论 舷 企业集团财务管理相关问题探讨 文／周 菁 摘要：企业集团是优化资源配置、适应经济全球化要求出现的新型企业组织形式，在我国经济中占有重要地位。企业集团作为 市场经济中的一个细胞，为了在日益竞争激烈的市场环境中保持健康稳定的发展。然而，企业规模的扩大，又有许多问题制约着企业 集团的发展，财务管理是企业管理的重要组成部分应加强对企业集团的管理。文章剖析了当前我国企业集团财务管理中存在的问题， 如：集团财务运作中的问题、集团管理模式定位不清、集团内部资金管理混乱、集团预算管理不健全、企业集团财务管理的缺 陷等等，提出了优化企业集团财务管理的对策：加强企业集团财务管理制度、采取集权为主、分权为辅的财务管理模式、完善企业集团 资金管理制度、建立全面预算管理体系、制定完善的集团公司财务管理……对企业集团财务管理进行了初步的探讨。 关键词：企业集团；财务管理；问题探讨 一、企业集团财务管理的相关理论 时期 时期一： 多国时代 企业组织形式 分散联邦式： 主要控制机构 正式的控制机制： （一）企业集团概述 １．企业集团的产生。什么是“企业集团”？在发达国家最有权 威的解释是１９８６年日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编 １９２０——１９５０ 有高度自治的海外子 国际部结构，直接的个人报告， 公司组成的松散联 很少依靠结果控制，主要是财政 的《经济辞典》所下的定义，企业集团是“多个企业相互保持独 立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销 售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体”。 ２．企业集团的发展。我觉得企业集团内部的管理，它的主要 矛盾集中体现在企业内部的控制程度与控制方式上，但是，也 不排除企业集团在财务管理方面的缺陷。对于企业集团内部控 制机制，西方的理论界与实践界经过长期的调查探讨认为，大 致可分为以下三个阶段： （二）企业集团财务管理概述 邦，没有子公司仅关 绩效，通过派遣总部人员实施行 注其当地市场 时期二： 全球时代 为控制 正式的控制机制： 集权中心式： ｌ９５Ｏ一１９８０ 为公司提供竞争优势 国际部结构，全球产品或地区结 的价值活动（一般事 构，总部对决策的高度集中，政 故上有活动。如产品 策、规则过程的高度规范化，计 设计或制造）集中在 划和预算系统的标准化 总部，或由总部严格 控制 时期三： 时代 整合网络式： 正式的控制机制： １．企业集团财务管理的含义。企业集团财务管理是集团管 理的基本手段，它是在出资者所有权及企业法人财产权基础上 １９８Ｏ一至今 资产和能力分散到海 全球矩阵结构，决策集中化，但 外子公司，形成依赖 增加了子公司的职能，高度规范 的整合网络，同时每 化，依靠战略规划，严密而复杂 个子公司被视为资源 的结果控制，非正式的控制机 的发源地 制，工作团队、工作小组、委员会 产生的，以母公司与子公司之间的产权和资本为关系纽带，为 实现企业集团整体利益最大化，以母公司对子公司财务活动的 约束、检查或纠正为手段而形成的若干要素的有机结合。从本 质上来说，集团财务管理就是母公司对子公司的财务管理。集 和综合人员，管理者之间的沟通 和联系的非正式渠道通过组织 团公司的管理包括两方面：一是母公司对它自己本身的业务活 动进行的管理；二是母公司作为管理总部，对子公司和其他形 式的企业成员进行的管理。 ２．企业集团财务管理的特点 （１）群体性和相对性。财务管理是由特定主体所引起 目标和价值观的共享而建立强 组织文化 团的“多法人”视为“一个法人”来规划、处理财务活动。这有赖 于企业集团的资金纽问都有自身相对的利益和相对 的财务活动，应有各自相对的财务管理、方式和内容。 的财务活动。企业集团本身的整体性和管理的层次性决定了企 业集团财务管理必具有群体性和相对性。 群体性，是指企业集团财务管理是包括集团公司和各成员 企业在内的“群体”之上的财务管理，基本着眼点是要把企业集 中国农业会计２０１３＿＿１１ 这与一般法人企业的财务管理基本相同，但也有不同之处，它 是在群体性许可范围内的性，相对性必须服从群体 性。 （２）财务管理上的战略性。企业集团的财务管理的重 论 坛 点应放在企业集团财务活动的优化战略上，而不是具体的财务 管理：集团企业通常采取统一管理、过程管理、重点管理等方 活动事物的处理和操作上，从而使企业集团财务管理更多 式，有些企业集团组建财务公司或财务结算中心，进行集中管 地体现战略性特点。 理成员企业的财务收支活动，这是值得推广的做法。 企业集团财务管理的核心，就是为达到最佳规模效 （３）企业集团投资管理。