路遥知马力

路遥知马力

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来源：《软件和信息服务》2014年第02期

2013年12月12日，在央视的“2013中国经济年度人物”颁奖典礼上，小米科技董事长兼首席执行官雷军向格力集团董事长董明珠宣战，打赌5年内小米科技的营业额可以超过格力电器。而本来只是1元钱的象征性赌局，在主持人的刻意怂恿和董明珠的刚硬性格综合影响下，最后成为了充满新闻噱头的“10亿赌局”。

赌局自然当不得真，因为中国大陆禁止赌博，企业家也不能例外，“10亿赌局”注定如同前一年马云和王健林之间的“1亿赌局”一样，会最终不了了之。但大家热议的是新兴的互联网企业与传统制造型企业之间的商业模式之争。

按照雷军的经营逻辑，小米科技是一家“轻资产”的互联网公司，没有工厂、没有库房、没有渠道销售，小米科技只做自己擅长的事情，一是产品研发，二是品牌市场营销，三是售后服务。产品生产制造、维修等环节全部外包，产品销售通过互联网完成，不允许中间渠道销售商的存在，保持与客户的零距离接触。

在这样的模式下，小米科技已经创下了3年营业收入超过了百亿的成长奇迹，雷军认为这样的奇迹增长会一直延续下去，5年内营业收入顺利超过格力电器的千亿规模大有可能。 雷军的故事讲述得足够生动，但听起来总有些耳熟。10多年前，在PC产业也有一家厂商，因为讲述了一个非常生动的“直销”故事而迅速崛起，一度坐上了世界PC销量第一的宝座，这家公司叫戴尔。

戴尔公司曾经以“直销模式”打遍天下，其用“直销”和“按需配制”两张营销王牌来博取消费者的欢心。采用“直销”，取消中间销售渠道环节，暗示消费者其PC产品在同类产品中价格最低，因为是厂家直销；“按需配制”即让消费者自由选择PC产品的零配件组合，并在承诺的期限内交付整机，从而给予消费者“个性化定制产品”的心理满足感，实现PC产品的最佳购买体验。

而随着时间的推移，人们发现戴尔模式成功的真正原因不是其宣传的“直销模式”，而是其高效的供应链管理。一方面，戴尔通过“直销模式”的宣传，实现了让消费者接受“款到发货”，而不是传统渠道销售模式中的“货到付款”，从而大大改善了现金流的表现；另一方面，戴尔推行“零库存”，通过大额采购订单，吸引有实力的零配件厂商为其承担库存风险和财务账期风险。而戴尔通过高效的供应链管控，将订单处理、零配件采购和运输、整机生产组装以及快速物流等有机地结合在一起，从而在消费者可接受的期限内实现产品交付。

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时间在戴尔“直销模式”中是最重要的因素，因此，不是戴尔不想拥有中间渠道商，而是戴尔设计的商业模式中根本不允许中间渠道商的存在，因为其会拖慢戴尔的整个产品供应链体系，从而使戴尔的商业模式无法成立。因此，当戴尔迫于销售和服务上的双重压力，开始重新营建渠道体系时，也就走上了衰落的道路。

回观雷军的小米模式，与当年戴尔设计的“直销模式”有颇多相似之处，只是其在产品中加入了更多的软件应用元素，实现了软硬件的一体化，使小米产品和服务的内容变得更加丰富，给消费者的产品体验相比戴尔PC，也更加多样化和人性化。

但小米科技要一直创造市场奇迹，最终比拼的不是所谓“互联网思维”，而是其对产品供应链的整体管理和把控能力。小米科技不是慈善机构，雷军也不是慈善家，在“用世界上最好的工厂”和“让人尖叫的产品价格”之间寻找平衡，绝非易事。如果市场上出现风吹草动：或者零配件价格快速上涨，或者合作制造商对利益分配不满，或者市场销售出现滞销现象，或者客户投诉迅速漫延，都会动摇小米模式的根本。戴尔的衰落就是前车之鉴。

董明珠质疑小米模式的正是这一点，在整个供应链的关键环节依赖别人，意味着商业模式存在很大的不确定性，如果再缺少“共赢”思想，通过上挤下压来获取自身的利润空间，一旦管理失控，就会发生“墙倒众人推”的惨剧。