中国联通G省分公司人力资源管理体系优化策略

2中国联通G省分公司人力资源管理体系的现状分析 2．1中国联通G省分公司的基本情况

中国联通G省分公司在国有通信企业省级分公司中起步较晚，1996年成立， 1999年开展移动通信网络运营。到2001年，中国联通G省分公司己拥有移动用 户近100万户，年收入10亿元，省级市场占有率为18％，实现了年均增长23％ 的飞速发展。2002年5月中国联通G省分公司进入了全业务发展阶段，并成为 省内同行业首家整体通过IS09001：2000质量管理体系认证的通信网络运营企 业。

截至2012年底，中国联通G省分公司已拥有11个地市分公司，85个县市 分公司，营业、服务网点遍及市县乡镇，固定资产达100亿元，通信业务收入 20亿，员工达3800余人。

2．1．1中国联通G省分公司的组织架构

经过重组后的中国联通G省分公司，按照中国联通制定的构建以市场为导

向、以客户为中心、运转高效的组织体系的总体思路，组织机构主要划分为市场 前台、后台支撑和职能管理三类。前台聚焦客户，后台强化支撑，职能管理体现 融合。G省联通公司现有组织架构如图2-1、图2—2、图2—3所示。

住此组织架构巾，移动网络公司作为相对独立的移动网络建设和维护的支撑 公司，实行“垂直管理，条块结合”的管理模式，便于伞国移动网络的建设和维 护。

2．1．2中国联通G省分公司的人员结构

巾围联通G省分公司按照员工所处岗位的工作性质、业务技术素质要求等标 志划分为管理系列人员、业务技术系列人员、营销系列人员和劳务系列人员，按 照用工制度划分为合同制员工和派遣员工。截止2012年12月底，G省联通公司 现有从业人员3869人，其中合同制员工839人，占从业人员的21．69％：派遣员 工3013人，占从业人员的77．87％。2011年末至2012年末中国联通G省分公司 人数变化如图2—4所示。

2．2中国联通G省分公司人力资源管理体系的发展现状

作为成立较晚的电信运营企业，巾国联通G省分公司的人力资源管理起点较 高，并借助总部的统一指导，到2012年已陆续建立了一套较完善的人力资源管 理制度，包括员工录用和调配管理、薪酬、员工考核、劳动合同管理等方面，初 步建立了中国联通G省分公司人力资源管理体系。 2．2．1内外结合的招聘体系初步形成

中国联通G省分公司成立至2002年，由于公司处于成立初期的高速发展阶

段，人员短缺现象突出，特别是有相关电信工作经验的高层次人才非常缺乏，因 此2002年前的员工招聘规模较大，招聘方式主要为外部招聘，即面向相关行业 和单位招聘，毕业生校园招聘也为公司输送了一大批优秀人才。2002年后，巾

国联通G省分公司处于发展的平稳期，收入规模增长速度减缓，网络规模、运营模式已基本固定，因此人员招聘规模逐渐缩小，主要以内部招聘和内部晋升为主，

外部招聘主要是面向市场和技术一线的经营人员，除少量急需的巾层管理人员从 其他电信企业招聘外，重点招聘的是高校的应届毕业生。

在中国联通G省分公司，由于收入规模增长缓慢，而人员规模小幅增长，导

致劳动生产率增长缓慢，面临人员冗余现象。而3G业务的启动，对3G业务相关 人员的需求快速增长，因此，重组后中国联通G省分公司需要在优化人员结构后， 重点招聘与3G业务相关的市场和技术人员，女lI 3G业务展示人员、3G网络建设 和维护人员等。同时对招聘人员的学历等方面提出了更高的要求。 2．2．2员工职业生涯的双通道初步形成

中国联通G省分公司原有的员工职位系列中，主要有管理系列和业务技术系

列两个职业通道。rfl国联通G省分公司管理与业务技术系列晋升表如表2-3所示：

2．2．3基于岗位的薪酬体系初步形成

公司现有的薪酬体系是2001年根据原中国联通总部统一布署实施薪酬制度

改革后建立起来的。员工个人薪酬实行岗位分类分级管理体制，根据岗位性质、 业务技术素质要求等因素分为管理系列、业务技术系列、营销系列、劳务系列网 个岗位系列。薪酬体系以员工的岗位和能力为基础，实行“岗变薪变、易岗易薪\" 的薪酬制度，较好地发挥了薪酬的激励作用。 2．2．4分级分类的培训体系初步形成

目前，中国联通G省分公司已初步建立了省分公司和市分公司两级培训管理

体系。省分公司人力资源部作为伞省培训教育工作的归U管理部门，主要负责rfl 高级管理人员、后备干部和省分公司员工的教育培训组织管理，负责公司教育培 训规划和相关培训制度的制定，根据伞省培洲需求调查，制定年度培洲计划，组 织实施培训计划并临督培训计划的落实情况；各市分公司负责木单位其他员工的 培训教育工作的组织。初步建立了分类培训体系，根据培训对象、目的、方式的 不同，开办了中高级管理人员培训、新员工培训、业务技术培训、学历教育等。 同时组建了全省兼职讲师队伍，根据生产经验一线的实际需要将培训送到一线， 提高培训的针对性和实效性。

