《经济师）２０１７年第８期 摘要：医务人员离职原因多种多样， 把心理学理论引入到人力资源管理中有好 多课题可做。针对他们的特点并运用归因 理论，分析医务人员离职原因及离职去向， ●医院经济 医务人员的离职现象分析及对策 就可以根据这些数据进行分析和找到对 策。运用人力资源管理专业知识，牢记科学 发展观，以人为本，反思人力资源管理实务 中存在的问题，找到相应对策，把离职现象 控制在正常合理水平。将人力资源管理放在战略的高度，科学发 展，人本管理，遏制离职现象，吸引优秀人才，从而实现医院总体 战略目标，使组织与医务人员共同发展。 关键词：医务人员 离职归因人本管理 中图分类号：Ｆ２４０ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００４—４９１４（２０１７）ｏ８—２６３—０２ 医务人员是指经过考核和卫生行政部门批准和承认，取得 相应资格及执业证书的各级各类卫生技术人员。他们是卫生方 面的专业技术人才，是典型的知识型员工。随着“８０后”独生子 女这批“新生代”一批批进入医院工作岗位，他们正逐步成为医 院人力资源的主体。 医务人员作为知识型员工，他们具有以下特点：（１）拥有较 高的学历和其他方面的能力素养；（２）更倾向于拥有一个自主的 工作环境，更强调工作中的自我引导；（３）有很高价值的创造性 劳动；（４）他们的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳 动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所； （５）劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳 动的成果一般难于衡量；（６）他们的需求一般在比较高的层次 上，往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的 认可。新生代医务人员的特点如下：（１）自我意识高涨；（２）崇尚 自由、平等、多元化的价值观；（３）强调现实需求；（４）压力比较 大，抗压能力弱；（５）文化水平高，学习能力强；（６）愿意表现自 己，渴望被认可和成功；（７）有激情，有活力，厌倦单调的生活； （８）缺乏自我定位；（９）漠视职场文化；（１０）缺乏责任意识。综合 这两类特点，不难发现，若我们在医院文化、薪酬策略和激励、员 工职业生涯规划上不好好下功夫，在用人留人机制上做不好，就 会动摇医务人员对组织的忠诚，造成不良的离职现象。 一、离职群体最显著的表现 首先，作为新生代的派遣制医务人员的短工化现象。据抽样 数据统计分析，离职人员中派遣制医务人员占全部离职人员的 百分比为４６％，而且短工化趋势越来越明显。 其次，中高级医务人员的离职，离职原因多半是发展遇到障 碍、遇到了瓶颈，不得不借助离职另辟蹊径。据抽样数据统计分 析，离职人员中中高级职称占全部离职人员的百分比为５２％。 医务人员的流动，从全社会的高度看，这是一种正常合理的现 象，这是一种社会资源的再分配。“铁打的营盘流水的兵”，人才是 要流动的，人力作为第一资源要素需要不断地再分配。但对于某个 医院个体来说，成熟人才流出的同时吸引不进来优秀的成熟人才， 这对医院组织来说是资源的流失。显然，这是与医院的总体发展战 略是背道而驰的，人才流失不光增加了人力资源成本，而且动摇了 整个人力资源管理体系，使医院总体发展战略难以实现。离职具有 带动效应，这是一种负面效应，它产生的是负面影响。离职人员不 光可以带动身边关系较为密切的人，而且还使离职像流行病、传染 病一样蔓延传播开来。这种负面现象若不遏制，其后果就会给医院 带来重大的损失。离职现象并非全是坏事，除有利于社会对医疗人 力资源再配置外，还有—个非常重要的作用，那就是对人力资源管 理工作的警示作用。它可以让我们检查改进人力资源管理工作，提 ●苏伟 升和创新人力资源管理。使人力资源管理站在战略的高度更好地 实现组织和个人的目标。但如果对于医务人员离职现象听之任之， 任其蔓延，势必给医院组织带来严重的后果。这种后果本来是可在 事前花费一分的力量就能解决的，最后却要在事后花十倍的力量 去修复。