2007年12月长春教育学院学报Dec.2007人力资源经理的角色定位与冲突协调金星彤(辽宁师范大学管理学院，辽宁大连116029)摘要:人力资源部门曾由于其在企业价值创造方面的作用不明显，颇受争议。但伴随着经济的发展凡竞争日趋激烈，组织日益认识到人力资源的重要价值，并将对其管理纳入到组织战略之中于是人力资源经理作为部门主管，扮演何种角色，面对不同的角色期望，要如何协调角色冲突，通过怎样的角色行为帮助组织挖掘人力资源的潜力创造价值，便成为人力资源管理领域的一个热点问题。关键词:人力资彝;经理;角色;定位;冲突;协调中图分类号:F27文献标识码:B文章编号:1671-6531(2007)04-0031-02.人力资源经理，作为高级人力资源管理者其任任用创新人才，向组织灌输变革意识，设计激励机务就是要通过组织、领导、协调、控制来有效地实制，造就学习型组织等，为组织创设变革所需的软、哪力资源管理的价值，帮助企业实现最终目标，硬环境。而这一切都在激发着人力资源经理新角色扮演的(三)流程专家:谙熟人力资源管理的理论与需要，同时在实现角色之间冲突协调上也提出了新方法，建立人力资源管理的业务流程，并制定相应的课题。的标准作业程序，即SOP(StandardOperation一、人力资源经理角色定位Procedure),有效完成人力资源规划、工作分析与社会心理学认为，“角色”是指与某一特殊位评价、招聘录用、培训开发、薪酬管理、绩效管理、置有关联的行为模式，或者说角色代表着一套有关员工关系处理等一系列管理职能。行为的社会标准。传统的人事主管这一位置己有了(四)咨询顾问:精通人力资源管理的技术，制度性的行为安排。可是由于当前世界经济环境的为组织的管理者包括最高管理层提供专业的咨询变化，面临着组织更高的要求与期待，一名合格的与指导，帮助其掌握最新的管理理念、方法，提高人力资源管理部门的负责人必然要由一名“专”家管理技能，改善部门绩效。转变成为“杂”家，所要扮演的角色自然要复杂化，(五)沟通使者:博得组织上下的充分信任，行为模式和标准也将多样化。因而对人力资源经理有效促进组织内部的沟通通畅，协调并加强组织的角色的定位问题需要作进一步的研究。战略性的人凝聚力。力资源管理理论已经昭示着人力资源经理首先应(六)监察督导:成为组织内反射个人行为偏当是位全面的管理人才。但具体来说其角色定位还离标准的平面镜，监控组织的商业行为以符合道应包括哪些呢?笔者根据学者们的研究成果和管德、伦理及法律规范，督导员工行为严格遵守SOP.理实践，总结出组织中人力资源经理可能扮演的八(七)培训教练:悉心观察描述直线经理及各种主要角色:部门员工的工作情况，及时反馈，通过组织学习、(一)战略伙伴:充分收集市场信息，深入调业务培训、技能开发、素质培养等形式，帮助员工研和分析市场格局，把握行业发展趋势，根据组织改善并优化行为。的价值观，帮助设计组织结构和发展蓝图，制定发(八)员工代表:代表员工的利益，保护员工展战略，参与组织业务发展规划。的合法权益，满足合理的福利要求，为其提供较为(二)变革先锋:人力资源经理在组织变革的理想的发展空间，进行有效的职业生涯设计，挖掘最前沿，通过确立新的价值观念和企业文化，选聘出潜藏于员工心灵深处的活力源泉。收稿日期:2007-09-11作者简介:金星彤(1978-)，女，安徽滁州人，辽宁师范大学管理学院讲师.以上八种角色的扮演，使得人力资源经理角色的多层面及复杂性彰显出来，其职责也就很难在一个固定的界限或方框里被确定，只能根据组织的需要，变换角色。可是当这些角色对他的要求不一致时，或者当人们对同一个角色有着几种不相容的期待时，一部分人力资源经理可能将经历一定程度上的角色冲突。二、人力资源经理角色冲突角色冲突是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合时宜而发生的矛盾和冲突。