2．2．5基于绩效的评价体系初步形成

中国联通G省分公司在2008年后建立了省、市两级新的员工绩效考核体系， 以完善指标体系、优化考核程序、加强结果反馈为重点，进一步完善绩效管理机

制。在总结以往经验的基础上，完善了以工作实绩为主要内容的考核评价指标体 系，强化与工作绩效挂钩力度，确保公司战略目标的层层落实；完善以日常考核、 年度考核和专项考核(包括试用期考核、任期考核等)为主要内容的员工绩效考

核评价体系，突出日常考核的主导作用；钊‘对被考核人的类别、考核性质、考核 内容，完善考核结果反馈机制，加大考核结果与员工的薪酬、奖励、晋升、退出、 培训等紧密挂钩的力度，提升绩效水平。

2．3中国联通G省分公司人力资源管理体系的现存问题

巾围联通G省分公司在经历了近二十年的发展历程后，进入了发展的平台

期，现有的入力资源管理体系已与公司发展战略的要求存在一定差距，人力资源 管理的系统化、精细化有待进一步提高。 2．3．1公司人力资源战略规划不够详细

中国联通G省分公司虽然从2004年开始每年都制定公司发展三年滚动规划， 其中也包括人力资源规划，但仪仪是对规划期的人力资源目标进行比较简单的预 测，人力资源规划与公司发展战略的结合尚不够紧密，没有从公司义化、公司所 处的发展周期及公司对不同的产品采取的不同的战略等方面进行认真、伞面地分 析，尚未挖掘出公司不同的发展战略对人力资源规划的不同需求，因此没有很好 地发挥人力资源规划对公司发展战略的促进作用。近年来，巾围联通G省分公司 主营业务收入增长缓慢，但人员增长速度高于收入增长速度，使得公司的人均主 营业务收入水平即人力资源效能水平在伞国排名落后。 2．3．2员工职业生涯发展通道不够完善

rfl国联通G省分公司目前建立了管理系列和业务技术系列两个员工职业生

涯发展双通道，但在员工职业生涯规划特别是重要员工和关键岗位员工的职业生 涯规划方面才刚刚起步。中国联通G省分公司虽然对各个岗位制定了岗位说明 书，但在职位分析时缺乏定量化和个性化，主要是根据现有岗位情况和人员配置 情况由各部门对岗位的工作目标、职责权限和任职资格进行客观分析，并在此基 础上制定相应的岗位说明书。由于未采取系统性职位分析方法，在职位分析的效 度、信度与精确性方面存在一定欠缺，使员工本岗位的职业生涯发展通道不明确， 出现偏重管理系列发展通道、业务技术系列通道缺失的情况，专业技术系列高等 级的职位‘般也是由管理系列人员担任。未能完伞脱离中国企业传统的官本位的 职业生涯管理制度，不能很好地发挥人力资源管理的牵引机制和激励机制，进而 对专业技术系列员工的积极性产生一定负面影响。 2．3．3薪酬福利体系激励作用不够明显

由于巾围联通G省分公司在职位分析方面没有完伞做到位，特别是没有进行 职位评价，没有区分关键员工和非核心员工，主要根据员工实际承担岗位职责重 要性，结合员工能力、素质因素，通过部门内纵向排序、部门间横向比较，由公 司领导研究确定员工的薪酬等级，存在一些高岗低配或低岗高配的情况，人员素 质能力与岗位存在一定的偏差，不能充分发挥薪酬体系的激励作用。 2．3．4培训体系与员工职业生涯不相匹配

企业培训体系开发的两大核心是企业战略和员工职业生涯规划，既要考虑企 业战略与经营目标对人力资源的要求，同时要切实考虑员工的职业生涯发展需要。目前巾国联通G省分公司的培训体系主要是紧紧围绕公司的发展战略和重点

工作制定相应的培训计划，但尚未完伞与员工的职业生涯规划相结合。员工不清 楚在现在的岗位上工作一定时间后需要进行哪些培洲才能在职位上获得提_丁I．。如 网络优化人员是公司重要的技术骨干，针对网络优化人员的水平可以设立初培、

中培和高培三个培训等级，并应在下一级培训合格后才能进入高一级的培训，同 时不同等级的员工的职位应有所区分。使培训成为激励员工成长的有效手段，并 通过培训与员工职业生涯的紧密结合，才能充分发挥员工潜在的能力。 2．3．5员工绩效考核评价体系有待健全

中国联通G省分公司现有的员工绩效考核体系，考核指标模糊不清，缺乏量 化指标，造成绩效考核结果的准确性降低。除一线营销人员可采取量化指标进行 考核外，其他的后台和职能部门员工的考核主要是定性的指标，这就使得考核指 标的评价标准比较窄泛，容易产生凭印象得出考核分数的情况，导致考核结果的 失真。目前中国联通G省分公司的员工考核办法巾对考核结果反馈的具体做法未 做出明确规定，考核结果的反馈主要由员工的主管自行决定，反馈情况也无记录， 存在绩效沟通和反馈缺失的情况，使员工仅凭自己的判断进行绩效改进。在薪酬 调整、职位晋升中，也未能很好地体现绩效考核结果。

3中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的基本思路 3．1中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的目标

巾国联通G省分公司人力资源管理体系优化是从人力资源的角度考虑巾围联

通G省分公司的发展战略，是作为rfl国联通G省分公司发展战略的合作伙伴构建 的，其Lt标应着眼于rfl国联通G省分公司的整体运作。

1、提-丁|．公司的运行效率。企业运行效率的提升依赖于企业有效资源的整合。 人力资源作为公司最重要的资源，将人力资源进行有效整合，真正做到发掘人才、 培养人才、留住人才，使员工在公司内各司其职、合理流动，以提升公司的运行 效率，使人力资源为公司创造出更多的价值，为公司实现战略目标奠定良好的基 础。