人力资源管理是经济工作，若管理工作做不好则经济工作 就做不好。因此，在强调经济工作重要性的同时必须首先强调人力 资源管理工作的重要性。 二、离职原因分析 归因理论认为，任何事件产生都有其内在原因和外在原因。根 据与离职人员的沟通，不难发现离职原因各种各样，家庭因素有 之、个人因素有之、单位环境因素有之。有些是真实原因，有些背后 还有隐藏着真正的原因。归纳这些原因，可以总结为以下几点： １．医院文化原因。医院文化没能产生很好的影响，无法形成 和谐的团队，无法换回员工对组织的忠诚。 ２．薪酬和激励的原因。薪酬和激励达不到自己的预期，对 外竞争性不足，对内欠缺公正性。 ３．职业生涯规划原因。职业的发展通道遇到瓶颈，个人感到 自己还能比现在更有作为，不甘于现状。 新生代员工中有较多派遣制医务人员，他们虽然得到了同工 同酬的待遇，但是由于身份问题，他们在培养、发展、提升上多少会 遇到一些阻碍。这些成了他们心理不平衡的根源，稍有诱因，他们 就会随时提出辞职，离职而去。中高级医务人员由于他们在专业技 术上基本达到一定的相对高度，要想再上一个台阶难度相对较大， 于是就止步了，少了进步的动力。随着后起之秀不断成长上来，他 们又感到了压力，大家都挤在同一个专业技术层次制约了向上的 发展道路的畅通，于是，就产生了想换个环境的想法。 心理学对人力资源管理来说有很多值得探索的领域或地 方。“得人心者得天下”。作为领导部门、领导人员，要懂得揣摩员 工的心理，找到医务人员离职的因果关系，把好脉，掌好舵。将心 理学理论运用于人力资源管理，会对我们分析离职现象有很大 的帮助。医务人员的需求满足要更多地考虑他们自身价值的实 现，要更多地体现公平，让他们展现自己，满足他们渴望被认可 和成功的需要。如果他们没有得到认可，就会感到失去了自我， 产生迷茫，在这种背景下，些许的诱因就会使他们产生动摇，背 离了忠诚，离职而去。 离职人员中有部分是盲目的离职、跟风式的离职。有些年资 长对医院有很深的感情的医务人员，由于一点不公或不满而提 出辞职显然也是不得已而为之。对于盲目离职人员，要让他们不 要“这山看着那山高”。好多情况是“不识庐山真面貌，只缘身在 此山中”的，量体裁衣才是重要的。 对于不正常的离职现象，主管领导和主管部门要承担一定 责任。医务人员提出辞职，主管领导没有认真地谈话，没有挽留， 甚至连高级职称人员提出辞职，也没有挽留之举，更谈不到极力 挽留。要对主管领导和主管部门设定一个在用人留人方面的考 核机制，承担起责任。人力资源管理部门作为主管部门，要站在 人力资源战略的角度，全面梳理人力资源各项职能，不光要招好 人，更要用专业的眼光和知识协同各主管领导用好人、留好人。 同时，各级主管领导不能将选人、用人、留人仅（下转第２６５页） 一２６３— 《经济师）２０１７年第８期 预算法，在具体编制时按分归口支出和非归口支出。归口支出一 般由基层预算科室提报，例如：人力资源部门根据本年度实有人 数、计划新入人员、离退休人员情况，填报人员经费预算；设备维 修部门根据医院现有设备维修情况，分析填报设备维修预算，对 ●医院经济 个部门和责任人，达到引导每一位医护人员向医院战略目标方 向努力的效果。在预算考评环节中，要坚持动态考评与综合考评 相结合的方法，既要对每个阶段预算实际执行结果和预算指标 之间的差异即时确认和处理 又要对预算期末各责任单位预算 完成情况的分析评价，实行事后考评。 ５．信息化系统为医院精细化管理提供有力的技术支撑。在新 医改背景下，医院精细化管理是医院生存和发展的有效途径。而全 面预算管理推动医院的精细化管理，它涉及到医院内部管理的每 个流程、每个岗位、每个环节。这种精细化管理需要信息系统的支 持，当前部分医院在全面预算管理中已运用信息化系统，有效地保 证全面预算管理各环节模块畅通运行，建立了覆盖医院各４＂－￣１＇－１ 的医院预算管理信息网，推动医院全面预算工作目标的顺利实现。 参考文献： ［１蔡燕．１】新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨Ⅱ］．经济师， ２０１３（１ ２）：１０３－＂１０５ 临床科室申请购置设备必须进行可行性论证，未通过论证的不 得填报购置预算；物资采购部门根据临床及行政后勤科室提报 卫生耗材、办公用品等计划，分析填报材料支出预算。