角色冲突大体可以分为两类:角色间冲突和角色内冲突。角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。角色内冲突，是指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或者角色承担者本人对这个角色的理解的不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。人力资源经理的角色冲突是由于其扮演的众多角色并非协调统一，客观存在彼此矛盾的原因造成的。而人力资源经理要想帮助组织进步，又必须扮演多元角色，积极地进行职能转换，这样一来，角色间的冲突和矛盾也就难以避免了。其一，作为流程专家，人力资源经理进行流程管理是需要量化的，需要做细，可越细就越规范、越刚性;而作为员工代表，就要体察民情，以人为本，柔性管理，于是刚与柔之间，软与硬之间的冲突就显现出来了。其二，既然是“教练”都期望在培训评估中得到好的结果，尤其涉及到三、四级评估数据的跟踪反馈时，都难免要“护犊”，夸大培训效果，以证明其培训开发工作管理出色;可作为监察督导又必须要“鸡蛋里挑骨头”，不断发现问题并找出症结，是否进行严肃认真的自我批评对于在“绩效论英雄”的组织里，人力资源经理的选择的确相当为难。其三，要实现组织美好的战略愿景，要推动组织变革，就要站在组织的角度考虑问题。变革本身就是要打破组织原有的模式和行为惯性，精简机构、裁员、人事变动等必然会招来很多员工的不满，难道这时人力资源经理要代表员工的利益来阻挠变革吗?或是相反，那么员工会认同这样的“贴心人”吗?除了角色间冲突，角色内冲突也困扰着人力资源经理。作为沟通使者需要上情下达，下情上传，这传、达之间，人力资源经理要怎样根对象来转换自己的立场呢?作为领导的下属，中层的同事、员工的领导，要不断改变身份立场进行沟通，还要考虑到自身的利益，这一矛盾容易解决吗?承担监察督导角色同样会遇到类似的问题，监控严格起初组织满意，监控对象不满意。如果因此破坏了心理契约，影响了组织团结致使价值受损，将必然招致组织的责难。那么监控宽松呢?其实同样可能会造成双方都不买账的结果。诸此种种的冲突在人力资源经理执行职能时会经常地带来干扰，造成其心理紧张、左右为难。更糟的是影响了人力资源管理的有效性，未能实现价值创造的管理目标。故解决了人力资源经理角色定位的问题之后，协调各个角色的关系成为又一难题。三、人力资源经理角色协调自古就有“忠孝难两全”的矛盾，角色冲突协调不好就变成了“四不象”，组织领导不满意，直线经理不满意，职能部门不满意，属下员工不满意。人力资源的经理煞费苦心地扮演着各种角色，到头来却迷失了自我存在的真正价值。事实上人力资源经理角色多面性的冲突协调的解决并非要其锻炼演技，学会“变脸”，而应该是根据预期管理价值的判断来决策近期主演的角色问题，那么其实就是个权衡的问题。哲学讲抓重点、抓主流，人力资源经理在管理中就是要抓住重中之重一一组织最终的战略目标这个主旨。在不同的背景下、不同的发展阶段，根据不同时期的战略重点有所倾向地扮演角色，完成好角色行为，以推助组织实现短期r中期、长期的目标。当然人力资源经理除了根据各种角色扮演收益率的比较，抓住主要矛盾的同时，也不能完全忽视次要矛盾。这就rRJ要其不断加强扮演各种角色的协调能力，增强处理和协调各种不和谐的角色要求的本领，尽量减少角色缺位。人力资源是组织确保其生存和发展、保持竞争优势的潜在的唯一资源，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。人力资源经理在完成其职能的过程中不可避免地充当着各种角色，实现诸多角色的完美同构实属不易，需要人力资源经理把握住各种角色的价值，提高自身的专业技能、管理水平与协调能力，度身定位、弱化冲突，以实现人力资源管理战略性发展的美好愿景。[责任编辑:孙丽娟〕
