吉利收购沃尔沃文化冲突及解决办法

吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法

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吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法 ...................................................................................................................................... 1

目录...................................................................................................................................................................................... 1 一、引言 .............................................................................................................................................................................. 1 二、 吉利与沃尔沃间的文化冲突 .................................................................................................................................... 2 三、 产生文化冲突的原因总结 ........................................................................................................................................ 4

（四）两个企业一个正处于踌躇满志，稳步上升阶段；另一个受经济危机影响，处于下行阶 ...................... 4 四、 如何解决企业并购中的文化冲突 ............................................................................................................................ 4 五、 总结 ............................................................................................................................................................................ 6

一、引言

在2010年8月二日伦敦时间12时，中国吉利控股集团正式收购作为福特汽车的全资子公司之一的沃尔沃轿车公司。这件事在国内外引发不小轰动，中国终于拥有了自己的豪华汽车企业；而且吉利一跃成为中国第一家汽车公司，开始进军欧美和北美市场。吉利作为民营企业，能取得如此成就，定然欢欣鼓舞；但是在超过50%的中国企业海外并购都不成功的背景下，吉利应该注意提防可能出现的冲突问题，尤其是中国本土与欧美国家

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的企业的文化冲突。

二、吉利与沃尔沃间的文化冲突

（一）定位、形象不同的冲突

\"沃尔沃\"，瑞典著名汽车品牌，又名为富豪，1924年由阿萨尔创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。合并前的沃尔沃汽车已有86年的历史，主要针对豪华车市场，并且位于世界500强第237名；而吉利作为中国汽车行业十强，由李书福创建于1986年，主要针对大众车市场，经过23年艰辛的创业拼搏，无论是技术、实力还是品牌打造，都尚处于未成熟的发展阶段。如此一来，23岁的吉利搭配86岁的沃尔沃，无论从长相、年龄、外貌和性格，都让人感觉他们\"门不当\"、\"户不对\"。

（二）民族文化和心理的冲突

沃尔沃在瑞典已有八十六年历史，它是瑞典人的骄傲。即使后来福特公司的收购也没能改变其根植于瑞典的民族情节，这种情节逐渐演变为一种文化特质。而只有二十三年历史的吉利扎根在中国，同样有着中国文化的文化特质。发展中大国的小公司收购发达小国的大公司，并试图凭借自己的文化影响它本来的文化特质，这对许多本地人来说难免有些不适应，甚至可能产生民族成果被剥夺的失落感和愤怒感。

除此之外，两家企业存在语言障碍。吉利集团的员工多数为中国员工，说的是中文，而沃尔沃汽车公司员工的主要工作语言是瑞典语，因此在并购后初期，在双方存在很大语言障碍的情况下，影响公司高层和员工之间、员工和员工之间的良好关系。而且双方的价值观、生活环境、说话方式存在较大的差异，这些都将给沟通带来较大阻力，甚至产生误

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解。不同国家文化差异使得信息不能在组织间准确高效的传达，最终导致并购后企业组织的效率大幅降低。

（三）企业经营理念的冲突

瑞典人更追求舒适的生活和人与自然的和谐发展。销量和利润的增加在沃尔沃人的心中并非居于首位，真正重要的是如何制造出“世界上最安全的汽车”；反观吉利，它是一个来自经济增长迅速、企业视销量如生命的国家的企业。为了能在市场生存下来，它更强调客户至上，市场需要什么样的车就造什么样的车来满足消费者。我们知道，沃尔沃汽车公司从高档车中的佼佼者到远远落后于奔驰等汽车品牌，一个重要原因是公司管理层只顾走自己的路，向着世界汽车工业发展低碳环保的方向走，却对不同市场变化因素考虑较少，最终导致产品与市场脱节。因此吉利接手沃尔沃后要想提高汽车的销量，进一步打开中国市场，就必将调整沃尔沃的经营理念向着满足市场需求靠拢，但这种调整很可能导致沃尔沃员工对公司的认同感和归属感降低。

（四）企业文化和商业习俗的差异

不同的国情决定了不同企业文化和商业习俗。从许多中国企业在国外投资或经营失败的案例中，我们可以看到外国雇员不适应新的企业文化而引发的灾难性的后果：比如2009年初发生在韩国双龙汽车工会的大罢工。由于中国企业基本没有真正代表雇员利益的工会概念，上汽集团宣布裁员1000人触发了工人的利益，受到了来自以强硬激烈著称的韩国双龙工会的极力反扑，他们贴出标语“要扼住上汽的咽喉”，可以看出其极端分子对上汽简直就是一种仇恨，这是因深层文化隔阂导致的。