2、创造公司的可持续竞争优势。人力资源管理体系的一个显著特点是它的

不可模仿性，同一个人力资源管理体系在不同的企业运作，会产生不同的效应。 因此中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的目标就是要构建适合巾困联通 G省分公司发展的独特的人力资源管理体系，并由这个体系来提升巾国联通G省分 公司的竞争优势，这利t竞争优势有可能比通过其他手段获得的竞争优势更加持 久。

3、提高公司的盈利水平。人力资源是企业成本中最重要的组成部分。优化

后的中国联通G省分公司人力资源管理体系，可以通过激励员工，留住人才等方 式提高人力资源效能，降低人力资源成本，同时使得人力资源的潜能得到充分的 发挥，为公司创造出更多的效益，进而达到提高公司的盈利水平的目标。 3．2中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的原则

中国联通G省分公司除了具备通常人力资源管理体系的一些特点外，还有自 身的一些特性，这些特性也决定优化人力资源管理体系的基本原则：

1、系统性原则。中国联通G省分公司人力资源管理体系已具有一定的基础， 但现有体系中的各个模块相对割裂，特别是人力资源规划、职位分析和评价、员 工素质模型等人力资源管理体系的基础性工作有所缺失。因此在中国联通G省分 公司人力资源管理体系的优化巾，系统性原则是首要原则，只有将人力资源管理各主要模块优化为一个有机的整体，协调运作，才能发挥人力资源管理体系对企 业竞争力的加速提升作用。

2、动态性原则。作为企业战略的重要组成部分，人力资源管理体系必须要

适应企业环境发展的需要，应随着环境的变化而进行必要的调整，即人力资源管 理体系要有一定的柔性，不能是一成不变的僵硬的制度。因此要分析通信业发展 的新趋势、新变化，特别要分析中国联通G省分公司和竞争对手的差异所在以及 当前人力资源管理体系运行中存在的问题，在公司发展战略调整的同时，不断修 正人力资源管理体系各模块的运作模式。

3、伞局性原则。公司的发展战略是人力资源管理体系运作的基础。在进行

巾困联通G省分公司人力资源管理体系优化时，应站在公司发展的伞局高度，将 巾国联通G省分公司的发展战略作为优化的出发点。优化设计就是要让人力资源 管理体系与公司发展战略相适应，优化措施的选择也许不是最优的，但应是最适 应公司整体战略的。

4、目标性原则。作为组织经营系统的核心层，人力资源管理体系的优化设

计的最终目的是提升企业的竞争优势，实现整体效益的提升。同样，中国联通G 省分公司人力资源管理体系的优化必须是以提升公司的盈利水平作为优化目标。 3．3中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的模式

进行人力资源管理体系优化时，首先需选择优化的模式，即基于何种模式进 行人力资源管理体系优化。不同的模式其优化的基础、侧重点和内容各不相同。 中国联通G省分公司优化人力资源管理体系主要有基于资历、职务和能力三利t模 式可供选择，不同模式具有不同的特征。

1、基于资历的人力资源管理体系。其文化特征是以员工的年龄、工龄和司

龄等资历作为评价和判断员工价值的标准。在这种体系巾，评价员工价值的标准 以员工的年龄、工龄和司龄为主，参加工作时间越长、进企业的时间越久，他的 职位越高，员工的薪酬、晋升、调配、培训等均以他的资历为依据，这就是所谓 的“论资排辈”。这种人力资源管理体系虽然可以提高员工的忠诚度和归属感， 但由于评价标准单一，缺乏活力，不关注员工的绩效情况，同资历的员工待遇相 同，容易导致平均主义，特别是对年轻、有能力的员工不利，会造成员工工作积 极性不高、坐等论资排辈的情况，无法为企业留住真正有能力的员工。 2、基于职务的人力资源管理体系。基于职务的人力资源管理体系，是以实

际承担的职务责任和掌握的权利来判断员工对企业的价值和贡献，其优点是标准 明确，责任与权利对等，职务与薪酬严格相对应，职务越高待遇越好，不符合职 务要求的人直接辞退。但这种体系使员工的晋升通道狭窄，唯有不断提高职务才能提高待遇。在此利-体系下员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少

活，职务等级严明。实行基于职务的人力资源管理体系易导致腐败，人人都想当 官，甚至出现买官卖官的现象。

3、基于能力的人力资源管理体系。这种体系在判断和评价员工对企业的价

值时，主要是以其承担责任的能力和潜能为标准。在这种体系下，企业不仪看重 员工现在对企业的价值和贡献，同时看重员工在未来将给企业带来的价值，以充 分发挥员工的现有能力为出发点，以挖掘和培养员工潜能为核心，通过员工能力 和潜能的不断释放，来提高企业人力资源水平，提升企业的竞争优势。这利-评价 标准不仅需要建立能力素质、任职资格和胜任力等模型，还需要建立基于职位和 素质的薪酬体系、多通道的员工职业生涯规划、基于员工职业生涯发展的培训开 发体系和以KPI为主的绩效考评体系，对人力资源工作者的能力和水平也提出了 更高的要求。

