浅析全民营销并克扣工资的利弊

浅析全民营销并克扣工资的利弊

文章从云南某县电信公司实施全民营销、克扣工资的做法切入，联系营销和人力资源管理的基本理念，分析了该做法会导致的不良后果，如：全民营销与社会分工细化、用人应扬长避短背道而驰；严格执行克扣工资会导致人才流失，反之，则管理层威信扫地。最后基于现实提出相应的见解。

标签：全民营销 克扣工资 利弊

一、基本情况介绍

不久前，看到云南某县电信分公司试行“全民营销、克扣工资”这样一项铁规定，即：规定本公司所有员工在工作之余每月需要销售小灵通手机2x台。为了调动员工的积极性，从当月开始工资暂发一半，年终考核不达标者扣发的工资不再补发。规定一发布，电信分公司里怨声载道，人心惶惶。因为对该县来说，突然要将销售额扩大两倍几乎是不可能做到的。

看到这个消息时许多人的第一反应是拍手称快，认为这是国企改革的大手笔，是该公司打破铁饭碗制度的第一枪。但联系了市场营销和人力资源管理的理论与实务后仔细想想，发现该公司的做法实在欠妥，至少对于县级电信市场是不恰当的。本文将逐一论述不当之处并提出粗略建议。

二、全民营销得失分析

从《劳动法》或是相关规定看，该电信分公司中非营销人员无义务在下班时间去卖小灵通。不过，地方有地方的特色，本文暂且不谈该公司“全民营销、克扣工资”的“非法性”。由于许多地区电信的营销明显不如移动和联通，全民营销对扩大市场份额必会有所促进。对于该县电信分公司这样经济效益不好的企业，只要能强行执行下去，全民营销势必取得一定成效，销售额无疑会有所增加，但市场扩张程度极为有限。一方面，在云南各地，移动和联通与电信的小灵通资费差距不大。在云南，移动和联通的“本地卡”区间电话均降至0.15元/分钟左右，网内区间电话只有0.1元/分钟左右。小灵通区内（县市或是区内）市话0.2元/前3分钟，可区间（相同区号，不同城域）电话达到0.3元/分钟。另外，小灵通的信号不稳定，盲区多，只能吸引低端手机用户，经常跨县的人一般不用小灵通，跨州、市的人更不可能使用。所以，小灵通的市场竞争力不强，一段时期内极容易饱和。对于该县来讲，因为市场容量太有限，这种情况更突出。对全公司而言，上级下达的任务是以往销售量的2倍。小灵通在这些地方进入市场超过7年，基本上可视为是步入成熟期的产品，在这样的情况下要达到100%的增长率几乎不可能。再有，这一时期联通正在该县所属的州大搞“大灵通”业务，直逼电信的小灵通。总之，在这种市场容量有限、竞争优势不明显的市场环境下，想靠克扣50%的工资的强硬手段来达到100%的市场增长率是极难的，何况全民营销可能影响其他工作的顺利开展，员工也会怨声载道。基本上可以预测，这将是得不偿失的战略决策。

三、克扣工资弊大于利

表面上看这种大手笔有利于提升企业竞争力，会导致优胜劣汰。笔者一向反对国企及政府的铁饭碗制度，当时以为这是精简人员的一种变通做法，想把绩效差的员工逼走。现在看来在这种环境下，克扣工資冒极大风险，甚至是不可取的。因为这样的大手笔将导致两种结果：1.说到做到，严格执行，大部分人得不到克扣的工资；2.执行不下去，年终全民补发。无论结果1还是结果2都弊大于利。

如果严格执行，那至少要有一半以上员工工资被克扣。道理很简单，对处于成熟期的商品来讲销量增长率达到50%已是乐观估计，可这离100%的增长率还很远，其中大部分人将完成不了任务，能达标者寥寥无几。对于县城来讲，社会关系好、朋友多、亲戚多的员工能达标，而兢兢业业搞技术、认认真真守机房（每个电信分公司都有专人24小时在综合机房值班监控全县的交换机和设备运行情况）的电信员工无论如何也完成不了任务，而搞技术这些员工可能正是电信分公司的骨干。于是，照此执行下去，这些掌握技术、敬业的员工中部分人可能最先提出辞职。笔者认识的几个年轻科班出身的的员工就有跳槽的念头，因为他们有跳槽资本。而相反，对于一些既无技术也无能力的员工来讲，他们反而可以接受克扣50%的工资的结果。于是，最终结果是部分骨干先离开企业，而无能的一个也不走。不该走的走了，该走的全留下的局面形成了。更糟的是随着骨干员工的走失，工资支出及费用减少，电信分公司会有效益好转的错觉，接着50%可能就不再克扣。留下的无能者便会说他们有远见云云。殊不知这是以牺牲骨干员工及企业核心竞争力的代价换来的。

第二种结果，假如年底绝大部分员工完不成任务，届时可能法不责众，电信分公司可能会变通一下补偿员工，于是皆大欢喜。但这是管理的大忌，那时领导班子必将威信扫地。员工们会说公司改革雷声大雨点小，以后再有强硬规定时，管理的效果将大打折扣。就规定发布当月的业绩来看，第二种结局的可能性较大。

四、全民营销、克扣工资的几种假设与矛盾分析

现在看来，该公司作出该决定的目的之一可能是为了扩大市场份额，其初衷是通过强硬措施发掘员工潜力来壮大市场，以期扭亏为盈。决策者最希望员工个个达标，到年终再补发扣下的50%工资。可县级市场的现实是容量小、恶性竞争严重，一种非主流、占据低端市场的产品在其成熟期要达到100%的增长率是不太可能的。公司既然明知不可能就不该冒这种险。精英走光、老弱病残留下或是管理层威信扫地都不是好结果。销售目标定在经过努力能有60-70%员工能完成的额度比较合适。工资也并非不可克扣，但应当在一个可接受的范围内。而且应将克扣的工资用来奖励先进（这样“取之于民，用之于民”），在不增加工资总支出的情况下达到了奖优罚劣的激励效果，实施绩效工资制对于打破干多干少一个样的局面无疑是具有积极意义。

第二种初衷假设：为了减少支出，故意找个降低工资的理由。这种假设基本上不成立，因为他严重违反《劳动法》第九十一条中的规定。更何况克扣50%

的比例太高，而不可能长期持续。有意定一个不可能达到的目标作为降低工资的理由只会逼走所有精英，这样的决策人要么是竞争对手派来的，要么是脑子进水。

第三种初衷假设：为了淘汰员工。这种初衷也不该用此种方法。电信分公司由若干部门组成，员工技能要求也是多方面的，如果只以营销业绩的好坏来决定员工的淘汰问题显然是不合适的，因为不合理的考核指标不可能得出合理的结果。

五、结语

我们所处的是一个物质充裕的历史时期，并且很多市场均处于买方市场的地位。重视业绩、重视营销在目前的市场环境下无可厚非。但决策人也不能走极端，在市场容量小、易达到饱和状态的竞争局势下不宜采用大手笔的营销活动，因为任何营销活动都是有成本的。

面对竞争激烈或是企业效益不好时，一般可以采用激励措施进行市场扩张或是裁减人员留下精英等办法。为了追求经济效益，在市场无法扩大的情况下可以强化内部管理缩减开支。

另外，该案例得出一个教训：要进行重大改革或是实施大手笔的活动时，作为决策者应该多听基层的声音，并进行综合论证和评估，从而做出科学的战略决策。

参考文献：

[1]郭国庆.市场营销学通论（第三版）.北京：中国人民大学出版社，2007

[2][美]德斯勒. 人力资源管理（第10版） [M]吴雯芳，刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2007