项目管理技术

7.1 费用估算 Cost Estimating费用估算包括识别和考虑各种费用计算方案；在估算费用时，考虑费用估算偏差的可能原因（包括风险）；针对每一项计划活动（一个工作包）使用的所有资源来估算计划活动的费用，包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目，如通货膨胀准备金和应急准备金。计划活动费用估算是针对计划活动所需资源的可能费用进行的量化评估费用估算过程考虑市场条件——在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果商业数据库——根踪反映技能和人力资源费用、提供材料和设备的标准费用、资源使用率信息。公布的卖方价格清单是另外一种数据来源费用估算方法、费用估算模板、历史信息、项目文档、项目团队知识、汲取的教训费用估算需要考虑的项目的商业需求、依据、要求和当前的项目边界；项目制约因素（有限的项目预算）、假设和需求；其它制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针；在费用估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息1、事业环境因素 EnterpriseEnvironmental Factors2、组织过程资产 OrganizationalProcess Assets3、项目范围说明书 Project ScopeStatementINPUTS4、工作分解结构 Work Breakdown5.3.3.2Structure5、工作分解结构词汇表 WBS Dictiona5.3.3.36、项目管理计划 ProjectManagement P决定项目费用的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源应用到 *进度管理计划 Schedule完成项目工作的时间。进度计划管理中的活动资源估算（人、材、设management plan备数量及可用性）、活动持续时间估算将影响项目费用估算 *人员配备管理计划 Staffing项目人员的属性和人工费率是编制进度计划费用估算的必要组成部分management plan风险对项目的影响可能是威胁，也可能是机会。当项目遭遇不利风险 *风险登记册 Risk register时，项目费用几乎总是增加，而项目进度将会延迟1、类比估算 Analogous Estimating2、确定资源费率 DetermineResource Cost Rates3、自下而上估算 Bottom-upEstimating过去类似项目实际费用作为当前项目估算的基础。类比估算是一种专家判断会的费率的方法：收集报价、合同规定、商业数据库、卖方价格清单。如果不知道实际费率，则应对费率本身进行估算利用WBS，从详细工作包及计划活动的费用，自下而上汇总到高级别费用运用历史数据和其它变量之间的统计关系，来计算计划活动的费用估算，其准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具等其它费用估算包含供货商投标分析和项目应开销费用分析应急储备金，项目经理自由使用，用来处理与其但不确定的风险事件的费用（已知——未知风险）用于保证项目符合要求的成本完成计划项目活动所需资源的可能费用的定量估算，包含但不限于：人工、材料、物资、设备，以及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊费用估算依据：计划活动工作范围描述、编制方法依据文字记载、所做假设的文字记载、制约条件文字记载、关于估算幅度（如-10%-25%）范围的记载TOOL4、参数估算 Parametric Estimating5、项目管理软件 ProjectManagement Software6、供货商投标分析 Vendor BidAnalysis7、准备金分析 Reserve Analysis8、质量成本 Cost of Quality1、活动费用估算 Activity CostEstimates2、活动费用估算支持细节 ActivityCost Estimate Supporting DetailOUTPUTOUTPUT3、请求的变更 Requested Changes4、费用管理计划（更新）CostManagement Plan (Updates)7.2 费用预算 Cost Budgeting1、项目范围说明书 Project ScopeStatement2、工作分解结构 Work BreakdownStructure3、工作分解结构词汇表 WBS Dictiona4、活动费用估算 Activity CostEstimates5、活动费用估算支持细节 ActivityCost Estimate Supporting Detail6、项目进度表 Project Schedule费用估算过程产生的影响费用管理计划、活动资源要求和项目管理计划的其它组成部分的变更请求，反映批准的变更请求对费用管理计划的影响将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准项目范围说明书中反映的对项目资金的约束条件，可能是买方组织和其他组织（如部门）需要对年度资金进行授权所致项目的所有组成部分和项目可交付成果之间的关系可交付成果及完成每个可交付成果所需WBS组件内各项工作的说明汇总一个工作包内每个计划活动的费用估算，从而获得每个工作包的费用估算7.1.3.2计划活动计划开始时间和完成日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目6.3.3.4依据采购的产品、服务或成果及其费用等合同信息，编制预算INPUTSTOOL7、资源日历 Resource Calendars8、合同 Contract9、费用管理计划 Cost Management考虑项目管理计划的费用管理从属计划和其他从属计划Plan计划活动费用估算根据WBS汇总到工作包，然后工作包的费用估算汇1、费用汇总 Cost Aggregation总到WBS中的更高一级（如控制账目），最终形成项目预算管理储备金（未知——未知风险）分析，项目经理在动用或花费该费2、储备金分析 Reserve Analysis用之前，必须得到批准。