根据通信业人力资源管理体系发展的趋势和中国联通G省分公司的实际，本 文认为，中国联通G省分公司应选择基于能力的人力资源管理体系。选择这种体

系优化模式应首先明确公司的企业义化基础、人力资源目标、人力资源管理机制 和用人机制。

1、企业文化基础：将员工作为公司的经营之木，视人才为提乃公司竞争力 的源泉，并根据公司发展战略和市场竞争的需要不断开发员工的核心技能与专 长，秉承“以事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件培养人” 的理念，使员工始终处于激活状态。

2、人力资源目标：建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度

团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人 才成长机制。

3、人力资源管理机制：以正向激励为导向，全力创造、科学评价和合理分

配价值；以心理契约为导向，劳动契约为基础，构建企业与员工长期合作的利益 共同体，实现员工与企业的共同成长。

4、用人机制：建立竞争上岗和末位淘汰机制，注重员工实际工作能力和发

展潜力，通过扁平化的职业体系创建多个晋丌通道，创造均等发展机会，鼓励员 工通过自身努力获得发展。

4中国联通G省分公司人力资源管理体系优化方案的实施 4．1人力资源管理体系基本结构

确定了巾困联通G省分公司人力资源管理体系优化的基本思路，就可以设计 巾国联通G省分公司人力资源管理体系的基本结构如图4-1所示：

巾围联通G省分公司人力资源管理体系优化的直接目标是设计出一个人才

选、育、用、留的良好机制，经过优化，rfl围联通G省分公司能够通过所建立的

人力资源规划、职位评价体系、员工素质评价体系、培训开发体系、薪酬体系和 考核体系等六个了体系，将招聘管理、晋升管理、培训管理、调配管理、薪酬管 理、考核管理六个模块有效衔接，形成系统化的人力资源管理体系。 4．2人力资源规划子体系

人力资源规划是运作人力资源管理体系的前提，足人力资源管理各个子系统 重大关系决策的依据，它主要包括三方面内容：人力资源数量规划、人力资源素 质规划和人力资源结构规划。

1、人力资源数量规划。r卜国联通G省分公司现有的人力资源数量相对于主 营业务收入来说已经明显偏高，但一线的市场营销和技术维护人员又比较薄弱， 因此，近期的人力资源数量规划应在严格控制人员增长的前提下，保证市分公司 和县分公司的人员刚性需求。人力资源数量的年增长率控制在3％以下，2013至 2015年人力资源数量规划如表4-1所示。

各市分公司应根据当地经济发展、主营业务收入、人工效能等情况，制定各 市分公司人员编制计划。各市分公司应在编制计划范围内，通过竞聘上岗、双向 选择、员工轮岗交流等多种方式，不断优化人员结构，确保各项业务发展对人力 资源数量的需求。同时，应根据各市分公司业务发展的实际情况，可进行编制计 划调整，以保证人员数量增长低于收入增长。

2、人力资源素质规划。根据现阶段巾国联通G省分公司的发展战略，巾围

联通G省分公司人力资源素质规划就是要提高伞体员工的任职资格，建设～支具 有高素质的通信专业技术、市场营销和管理人才的人才库，为公司的建设、运营 和发展储备人才。

(1)学历水平要求。应对各级人员的学历水平作出具体要求，其中省分公

司员工应具有大学本科以上学历，市分公司员工应具有大学专科以上学历，各级 管理系列员工和市分公司的技术人员应具有大学本科以上学历。新录用的合同制 员工必须具有大学木科以上学历。现有的合同制员工巾未达到相应学历要求的， 应在一定时间内达到相应的学历水平。rfl围联通G省分公司2013至2015年学历 水平提St’目标如表4—2所示。 (2)职业技能要求。中国联通G省分公司应根据岗位任职资格巾的员工职业能力等级的需要，从职业资格认证、国家通用的职业资格认证和公司审定的权

威职业资格三个层面进行职业资格认证。组织开展电信营销员、客服代表、人力 资源管理师、通信工程师、Oracle数据库等资格认证工作。巾国联通G省分公 司职业资格认证如表4—3所示。

4．3职位分析与评价子体系

为实现对员工的有效激励，中国联通G省分公司应根据总部职位管理办法和

公司整体发展战略，统一伞省的职位体系、各职位层级的任职资格及专业能力、 胜任度评价方法和员工职位的动态管理方法，同时开展省、市两级的职位分析， 明确现有组织结构下各部门的职位设置和任职资格要求。

1、中国联通G省分公司职位体系。根据职位管理办法，将职位体系分为专

业序列和管理序列。专业序列又分为支撑序列、建设维护序列、销售与服务序列、 市场序列四个序列，专业序列细分为17个子序列，同时对各子序列的划分和定 义制定详细的说明，使每个岗位都能依据其职责归属到相应职位序列巾，员工再 按照其任职岗位所属的序列归属进入相应序列。所有的职位纵向划分为7个职位 层级，在7个职位层级中共设置22个岗位等级。中国联通G省分公司职位体系 如表4—5所示。

根据公司的职位管理办法，员工职位实行动态管理，以岗位胜任度评价为主 要依据，充分体现公司经营发展战略对员工提出的要求，打通专业发展通道，真 正建立人岗匹配、岗变级变、能上能下的动态管理机制，采用员工胜任度评价结 果作为员工职位动态管理的主要依据。

