常重要。所以在体能训练过程中，一方面 ＯＪＴ指导方法，并对培训老师进行０ＪＴ教导方法 的培训，让培训老师熟悉并了解ＯＪＴ的运作流程 和一些有关教学技巧。 ３）确定标准化的岗位培训内容。由培训老 师负责本岗位ＯＪＴ培训教案和培训资料的编制 按照体能训练的标准、计划推进，另一方面不断灌 输有关意志提升方面的理念，引导新员工走出旧 和整理。从３个方面开展工作，一是确立培训流 程图；二是编制课程指南；三是制作包括标准作业 指导书、安全手册、测试题库及培训记录在内的一 有思维定势的误区，不断磨练自己的意志。 素质、技能、体能培训是一个有机整体。素质 培训是导向标，在新员工刚进入公司的前３个月 里持续强化的教育对他们的核心价值体系的养成 具有很强的作用，将实际影响到新员工今后在公 司的行为；技能和体能培训是基石，一是立身之 本，一是强身之本。三者相互促进，相互发展。 ２．３创新培 Ｉ方式 以成年人的十四项学习特征为理论基础，结 合ＮＡＣＫＳ的培训实际，以ＯＪＴ培训方式为主， 多种培训方法并举，激发新员工的学习兴趣。 ２．３．１确定以ＯＪＴ指导方法为主导的培训方法 原来ＮＡＣＫＳ采用的是旧式的师傅带徒弟式 的培训方法，这种培训方法存在诸多缺点。如培 训老师虽然现场经验丰富、技能突出，但缺少科学 指导方法的引导，使自己的突出技能不能有效地 传达给新员工，导致在培训的过程存在随意性（想 一到什么教什么）和不可控制性（培训效果较难统 计）、每个培训老师传授的内容和标准又不一致， 教出的新员工实际技能水平参差不齐、培训的周 期长短不一，等等。 因此，ＮＡＣＫＳ开始推行ＯＪＴ（ｏｎ ｔｈｅ ｊｏｈ ｔｒａｉｎｉｎｇ）指导方法。主要针对制造企业的生产一 线员工，通过结构化的培训方式，让员工能够快速 掌握各工种所需的知识和技能。 ＯＪＴ培训不同于常规填鸭式的课堂培训和 师傅带徒弟式的在职培训，它是一种事前经过统 筹计划的结构化的岗位技能培ｉＪｉｌ￣ 。 ＮＡＣＫＳ主要从４个方面构建ＯＪＴ的结构。 １）现场需求调查分析：通过对现场的调查、 多层次的座谈会了解新员工的培训愿望，了解班 长所需求的技能类别，科级领导的人才培养对策。 对公司的培训能力进行再挖掘，设置更加贴近现 场的培训科目。按需培训，定向培训。 ２）开展ＴＴＴ培训（ｔｒａｉｎｉｎｇ ｔｈｅ ｔｒａｉｎｅｒ），即 针对培训者的培训。日本培训专家就ＮＡＣＫＳ的 培训现状进行分析，特别建议在ＮＡＣＫＳ推广 １１ ２ 整套内容。同一岗位的所有师傅按照以上３个方 面进行教学［２］。 ４）细化ＯＪＴ培训计划及跟踪计划。培训中 心制作的培训计划，以３个月为一个周期，按照 ５ＷｌＨ（ｗｈｏ、ｗｈｅｎ、ｗｈｅｒｅ、ｗｈｉｃｈ、ｗｈａｔ、ｈｏｗ）的 方式进行细化，对培训的内容、类型、以及每一项 训练所耗费的时间、每一项训练内容的考核跟踪 等进行明确的量化规定，分阶段、循序渐进地讲授 培训知识。 通过以上４个方面内容对ＯＪＴ培训方式进 行架构，切合了新员工的学习特点，又使培训老师 在指导时有法可循，故在短期内可迅速提升培训 质量。 ２．３．２多种培训方式并举 以ＯＪＴ为主导，采用举办技能竞赛等培训方 法，调动新员工的学习兴趣，使他们乐学、勤学、爱 学。 ＮＡＣＫＳ每年都会举办技能竞赛。竞赛一般 分装配和焊接两个工种，考题设置难度大，以达到 通过竞赛、奖励的方式提前练兵的效果。 在新员工中开展“我为培训献一言”、谈心会 等活动，了解新员工的思想状况，便于适时引导； 使培训老师开阔了视野，拓展培训思路。 ２．４推进培训评估体系建立 虽然架构了新员工培训体系、设计了三位一 体的培训项目、运用了（）ＪＴ的指导方法，但这仅 仅解决的是如何培训的问题。如何保证新员工将 所学到的知识运用到实际工作中，如何将培训成 果转化为工作绩效，成为ＮＡＣＫＳ彻底解决新员 工培训的最大困惑。 新员工培训评估如果做不到位，会制约培训 效果转化为工作成果ｌ２］。 ２．４．１柯氏四级评估法的构成 柯氏四级评估法是一种系统的培训评估方 法，该方法分为４个级别，反应（Ｒｅａｃｔｉｏｎ）、学习 浅谈造船企业新员工技能培训…范铠毓 （Ｌｅａｒｎｉｎｇ）、行为（Ｂｅｈａｖｉｏｒ）、结果（Ｒｅｓｕｌｔ）。