管理储备金不作为预算分配，所以也不是挣值分析的组成部分数学模型，其费用和准确度取决于如下因素：用于建立模型的历史信3、参数估算 Parametric Estimating息准确度；在模型中使用的参数是否容易量化；模型是否可以扩展，应用于不同规模de项目4、资金平衡 Funding LimitReconciliation按时间分段的预算项目所需的总体资金有费由基准＋管理储备金组成反映费用预算过程产生的经过批准的影响费用管理计划的请求的变更费用预算过程产生的影响费用管理计划的变更请求，通过整体变更控制过程处理和审查对造成费用基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督费用绩效，找出与费用基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。查找费用正负偏差的原因，避免对费用偏差采取不适当的应对措施时，对项目质量与进度的不良影响，或在项目后期产生无法接受的巨大风险7.2.3.17.2.3.2提供实际工作绩效中项目费用和资源绩效的信息1、费用基准 Cost Baseline2、项目资金要求 Project FundingRequirementsOUTPUT3、费用管理计划（更新）CostManagement Plan (Updates)4、请求的变更 Requested Changes7.3 费用控制 Cost Control1、费用基准 Cost Baseline2、项目资金要求 Project FundingRequirements3、绩效报告 Performance ReportsINPUTS4、工作绩效信息 Work PerformanceInformation5、批准的变更请求 ApprovedChange Requests6、项目管理计划 ProjectManagement Plan1、费用变更控制系统 Cost ChangeControl System2、绩效衡量分析 PerformanceMeasurement Analysis已完成和未完成可交付成果；授权和发生的费用；完成计划活动的完成尚需费用估算；计划活动的完成工作量百分比4.4.1.4项目管理计划及费用管理计划和其它从属计划在费用管理计划中记载，规定费用基准变更应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别利用挣值分析技术EVT，评估必将出现的偏差及其大小。EVT为每项计划活动、工作包或控制账目确定如下重要数值：计划值PV、挣值EV、实际值AC以及费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI，以及完成尚需估算ETC、完工估算EAC等预测在当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。包含以下预测估算：基于新估算计算ETC、基于非典型的偏差计算ETC、基于典型的偏差计算ETC、使用新估算计算EAC、使用剩余预算计算EAC、使用CPI计算EAC等偏差分析：项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较趋势分析：检查一定时间段的项目绩效，以决定绩效是否改进或恶化挣值分析：将计划绩效和实际绩效进行分析TOOL3、预测 Forecasting4、项目绩效审核 ProjectPerformance Reviews5、项目管理软件 ProjectManagement Sof6、偏差管理 Variance Management1、费用估算（更新）Cost Estimates(Updates)对奋勇偏差根据费用管理计划进行管理。在项目初期允许较大的偏差，在项目接近完成时将之减少修改后的计划活动费用需要对费用估算进行更新，如需要，应通知适当的干系人。修改后的费用估算可能要求对项目管理计划的其他方面进行调整预算更新是对批准的费用基准所做的变更，这些数字一般仅在审定进2、费用基准（更新）Cost Baseline行项目范围变更的情况下才进行修改。但在费用偏差极其严重的情况(Updates)下，以至于需要修改费用基准，才能对绩效提供一个现实的衡量基准3、绩效衡量 Performance对WBS组件，特别是为工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI和CPI值Measurements应进行记录或通知相关干系人4、完工估算EAC Forecasted书面记录计算的EAC、ETC或实施组织报告的EAC、ETC数值，及通Completion知相关干系人OUTPUT进行项目绩效分析，将导致对项目一些方面进行变更，确定的变更可5、请求的变更 Requested Changes能需要增加或减少预算。变更请求通过整体变更控制过程处理和审查6、推荐的纠正措施 Recommended使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的行动，如采取特Corrective Actions殊的行动来平衡费用偏差7、组织过程资产（更新）书面记录取得的教训，以便它们成为项目和实施组织的历史数据库的Organizational Process Assets一部分。奇趣教训文件包括：偏差的根本原因、纠正措施选择的原因(Updates)与依据，其它从费用、资源或资源生产控制方面即取得教训计划活动、工作包或计划工作包费用估算和费用基准、费用管理计划8、项目管理计划（更新） Project、项目预算文件都是项目管理计划de组成部分。应根据审定的所有影Management Plan (Updates)响这些文件的变更请求来更新这些文件费用管理主要关心的是完成项目活动所需资源的费用，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用费用、维护