2、职位分析。根据巾国联通G省分公司目前人力资源管理的实际情况，适合 采取文献分析法、访谈法、和SMEs会议等方法进行职位分析。由于原联通和原 网通的业务重叠不多，且都有一定的职位信息可供参考，因此应对原联通和原网 通相关文献进行搜集、分析和提炼，作为进行职位分析的参考。其次通过访谈法， 对公司的部分中高级管理人员进行访谈，初步形成职位分析初稿，并经过多次访 谈，对职位分析初稿进行修正。然后召开SMEs会议，对职位分析成果进行最终 确认。通过这三利-方法，完成职位分析的成果一职位说明书。

3、通过职位评价确定关键职位，为薪酬体系和培训开发体系的实施提供依

据。职位评价的核心是职位之间的相互比较，即确定各职位与职位层级和等级的 对应关系。rfl围联通G省分公司的组织架构分为前台、后台和职能支撑三类部门， 可以分别按此三类部门将职位分为三类，在每一类职位巾对各职位进行排序，然 后比较不同类别中各职位的职位层级，进而划分出每个职位的职位层级和职位等 级区间。在确定关键职位后，选择职位的比较因素，采取因素比较法，根据比较 结果确定各职位层级和职位等级。 4．4素质评价子体系

美国学者莱尔·M·斯潘塞博士和塞尼·M·斯潘塞在《工作素质：高绩效模 型》中提出的素质冰山模型，将素质分为五个部分：自我形象、社会角色、知识 与技能、个性和动机。其中知识与技能相对容易观察和评价，其他特征则是潜在 的、看不到的，必须通过具体的行为才能推测出来”。知识与技能并不是一个人 成功的关键，相反，“水面下”潜在的部分，往往是决定一个人是否成功的关键。 素质是通过潜在地作用于员工的行为，并最终影响员工的行为。企业需要建立不 同类型职位的素质模型，对员工的素质进行分析，发现员工适合从事的工作，根 据员工素质与素质模型的匹配程度进行人员调配，才能做到人尽其才，避免高能 低就或低能高就的情况。

传统的人力资源管理，通常是通过培训等各利-方式努力把员工培养成适合工 作岗位的员工，是通过改进员工的“短板”来提高他的绩效。招聘时根据员工所 具备的技能、经验背景选拔和任用员工，将更多的时间和资金放在弥补员工的技 能欠缺上，将“干一行、爱一行”作为员工职业发展的核心理念。

而基于素质的人力资源管理使严格的职业生涯规划建立在有效开发和利用

个人的优势与潜能的基础之上，强调的是基于素质开展员工的选拔、任用、培训 和绩效改进，扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。员工素 质模型为构建系统化的人力资源管理体系提供了逻辑起点，从而保证了人力资源 管理其他各个环节的有序开展。员工素质模型在人力资源管理各个模块的应用如 下：

l、素质模型与招聘甄选。企业招聘的重点已不再是简单地满足职位空缺的

人员需求，而是吸引那些能够保证企业战略目标的、具有高素质的人。基于这种 变化，企业传统的招聘理念已不能满足企业获得持续竞争力，需要引进以素质模 型为基础的招聘机制，特别是管理人员和中高级专业人员的招聘。中国联通G省 分公司经过近二十年的发展，特别是两次融合重组，员工队伍已基本能适应公司 发展需要，因此在招聘方式选择上应以内部招聘为主，外部招聘为辅，通过内部 与外部招聘的结合获得最佳的招聘效果。

(1)内部招聘主要通过公开竞聘和双向选择两利·方式进行。

公开竞聘。根据需招聘的职位等级、重要性和工作范围等，在令省或一个地

市范围内进行公开竞聘，公布竞聘职位、任职条件、竞聘方式等，通过自愿报名、 资格审查、笔试、面试等程序确定最终人选。公开竞聘适用于管理系列人员或较 高等级的专业技术人员的招聘，在竞聘中通过半结构化面试等方式比较识别适合 所招聘职位的人员。

双向选择。在公开所有职位后，员工根据自身的素质、资历、工作经验等情 况选择适合自己的职位，职位所在部门负责人根据工作需要和人员素质情况选择 员工，如果双方的选择一致，则为选择成功，否则就需要重新选择。这种招聘方 式适用于企业组织机构重新调整或人员配置已多年未调整的情况下而进行的大

规模的人员调整和优化。这利·方式的好处是可以给每位员工提供重新选择职位的 机会，也为管理者提供了一个优化人员的好机会，还可避免长期在同一职位工作 造成的“工作疲劳”，杜绝一些关键岗位的腐败现象的产生。

(2)外部招聘。根据G省联通公司发展战略，在目前公司网络已初具规模、

市场占有率不高、营销推进困难、用户感知不高的情况下，重点需加强市场营销 策划和管理、广告宣传、电子渠道管理、移动网络优化和3G技术等岗位的人员配 备。特别是移动网络优化和3G技术人员是目前G省联通公司急需从外部招聘的人工商管理颁士专业学位论义

员。外部招聘时，可采取以下方式：

校园招聘。直接到邮电院校或其他高校招收符合公司岗位要求的毕业生，为 公司补充新鲜血液。一般的业务技术岗位可采用校园招聘的方式。

社会招聘。是接收社会上有一定工作经验的人才为企业效力。这类招聘一般

能够节省企业的培训成本，女II市场营销策划、广告宣传、移动网络优化等岗位通 常是必须有相关工作经验才能更好完成工作任务。对一些社会上具有可比性的、 操作性强的岗位也一般采取社会招聘的方式，女lI营业员、客服代表、客户经理等 一线岗位。外部招聘时应通过网络发布招聘信息，通过电了邮件接收报名并进行 资格筛选，以节省招聘成本、扩大招聘辐射范围。