其次，在当今中国无论哪个行业只要企业肯付加班费，员工加班工作乃是常态。而西

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方发达的国家普遍进入了后工业时代，不仅雇员薪资高出中国十倍，而且还有覆盖全民的社会保障，这样的国情决定了他们比起努力工作，更注重享受高质量的生活。比如在许多发达国家，公民休息权是受法律保护的。所以只要是休息时间，无论是董事长有事需要召集高管开会，还是有一批紧急订单需要处理，雇员都可以理直气壮的拒绝参加。

第三，中国企业在与当地人精神层面的沟通，可以说“牛头不对马尾”。一名温州鞋商曾在西班牙遭受纵火的威胁，表面看是由于他抢了当地人的生意，但深层原因是西班牙人周末一律歇业上教堂，而他缺乏与员工的有效沟通，按照惯性思维规定雇员一周七天甚至一天24小时营业，最终导致雇员在宗教信仰和工作间产生了不可调和的矛盾。

三、产生文化冲突的原因总结

（一）两个企业在空间、国情、历史和文化跨度大

（二）两个企业长期以来针对不同的市场需求，拥有不同的价值观：

“沃尔沃对安全这一性能的看中与执着。”

“吉利对高性价比，高市场回报率的追求。”

（三）企业高层对当地文化和商业习俗缺乏必要了解，缺乏与员工精神层面的沟通

（四）两个企业一个正处于踌躇满志，稳步上升阶段；另一个受经济危机影响，处于下行阶段。两个公司各自的管理层和雇员的心态差异大

四、如何解决企业并购中的文化冲突

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（一）一“国”两“制”的原则

科学的企业结构是企业运转的前提。福特收购沃尔沃，把它当作自己的下属，所以没搞好；吉利平等对待沃尔沃，把他当“兄弟”。收购前吉利公司曾表态：吉利将来会考虑少量运用沃尔沃技术，因为吉利是大众化车型，用不着太多世界顶级技术，还是要保持沃尔沃在技术上领先。

试想如何构建一个科学的组织结构来实现两者的融合？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。” 收购完成后，沃尔沃轿车公司的总部仍设在瑞典哥德堡，其管理层拥有执行商业计划的自主权。在李书福的管理下，形成了吉利和沃尔沃两个完全的公司，就像“双子塔”一样，既相互，又是有机整体，整合后的“新吉利”形成了“双塔形”的更稳固的组织架构。

（二）一个核心价值观原则

企业核心价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱，有助于吉利和沃尔沃形成合力，取得更大的突破。自从合并后，吉利的公司标语由“快乐人生，吉利相伴”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！”这与沃尔沃轿车公司的“品质、安全、环保”十分契合。两家公司站在不同的起点，向着同一个目标奋斗，希望吉利与沃尔沃的通力合作，带给员工更多的归属感以及认同感。

（三）产权明晰，投资主体多元化

公司间产权关系越明晰，越能鼓励技术创新，减少利益冲突和摩擦，理顺和协调各方的经济关系。沃尔沃公司在性质上属于股份制责任有限公司，投资主体多元化能实现真正

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意义上的股份制，从而按股份处分权利以形成一种制衡机制来发展企业。吉利作为技术的受益方，应当尊重沃尔沃的知识产权，鼓励打造一支有创新精神的研发团队。在为客户创造价值的同时，推动经济、社会、环境的可持续发展。

（四）加强语言和跨文化价值观方面的培训

企业员工能正确使用中瑞两国的语言，不但有利于信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立友好的感情基础。此外，还要对双方进行文化价值观的培训，包括有关时间观念、生活态度、思维习惯、对隐私的看法等。如此一来，吉利和沃尔沃将培养出大批目前稀缺的跨文化管理人才，为企业的融合与发展提供更大的助力。

五、总结

吉利收购沃尔沃，不仅是一个企业的商业行为，而且事关中国汽车产业发展，值得我们每一个人谨慎对待。如今万里长征刚刚走完第一步，吉利要想与沃尔沃和谐发展，并成为世界知名企业，还需要克服很多困难，尤其是文化冲突。吉利：“我们一直坚持尊重人，成就人，幸福人的核心价值观！”吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式，增强沟通，理智的对待冲突，才能如李书福所说：创造一个又一个的奇迹，成就一番又一番的事业。

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