相 对应地，第一级别是衡量参与培训项目的学员对 培训所做的反应，包括测量学员的满意度、培训开 的掌握情况。评估的指标是合格率。在这一级别 的数据来源是新员工的理论测试和实践操作成 绩。每一个子项目培训完成后，即进行测试，成绩 记入新员工的学习培训档案。一般情况下， ＮＡＣＫＳ要求学习层的合格率达到１００ 。 第三级别“行为”是找出通过培训所带来的新 员工工作行为的改变。主要通过提交论文的方法 展的相关性等；第二级别是指参训学员参加培训 项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩 充或技能提升等相应结果；第三个级别是指参训 学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行 为方面的转变；第四个级别是指参训学员参加培 来判断新员工的行为转变情况。完成所有的培训 训项目后，能够实现的最终结果，各项指标包括质 量是否增加了、事故的发生频率是否下降了等等。 ２．４．２ ＮＡＣＫＳ新员工培训四级评估体系 ＮＡＣＫＳ在新员工培训的３个阶段都采用柯 氏四级评估法检验该阶段的实际培训效果，滚动 开展。评估主要围绕反应层、学习层和行为层开 展，也含有少量结果层的评估。下面以基础技能 训练阶段的培训评估为例来阐述。 在基础技能训练阶段，通过对造船工种所需 技能的分解，细化为数目不一的教学子项，按学习 难度分计划、分阶段教授。每开展完一个子项目 就进行反应和学习两个层次的评估，所有项目开 展完后，进行行为和结果层面的评估。 其中第一级别“反应”是通过问卷调查的方法 统计新员工对培训课程的满意程度，初步判定培 训项目的有效性。评估的一级指标包括：课程设 计、教学的组织与管理、培训的质量、授课进度以 及对本次培训的整体评价等。一级指标之下有若 干个细化的二级指标，每个二级指标有“很差、差、 一般、好、很好”５个评分等级。新员工根据问卷 中标示出的评分等级为各指标评分。如果新员工 对某项指标的评价为“好”或者“很好”，就可以判 定为新员工对该指标满意。所有的问卷回收后， ＮＡＣＫＳ对反应层的调查结果实施量化统计，得 出一级指标的满意率叼，见公式１。ＮＡＣＫＳ一般 要求一级指标的满意率达到８５％以上［ 。一级 指标满意率为 一 ×１００ 八 ｕｕ 。 （１）（１ 式中： 每项二级指标“满意”的新员工数量 之和； ——参训新员工总数； 二级指标数量。 第二级别“学习”是确定新员工对知识和技能 项目后，ＮＡＣＫＳ要求每位新员工都提交一篇论 文，详细阐述在基础训练阶段学到的知识和技能， 以及如何将所学到的知识和技能运用到工作中。 ＮＡＣＫＳ要求论文在培训项目完成后２１天后提 交，且合格率要求达到１００ 。 第四级别“结果”是确定培训带来的工作结果 的改进。主要是通过参照组对比所得出的数据来 检验培训成果。培训老师Ａ和Ｂ分别指导２０名 新员工，客观因素如指导老师经验、培训的工种、 新员工素质等方面一致，所不同的是Ａ采取新培 训模式下的培训指导思路和方法，Ｂ则采取传统 的师傅带徒弟的方法。在３个月的培训结束后， 统一参加船级社考证。结果，Ａ所教授的２０名学 生全部通过考证，Ｂ所带的学生通过率只有 ７５ 。可以认定改善后的新员工培训模式增进了 培训效果。 ３ 结论 南通中远川崎船舶工程有限公司之所以能在 十几年时间迅速崛，成起为国内、国际较有影响的 造船企业，与一开始就重视打造具有较高技能素 质的技能人才队伍的战略密不可分。特别是近年 来，面对船企之间人才竞争加剧和技术工人无序 流动的不利情况，企业仍然坚持立足长远，从自身 实际出发，采取一系列措施，解决了新员工培训的 难题，走出了一条人才快速培养的创新之路。 参考文献 ［１ｊ李玉芳，都秋玲．ＯＪＴ：为“师徒制”插上知识的翅膀 ＿Ｊ］．人力资源开发与管理，２００８（９）：２３ ２７． ［２ｊ徐杰．企业员工培训的Ｌａｓｔ Ｍｉｌｅ￣Ｊ］．人力资源开发 与管理，２００８（１）：６８—７０． ［３ｊ马颂歌．刘永．柯氏四级评估模型在某电力培训中 心的应用［Ｊ］．现代企业教育，２００９（１Ｏ）：２４７ ２４８． １ｌ３