2、素质模型与绩效管理。应充分运用员工素质模型，以能力为导向，对员

工未来的绩效进行合理的预期。同时各级管理者在帮助下属改进绩效时，不仅关 注他的不足。查找知识技能等方面的差距，还要帮助下属关注自己的潜能，找到 员工的优势所在，才能使员工有效提升绩效。此方面内容将于后文“绩效考核子 体系’’中予以详述。

3、素质模型与薪酬管理。引入素质模型，企业更关注不仪现在而且将来能

为企业创造价值的员工，促使员工持续发挥自身优势和潜能，不断提高技能水平。 除此之外，建立基于素质模型的薪酬体系能为企业保留、吸纳更多具备高潜质、 高素质的人才。此方面内容：睁于后文“员工薪酬了体系”巾予以详述。 4、素质模型与培训开发。建立基于素质模型的培训开发体系，立足于培养

员工的核心专长与技能的理念，强调激发与强化员工的优势与潜能，钊‘对员工的 素质差距，制定相应的培训计划，提高员工的胜任素质。此方面内容将于后文“培 训开发子体系”中予以详述。 4．5薪酬子体系

巾围联通G省分公司实行的是总部制定的伞国统一的薪酬体系，包括薪酬构 成的各个具体项目和每个项目占薪酬总额的比例。同时根据各市分公司的收入和 利润情况，核定人工成本和薪酬总额，实行双指标总额控制。

1、中国联通G省分公司薪酬构成。中国联通G省分公司的薪酬主要包括直

接部分和间接部分两块。直接部分包括岗位工资、绩效工资、各项补贴和期权， 其巾期权是对伞体巾层以上管理人员和少数业务技术骨干的一利·长期激励措施， 根据任职和考核情况发放期权，并分批次予以行权；间接部分主要包括按照国家 劳动部门规定伞体员工应办理的五险一金和其他福利。福利分公共性福利和激励 性福利，公共性福利作为一利t额外的“补充”，额外的“薪酬”，与员工个人的绩 效没有直接关系，包括意外伤害保险、例行体检、工作制服、过节费、防暑降温

补贴、免费工作餐、退休补贴及各类集体活动等；激励性福利是指体现员工资历、等级的福利政策，包括补充养老保险、长期服务年金、{丰房消费津贴等。

2、建立基于素质评价和岗位评价的薪酬等级确定流程。确定员工的薪酬等

级应遵循“三步走”的方法：首先对员工所具备的与工作相关的知识、技能、经 验、胜任能力等进行评价，确定其是否适合此岗位的任职要求；其次对员工的岗 位进行价值评估，即根据员工所承担的职责和对组织的影响程度等方面来确定其 为公司创造的价值，从而确定其所在的职位序列和职位层级；最后根据员工所处 的职位序列和职位层级，确定员工的薪酬等级。由于员工的职位实行动态管理， 因此薪酬等级也应实行动态管理，实行岗变薪变，真正体现薪酬体系的公平件和 合理性，发挥薪酬的激励和导向作用。

3、绩效薪酬应以绩效评价结果为基础。巾困联通G省分公司作为电信运营

商，其经营的最终目的就是要创造利润、创造价值。因此在以职位和素质为基础 的薪酬体系巾，应通过对各级员工的绩效进行评价，确定其为公司收入和利润增 长所做的贡献，以绩效评价结果作为绩效薪酬的依据。特别是营销与服务序列和 市场序列的员工，应加大绩效薪酬在其整个薪酬中的比重。

4、以市场为基础确定派遣员工的薪酬水平。中国联通G省分公司的生产和

经营一线有大量的派遣员工，主要从事低层次、可替代性很强的操作类工作，而 且在劳动力市场对这些岗位有比较趋于一致的薪酬水平，如营业员、客户经理、 巡线员等。因此，派遣员工薪酬体系可借助于外部劳动力市场来对员工的价值进 行评价。

4．6培训开发子体系

培¨|I开发了体系并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化企业发展、 推行企业管理行为与文化实践的重要内容。培训开发一方面能向员工传授更为广 泛的技能，使单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求和组织发展的

需要。另一方面，强化员工的认同感，提_丁I．忠诚度。为次，必须建立基于员工职 业生涯发展的培训开发子体系。

l、员工职业生涯发展通道的建立。建立员工职业生涯发展通道能帮助员工

实现职业生涯发展目标，提升员工的个人价值，并帮助企业获得成功，一般应遵 循以下原则：一是符合公司发展整体战略；二是适应市场发展、经济转型及公司 组织结构变化的需要：三是保证公司的正常新陈代谢机能；四是促进员工职业生 涯需求与公司要求持续匹配。

员工职业生涯发展通道是在企业职位体系、竞争上岗、绩效管理、薪酬激励 和培训体系等配套支持体系的基础上建立起来的，通过职位体系提供保障，由竞 争上岗来实现，通过薪酬管理和绩效考核来引导、验证，最后通过教育培训来提

