新 疆 石 油 科 技 ２０１０年第４期（第２０卷） ・７７・ 对现代人力资源管理的认识 陈群 石油勘探设计研究院．８３４０００克拉玛依 摘要２１世纪是知识经济的时代，也是异常激烈的市场竞争时代，人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。企业 管理 是一种人的组织，他由人而组合，也由人而破坏。正如中国字里的“企’’字，就是由“人”和“止’’构成，把“人’’拿掉，企业就终止了。主 题词 人力资源现代１现代人力资源管理的认识 人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是 唯一“动态的资产”。一个企业．无论是土地，还是设 备．还是流动资金．他们的实质都是静态资产。人们认 为财务管理首要的是讲“管好钱”。其实钱是属于静态 资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。唯有人的行为才 是动态的；只有人的行为才能创造价值。 不论是新经济还是旧经济，还是知识经济，都有 一本”。这才回到企业管理的核心部分。但不是回到“本” 就完了，这仅仅是回到了原点，真正使“人才”转变成 “人财”。还要以此为出发点。 归宿在哪里？怎样实现人财的价值？解答者以问 题，我们还要探讨“价值”的来源。在农业经济时代是 “有土斯有财”，所以在以土地为重要资产的年代，土 地的所有形式、怎么分配？是公有制还是私有制？私有 制有多大？公有制是不是能解决问题？等，成为那个时 代构成价值的根本。在工业经济时代，是有财斯有财。 以金钱作为资本。只有“钱”才能滚出“钱”来。而在新 个共性．即“变”是唯一的“不变”。那么怎样才能在 瞬息万变的市场经济中．保持有利的态势？最重要的 就是牢固的树立起“变”是一种常态的管理意识。在做 经济时代。是“有士斯有财”；同样是创造财富，随着时 代的不同，创造价值途径也随之在改变，最有价值的 计划时要把“变”加进去．要把管理“变”的能力当作常 态，要积极主动地去推动变革。 部分。已经转移到“士”——人才的身上。当然这里所 指的“士”，不一定是读书的人才可以称之为“士”。这 里所指的是广义上的人才： 在新经济时期人力资源部负责人面临最大的挑 战是人格的。因为除了自然力以外。所有的“变” 都是“人”造成的“变”。过去人力资源部负责人重要的 工作是设法稳定组织，人力资源部负责人的考核指标 之一就是人的流动性越低越好。然而，当“变”成为常 其次，要实现人才的价值。 （１）组织的变迁。现在任务的编组打破了传统的 模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。 现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做 态的时候，要求人力资源部经理们，积极主动的参与 “变”的过程，以正常的心态推动变革。 新经济时代赋予人力资源部负责人的使命，是怎 样做改革的促进者。这两者之间需要的条件和环境是 完全不一样的。对人力资源部负责人来讲，一是要建 那一个项目，或项目的那一部分。所以，团队的组建结 构和形式．几乎无所不在。人才个人的价值．只有在团 队的目标达成的结果中凸现出来，要实现个人价值最 大化的同时考虑企业的价值最大化。在矩阵式组织结 构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主 立正确、现代思维模式；二是创造可操作性的实施方 法。 管，又同时属于其他任务编组或项目，是多元化的矩 阵。由原始的集权制．过渡到传统的是金字塔形式，现 在的传统企业。也逐步实行扁平式的组织形式。组织 的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作 的过程，也是如何实现人才价值的过程。那些中层经 理个人的价值无法实现，就会在组织的变革中．形成 首先，要理解人才的价值。 过去，一提到企业管理，就会偏向于财、物甚至流 程这样一些事务性的管理，而常被人疏忽和遗忘的是 “人财”的投资。现在多数管理者已经在讲“以人为 作者简介：高级会计师，注册纳税筹划师 ・７８’ 新 疆 石 油 科 技 ２０１０年第４期（第２０卷） 巨大的阻力： 是员工工作的第一目标；其次，我们还应该注意员工 的心理环境： （２）个人的发展。在传统经济中，个人所扮演的 角色一般都很清楚，也很容易控制。现在极少有稳定 的个人发展的环境和条件。每个人自身价值的实现， 往往会遇到众多的不确定的因素。自我实现意识，应 该翻译成“激励”，相对来讲不是被别人控制，而是自 主的进行决定；人力资源自我开发的最大阻力就是自 （４）测评与评估对企业的重要性。没有所谓精确 的考核只有所谓合理的考核。对人的考核只能是区间 的考核。企业对员工的要求也越来越高，这是由于生 产力的提高而出现的一种积极效应。企业在发展中， 员工和企业在各个方面存在着利害关系，员工应该对 己的惰性和习惯，这就叫路径依赖。我们需要的是自 我改革和再生的决心。这就从原来的“要我学习”变成 了“我要学习”；长处管理，现在讲究的是“长处管理”， 要让每一个人在组织中发挥它的长处．个人短处的存 在，只要不会对整体有大的影响：结果导向的个人价 值，现在越来越注重的是事物的结果．个人的价值体 现在工作的结果。包括个人所创造的价值：发现潜在 价值：学会做教练，以“教练”的身份指导过程，引导人 们，而由过程执行者自己去作决定，去产生结果。比如 在《智慧管理》课程中讲得：如何去“管理事，领导人”， 就是要求管理者或领导人，怎样做一名好的“教练”： （３）建立人力资源开发和管理体系。第一，我们 应审视一下企业是如何选拔人才的？因为评价一个人 的能力如何，更重要的是看他能否做好明天的工作。 最后之所以失败只是因为用错了人。比尔・盖茨在每 一次任命一个人时，不是只考虑以前他做得怎么样， 而是看他的能力是否与下～阶段的目标相符合；第 二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在 培育人才上做了些什么？更重要的是对人才的培养。 对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人 才要进行培养。我们在建立人才培育机制中应根据企 业培训与学校教育的不同特点．坚决杜绝让那些无所 事事的闲人充塞培训班；第三．我们应审视一下企业 是如何使用人才的。有一个普遍现象，大材小用造成 企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境， 使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；第 四．我们应清醒地认识到，人才留不住是企业及人力 资源开发和管理的失职。我们必须建立起行之有效 的、科学的留用人才机制。首先。我们应该清楚：薪金 企业发生的变化很快做出反应．而企业为员工提供更 多的学习，达到“双赢”的目的。为此我们应该，第一， 企业的成功取决于它为员工发展而做的投入；第二， 必须经常评估并更新学习计划以确定它们是否与企 业现状相符：第三，企业需要明确衡量出学习计划的 效果。 企业员工在测评与评估中成长。企业在发展过程 中，所采取的学习计划的最终目的是让员工知道公司 是因为对他们足够重视，故而为他们进行智力投资， 并且在制定学习计划的最初阶段就充分考虑到他们。 而测评与评估就有助于将企业的最终目标更加明确。 也可以通过简单易行的三步骤确定员工的水平。第一 步．用员工能力水平的评估和测试结果确定学习计划 的内容；第二步，列出学习建议，然后通过学习提高相 应的技能水平；第三步，测试、衡量学习过程是否有 效。 综合来说，人力资源管理可以用两个字来概括其 精华：企和赢。 ２ 结束语 企业就是人，只有以人为本．把企业的目标同人 们的切身利益紧密相连、积极创新掌握核心技术和核 心能力、建立优秀的企业文化、万众一心、不断进取发 挥出企业的最大效能才能实现企业的战略目标。 责任编辑：李未蓝 收稿日期：２０１０—０９—２１