非归口支 出则不需要上报审批，而是由相应的费用发生部门或职能部门 填报，例如：后勤保障部门分析填报取暖费、保洁配送费、水电费 等预算；安保部门分析填报医院安全保障费用等预算。 ３．强化全面预算管理的执行和控制职能。为了实现预算目标， 医院必须实施强有力的预算执行和控制。首先，预算执￣Ｊ１－６￣化， 在预算执行之前要将预算指标进行层层分解，并落实到各部门、各 岗位和各环节，树立全员的精细化管理意识和参与意识，使每名员 工都能了解自己在预算执行过程中的职责，调动全体员工参与预 算的积极性；其次，预算控制全面化，将医院一切经营管理活动、现 金流量都纳入预算控制范围，使全面预算体系实现多方位；最后， 预算调控适宜性，在预算执行期内外环境发生变化时，需将各项资 源在各预算责任部门之间进行协调，以保证预算的顺利执行。 ４．加强全面预算管理的分析、考评机制。开展预算执行情况 的季度及年度分析工作，对预算执行过程中出现的较大偏差，预 算日常管理部门应深入调查分析，找出预算差异原因，并根据成 因找出相应对策，将信息反馈给预算管理委员会，有利于管理层 对重点环节进行疏导畅通，指导科室按计划完成预算目标。在全 面预算管理分析的基础上，医院应建立预算执行绩效考核工作 制度，制定较为完善的预算执行奖惩办法，将预算考评细化到各 ［２】．杨莉．医院预算管理中存在的问题及对策——以陕西省公立医 院为例Ⅱ］＿会计之友，２０１２（０８）：８２—８３ 【３】王批芝．医院预算管理中存在的问题及对策分析Ⅱ】．中国卫生产 业．２０１２（０６）：ｉ３—１５ 【４】李帅．企业集团全面预算管理信息系统设计研究Ｕ］．商业会计， ２０１４（２０）：５１—５３ 【５］陈世强．浅议医院全面预算管理体系构建Ｕ１．中国总会计师， ２０１０，８０（３）：１１８—１１９ （作者单位：青岛市第八人民医院 山东青岛２６６１００） （作者简介：刘君，青岛市第八人民医院，硕士研究生，会计师） （责编：若佳） （上接第２６３页）仅当成是人力资源部门的事，要将人力资源管 理作为自己的职责去做。 三、解决不正常离职问题的对策 人力资源是第一资源要素。以人为本，科学发展，已经被中 国共产党确立为科学发展观。强调人本管理理念，把“人”作为组 织管理的核心和最重要的资源，把组织内全体员工作为管理的 主体，围绕着怎样充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织 内外的利益相关者，从而实现组织目标和员工目标。解决不正常 离职问题的对策就要紧紧围绕科学发展、人本管理这个主题。笔 者认为，要从以下几个方面着手： 首先，医院的文化要紧紧围绕医务人员和病人这个中心，做 好服务。通过文化影响，让人得到尊重，让知识得以产生价值。通 过文化的影响，形成一个和谐的团队，造就知恩感恩报恩、有责 任感的员工。让员工在优良的文化氛围中精神得以升华，精神上 得以满足。 其次，对医务人员实行宽带薪酬、激励薪酬、福利薪酬，让他 们有安全感、公平感，不滥用派遣制用工。对优秀的派遣制员工 改换身份，把他们纳入到编制内统一管理。 第三，也是最重要的一点，那就是为员工制定一个很好的职 业生涯规划，让他们永不感到失望，永远有进步的阶梯。打破职 务、职位的终身制，创造一个竞争的氛围，优者胜，能者上。发现 短板，打破瓶颈，创造性地设计医务人员的职业生涯规划和晋升 流程，让激励机制消除倦怠感，让职业生涯规划成就一生。 参考文献： …１李俊．试论创建学习型企业、争做知识型员工．东方企业文化， ２０１２（５） ［２］石雨．试论知识型员工的激励．企业家天地下半月刊（理论版， ２００７（１） ［３］高巍．浅析企业知识型员工的有效管理．甘肃科技纵横，２００８（１２） 【４】王宏彬，贾际．基于平衡记分卡维度的知识型员工绩效考核．商业 研究，２００９（８） 【５孟华兴，５］赵现锋．新生代员工管理．中国经济出版社 （作者单位；华润武钢总医院湖北武汉４３００００） （责编：若佳） ２６５— 们对薪酬地感觉是既对外具有竞争陛，又对内具有公平性。能够 有尊严地工作，体面地生活。不光对得起自己，还要对得起家庭。 对于新生代员工，要为他们创造一个公平公正的工作环境，使他 一