升，形成一个不断深化的良性循环过程。企业在为员工建立职业发展通道时，应立足于为员工提供充分的发展卒间，而不只是考虑职位的提升，要从注重升职等

级递增转为能力和绩效的提升。员工在企业内的职业发展一般有三利t途径：一 是岗位纵向晋升，即在职位体系rfl提高层级或岗位等级：二是岗位薪酬级别的横 向晋升即在同一岗位等级上薪酬级别提高；三是职务扩展即工作内容丰富化或岗 位轮换。(1)职位层级提升。按照G省联通公司新的职位体系，员工可以在专业 序列和管理序列通道上实现交替发展。专业序列通道按照业务技术岗位设置，提 升主要反映专业能力和技术水平的提高，如从助理到资深经理的逐级提升。管理 序列通道按照管理岗位设置，包括县、市、省分公司到总部各级管理岗位。(2) 职位等级调整。在员工的任职岗位不变的情况下，根据胜任度评价结果，胜任度 评价结果连续两年优异的员工，在木职位等级向上两级范围内逐级晋-丁I．职位等 级；年度胜任度评价结果为不合格的员工，职位等级下调。(3)专业序列职位 动态管理。员工通过双向选择、竞聘上岗等方式进行，专业能力、任职资格满足

新岗位要求的，按新任岗位确定职位等级。通过轮换、竞岗等换岗的，按新任岗 位等级确定，并依据胜任度评价进行动态管理。

中国联通G省分公司应在总部职位管理办法的基础上，根据公司长期发展战 略和目标，确保员工职业生涯发展通道的实施：一是建立适合中国联通G省分公 司的发展和员工实际的职业生涯发展通道，明确各职位层级的任职资格和晋升条 件；二是在绩效管理、薪酬管理和培训开发等人力资源管理体系其他模块的建设 巾，确保与员工职业生涯发展通道相配套；三是指导各市分公司和省分公司各部 门做好员工职业生涯发展工作，将培养和发展员工作为各级管理人员的职责并进 行骼督和考核：四是根据绩效考核和员工技能提升情况及时做好员工职位的晋-丁l 和下降工作，避免“做好做坏一个样、一个职位定终身\"的情况。

2、培训开发子体系的两个核心是企业战略和员工职业生涯发展。在实际工

作中，许多企业的培训开发一般都能围绕企业的发展战略和重点工作制定培训计 划，容易忽视的是培训开发与员工职业生涯发展的关系。没有培训开发，员工个 人的职业生涯发展难以实现。企业可以根据综合员工和企业发展的实际需要，制 定培训计划，以满足员工职业生涯发展需要。同时，企业可以给予员工在既定的 培；dJlN度下更大的选择权，使其选择有利于自身职业生涯发展的培训项目，从而 激发参与的积极性，达到组织发展和追求个人的职业理想同步的效果。 3、任职资格体系是基于员工职业生涯发展的培训开发了体系的基础。要建

立分层分类的培训开发子体系，协调好员工职业生涯发展与组织发展的关系，建 立各职位等级的任职资格体系。对应专业序列中各个子序列的员工每一个职位层 级的晋升，都需要进行相应的培训，并取得不同等级的资格证书，从而不断提升 员工的职业化水平，促进员工职业生涯的发展。中国联通G省分公司网络优化人 员任职资格如图4—2所示。

4、培训开发了体系的构建。

企业的培训开发了体系包括以下四个部分：(1)培训需求分析。巾国联通G

省分公司原来的需求调查是以市分公司和部门为单位，没台分析员工个人的培训 需求，员工一般是去参加培训后才知道自己将参与何种工作。考虑员工职业生涯 发展的需要，应将培训需求调查的起点延伸到员工个人，由员工个人根据自身的 职业生涯发展情况提出培训需求，然后由部门经理在综合考虑公司发展战略、部 门重点工作和员工职业生涯发展需要的情况下确定培训需求，以提高培训的有效 性和钊‘对件。(2)培训计划制定。中国联通G省分公司应在汇总分析各个部门的 培训需求基础上，重点考虑公司的发展战略、重点工作、经费开支和员工职业生 涯发展等多种因素，经过汇总后形成培训计划初稿，经公司总经理会议审议后形 成正式的培训计划。一般可以先制定年度培训计划，再根据实际情况分月进行调 整。(3)培训的实施。巾国联通G省分公司大部分的业务技术培训均采取内部培 训方式。在培训计划确定后，首先应进行培训课程设计，制定明确的授课计划、 编写教材、确定考评方式等。在企业内训中，要做好内部兼职讲师的培训，大力 提倡和鼓励公司各级管理人员和优秀员工担任培训讲师，有效实现经验和成果的 29工商管理硕士专业学位论义

共享与复制，提高培训的实效。在培训实施过程巾，高层领导、人力资源部、业 务部门、讲师及受训的员工应互相支持l!!i己合，履行相应的职责，确保培训的顺利 实施。(4)培训效果评估。对整个培训活动的评价与总结，既关系到以后培训活 动的开展，也关系到员工职位晋升和职业生涯发展，应特别关注行为层面和结果 层面的评估。要通过对受训员工培训后绩效考核情况的跟踪和评估，适时对培训 项目、内容、方式等进行调整和改造，以确保培训效果与员工职业生涯发展要求 和公司的战略相吻合。 4．7绩效考核子体系

巾国联通G省分公司新的组织机构巾由于设立了企业发展部，钊‘对市分公司 和省分公司各部门的KPI绩效考核管理由企业发展部负责，而针对员工的考核则 由人力资源部负责。这里主要阐述人力资源部负责的员工绩效考核。

1、绩效考核的目的。建立以业绩考核为导向、以能力和行为考核为辅的激

励与约束机制，充分调动各级员工的积极性、主动性和创造性，促进员工、部门 和公司绩效共同提高，实现公司经营目标和可持续发展战略，不断为员工、为客 户、为股东创造价值。

