央企集团总部改革的收与放

杨新林

【期刊名称】《企业管理》 【年(卷),期】2017(000)006 【总页数】2页(P86-87)

【关键词】集团总部改革;管服分离;国家电投;国投集团 【作 者】杨新林 【作者单位】 【正文语种】中 文

总部改革的关键是处理好总部权力“收”与“放”的关系，实现“管好”与“放活”。

我国相当一部分大型国有企业集团的母公司，是从行业管理部门演变而来的。从长期改革实践来看，集团总部的机构改革是“龙头环节”，也是改革的敏感点和难点。完成好企业集团总部改革，即在科学定位总部功能的基础上，朝着强化宏观管理、下放微观权力、加强内部监督、注重提升服务的大方向，有收有放地调整总部权限，并相应实施总部机构调整。

根据企业的战略目标以及整体组织架构，确立总部的功能定位，是推进总部改革的逻辑起点。这些企业总部一般聚焦4-6项功能定位，主要有以下几类：

1.战略管理功能。这些企业普遍面临从运营管控型向战略管控型过渡的改革任务，因此都选择将战略管理职能作为总部的首要功能，以强化总部对集团经营发展全局

的引领作用。例如，中化集团提出总部要重点聚焦“战略预算管理”职能，国家电投明确总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。

2.评价和监督控制功能。为适应总部从具体业务管理者向系统企业管理者的角色转换，同时为避免具体经营权力下放可能带来“一放就乱”的问题，这些企业普遍强化了总部的评价、考核制度，以及风险管理与监督督查职能。国家电投、鞍钢集团等将评价、监督、风险管理作为总部基本功能。铁塔公司将“评价考核”作为总部五大功能之一，并明确总部直接对地市分公司的能力建设与运营发展进行评价。 3.对系统企业的服务功能。主要通过建立共享服务平台，实现全集团重要信息、资源的协同共享。共享服务能够发挥集团化、规模化优势，提高关键业务的集约化程度和专业化管理水平，提升运营效率效益，并推动总部职能转变。铁塔公司提出“服务支撑”的总部定位，由总部集中管理人力资源、财务、物资采购、统一研发、IT支撑等环节。

4.关键业务管控功能。根据所处行业特点及自身发展要求，明确总部对关键性经营活动的管控功能：一是投资管理，中国电子将“投资决策”作为总部功能。二是资本运营，国投集团、鞍钢集团将“资本运营管理”作为总部功能。三是创新发展，铁塔公司将总部创新驱动作为总部功能。

各企业根据总部功能定位的要求，对总部机构实施调整。其中，中国远洋海运等结合企业重组整合推进总部机构改革。

1.按照功能定位要求，加强相关部门。重点是强化战略管理、评价激励以及监督控制等部门。中化集团为加强战略管理，在调整后的9个部门中设立了“创新与战略部”“战略执行部”两个部门。国家电投新设分析评价部，负责系统企业经营分析评价工作，对接业绩考核工作。

2.按照下放权限要求，调整相关部门。重点是按照产业经营职能下沉的要求，优化原有的运营管理部门。国家电投撤销了物流部、铝业部、高新产业部，成立电力协

同产业部，全面负责铝、环保、物流、光伏制造等业务。中化集团将总部所有产业运营职能下放事业部，总部不设立产业运营部门。国投集团按照“小总部、大产业”要求，将经营职能下放至产业集团，相应压缩产业运营部门。

3.推行管服分离，建设共享中心。设立共享中心，将总部职能部门承担的专业性、技术性、支持性、服务性工作，向共享中心分离，压缩管理边界，使得职能部门专注于决策、协调等核心管理职能。共享中心有两种设立方式，有的企业将共享中心纳入总部序列。例如，中国远洋海运为了保证重组改革的平稳实施，采用了“职能部门+共享中心+特色机构”的总部管理模式，设立了研究咨询、财务服务、人力资源、审计、集中采购和新闻媒体6个共享中心；有的企业则将共享中心作为下属单位分设，例如国投集团为强化总部监督功能，将子公司的审计监督权上收总部，设立统一的审计中心。

4.压缩机构人员，实现总部精干扁平。总部改革企业一般实施了部门整合和人员分流，较大幅度压减了总部部门数量，将人员分流到产业集团、事业部或者共享中心。例如，中化集团将总部职能部门由20个优化调整为9个；国家电投将重组合并后的36个总部部门调整为17个。

按照总部功能定位，在充实、强化相关职能的同时，精简下放具体的运营管理权力。主要方式分为简政类放权和授权类放权两类。

1.简政类放权。以提升业务效率为目标，简化工作流程，减少过程性审批，在保留关键节点审批控制权限的前提下，简化中间环节的过程管理。例如，国家电投较大程度简化和下放了投资决策、生产运营等权力，实现由全过程管控向关键环节备案和监督、最终审批以及结果考核激励的职能转变，减少总部对业务过程的参与。 2.授权类放权。以激发下属企业活力、强化其经营自主性为目标，授予相关成员企业投融资、财务人事、产权管理、经营决策等实质性权力。相关企业推进授权类放权，普遍较为谨慎。例如，国投集团根据不同业务板块的特点，以试点方式实施差

异化授权。

首先，对子公司进行分类。设计子公司评价指标体系，从管理规范化程度、公司治理水平、经营业绩等维度对子公司量化打分，分为“充分授权”“部分授权”和“优化管理”三类。其次，分类实施授权。对“充分授权”企业，原则上授予《公司法》规定的各项权利，包括人力资源管理、部分融资管理等。再次，加强试点企业董事会建设。健全其内部经营决策机制，确保权力“授得下、接得住、行得稳”，实现由总部代为决策到子公司独立决策的转变。最后，强化对试点企业的监督。加强对授权子公司章程管理、基本制度建设、直接融资、资金集中等事项的监督力度。 总部改革的关键是处理好总部权力“收”与“放”的关系，实现“管好”与“放活”。企业改革有新思路、新特点：

1.以功能定位的转变，引领总部改革。国家电投、国投集团基于建设国有资本投资运营公司（下称“两类公司”）的目标，确立“总部管资本、板块公司管运营”的总体功能定位，大幅下放总部的业务运营职能。其他央企虽然不以“两类公司”为目标，但基本遵循了“强化宏观引领功能、弱化业务运营职能、转变集团管控功能、注重共享服务功能”的逻辑，为总部的职能调整确立了明确的原则，也为建设“小总部”奠定了基础。

2.把下放权力、集团治理方式转变以及二级公司董事会建设三项工作协同起来推进。伴随总部职权下放，同步推进集团公司由二级企业的“上级单位”向其出资人的角色转换，由原来行政化色彩较浓的“统管”向着重履行股东职责的管理方式转变。同时，加强授权单位的公司治理结构、决策机制以及责任体系建设，健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，使之能够成为自主决策、自担风险的经营主体，尝试破解“一放就乱”的问题。

3.建设共享中心，实现下放权限与强化管控的有效结合。从总部层面看，建设共享中心、推进管服分离，意味着原来由总部部门承担的大量事务性、专业性工作转移

到共享中心，有利于提升专业化管理水平，使总部从事务性工作中解脱出来。从系统企业层面看，建设共享中心，有利于大幅度提升关键资源、核心要素以及重要业务的集约化管理程度，做到事权“集中”但不“上收”，为破解“一收就死”探索新路径。 栏目主编 程丹丹