2、绩效考核的原则。以业绩为导向，以岗位关键任务为重点进行绩效考核， 将公司经营管理目标逐层分解，传导经营管理压力。通过考核提升绩效水平，增 强企业核心竞争力。一方面要坚持责权协调一致，赋予承担绩效管理责任的直接 主管、经理最大的考核评价权利和使用激励措施的权利。另一方面要打破平均主 义，拉开考核结果的差距。加大绩效考核结果的应用力度，奖优罚劣，切实发挥 激励作用。

3、绩效：考核的组织。各分公司人力资源部负责归口组织员工绩效考核工作； 各级部门(中心)、单位的负责人及员工的直接主管负责所属员工的绩效考核工

作，如考核指标、评价标准的制定，并根据考核结果，提出对奖惩措施和建议等： 采用年度考核与日常考核相结合的绩效考核周期。日常考核采用相对简化的程 序。

4、绩效考核内容。

员工考核内容主要包括量化指标、目标任务指标、满意度指标和综合评价指

标四个方面。量化指标是与员工工作结果直接相关并能够直接得到量化结果的指 标；目标任务指标是反映员工完成工作与主管领导交办任务情况中非量化的指 标；满意度指标是被支撑服务关系的岗位人员，对该岗位提供支撑服务满意度进 行评价的指标：综合评价指标是相关领导与员工对被考核岗位员工的岗位胜任 度、贡献度及其工作态度、廉洁自律情况等伞方位综合评价的指标。 5、绩效考核的实施。

G省联通公司负责考核省分公司本部的员工：各市分公司负责本单位员工的 考核。采取360。评价方式，通过员工自评、互评、直线经理评分和与部门绩效 考核结果挂靠，按照各项的权重得出考核结果。员工季度考核女II表4-6所示：

6、绩效考核结果的反馈和应用。

绩效反馈通过考核者和被考核者面对面的沟通，通过肯定成绩、指出不足和

改进建议以及被考核者申述等环节，最终使考核结果得到确认。只有得到被考核 者确认的考核结果才能成为绩效改进的起点，并通过不断地改进提高员工的绩效 和贡献值，进而提升员工的职业生涯发展。

考核结果要应用到绩效工资的发放、职位调整、劳动合同管理、培训、职务 聘用、人员交流等方面，要充分发挥绩效考核在员工激励和促进绩效提升方面的 作用。可直接将员工绩效考核得分作为绩效工资计发的依据，即： 绩效工资=绩效工资基数术绩效考核得分％。

5中国联通G省分公司人力资源管理体系实施的保障措施

巾国联通G省分公司优化了的人力资源管理体系的顺利实施，需要从公司领 导、部门经理到员工的通力协作，也需要有一支专业化的人力资源管理队伍。 5．1公司高层要转换理念行为

公司高层的理念和行为对人力资源管理体系的顺利实施并发挥效用起着关

键性的保障作用。人力资源管理体系关系公司发展大局，把握人力资源管理发展 方向至关重要。中国联通G省分公司高层在确定中国联通G省分公司发展战略后， 应高度重视并积极支持人力资源管理体系实施工作，并在公司各级管理者中率先 垂范，承担人力资源管理责任。在中国联通G省分公司人力资源管理体系优化后， 公司高层首先应转变观念和行为，以身作则，同时要求各级管理人员支持并严格 按照优化后的相关制度和办法行事，保证实施工作的真正落实。 5．2各级管理者要承担相应职责

人力资源管理体系的优化方案制定后，各级管理人员应承担起相应的职责， 密切配合与推动，确保实施到位。各级管理人员具有丰富的管理经验，对中国联 通G省分公司原有人力资源管理体系的优点和存在的问题有切身体会，对职位设 置、职位评价、人员需求计划、各职位任职资格、各职位的员工职业生涯、员工 绩效考核等方面不仅在优化过程rfl要积极提出具体的建议。在公司确定了优化措 施后，能否正确地执行、不出现偏差，也是各级管理人员的重要职责。 5．3从业人员要提高专业水平

人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能、提升价值的基础。建立 在现代人力资源管理理论和实践基础上的人力资源管理体系的顺利实施，要求G 省联通公司人力资源工作者必须具备更高的专业素质和能力。人力资源工作者一 方面要具备收集信息、信息处理能力、人际理解能力、沟通能力、分析和解决问

题的能力、管理能力、归纳思维、关系建立、服务精神、亲和力、计算机应用技能和组织意识等必须的能力和素质，更应在业务理论、技术、素质方面不断提高 专业化水平。

5．4人力部门要转变管理职能

省市两级人力资源部门作为巾国联通G省分公司人力资源管理体系的具体组 织者和实施者，应从权力机构转变为专业化咨询机构，对公司人力资源管理体系 的实施起决策支持作用。人力资源部首先应科学分析原有体系与公司发展不相适 应的地方，在制定人力资源管理体系的优化方案时，应基于现代人力资源管理理 论和电信业人力资源管理实践，广泛征求公司高层、各级管理人员和员工的意见， 提出优化思路并不断完善，使其具有可操作性和实效性。在优化后的人力资源管 理体系具体实施时，人力资源部是公司高层、各级管理人员和员工间的咨询、协 调者，应对实施巾出现的问题提出改进建议，确保人力资源管理体系的顺利实施。