母子公司投资管理关系：母公司对 益，而制定均衡策略。只有在这些科学的战略指导下，才可能制 其投入子公司的资产具有收益权和处分权，依据其股权大小行 定科学的短期财务管理目标与措施，才可能协调各成员企业的 使相应职能，子公司是股东投入资产的实际占有者，具有资产 财务行为，实现企业集团这一群体的最佳规模效益。 经营权和使用权，并以其全部资产对公司债务承担有限责任。 （３）管理发展上的国际化趋同。企业集团是市场经济的产 资产管理：资产管理要确定管理重点，优化资产结构，明确 物，而市场经济必然融于国际化，有其内在运动的必然性，这 管理权限，规范管理程序，严格资产变动与处置等管理制度。 样，必然使企业集团财务管理国际化。 投资决策：集团公司主要做好集团企业产业的选择，引导 企业集团财务管理的国际化，是指企业集团在财务管理体 投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团企业的投资 制、和方法体系等方而，应与国际管理趋同。在财务结构安 能服务于集团战略目标。 排上，应借鉴股份制企业集团的财务管理模式；在财务管理体 （三）企业集团财务管理与一般企业的区别 制上实行董事会领导下的总经理责任制；在财务融资与投资政 企业集团与一般企业相比，由于它的规模庞大、组织结构 策上，实行同股同权、同股同责，股本可以转让但不可以退还， 复杂、业务广泛、利益分配主体多元化等特征，它的财务管理也 收益与风险配合制度等；在利益分配上，债权人收取税前利息 要比普通企业的财务管理复杂的多。经过探讨，企业集团财务 和到期本金，股东依然按同股同利原则分享税后利润，按 管理主要特征如下： 税法规定征收流转税和所得税，企业按规定提取法定盈余公积 １．财务管理层次鲜明。由于在企业集团里面，母公司和子公 金和任意盈余公积金；等等。 司彼此之间的职能不同，所以往往以单独的投资中心、利润中 ３．企业集团财务管理的内容。 心、成本中心作为财务管理的指标。 （１）企业集团产权管理。产权关系：企业集团财务关系的核 企业集团的投资中心是它的最高决策层，它对企业集团实 心是母子公司之间的关系。从法律角度上来看，母公司与子公 施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理。企业集团的核心 司都是平等的市场竞争主体，都以追求利润最大化和资本 财务机构是集团最高层财务机构，它主要是在战略高度上把握 收益最大化为目标，它们之间是所有者与经营者、投资者与受 整个集团的财务管理。 资者之间的关系。从内部产权关系的角度上来看，为了维护和 企业集团的子公司是集团的利润中心。它解决的最根本的 实现集团利益，集团公司通过产权关系，依法对子公司的经营 问题是终端产品和消费市场的配套问题。它的财务机构无权进 活动进行控制和监督，从而促使子公司战略目标与母公司总体 行战略性投资项目的决策和有关整体的财务管理，财务活动受 战略目标保持一致。产权结构：产权结构的设置要充分考虑母 到母公司的牵制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报 子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划出发，将其所持 表。 有的有形资产、无形资产、债权资产分别投资于各子公司，通过 企业集团的基层企业，是从事具体生产经营的实体单位， 产权关系的约束控制，间接实施管理监督。子公司在获得投资 是集团的成本中心，它的财务机构只能进行简单的成本的核 资产的实际使用权后，成为具有承担民事责任能力的有限 算。 责任公司或股份有限公司，实现母公司的资产经营战略目标。 ２．财务控制与监督以产权为基础。一个庞大的企业集团是 （２）企业集团融资管理。资本融通：企业集团的资本融通有 由于它多层的投资关系形成的，所以集团内各企业之间起约束 外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本方式。外部 作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监 资本融通方式包括银行贷款、发行股票、发行债券、商业信用、 督的基础。母公司的财务机构与子公司的财务机构有上下级关 融资租赁等等。企业集团在选择融资方式时，应权衡每一种融 系，它可以直接控制子公司的财务活动，并对子公司财务管理 资方式的经济性质和经济权益，结合集团实际情况加以选择和 的合理性与合法性进行监督和控制。另外，母公司还通过董事 利用。内部资本融通方式是指集团内部资本横向融通，如集团 影响子公司的重大决策。企业集团的财务监督是一项艰巨而复 企业统一使用集团发展基金、集团对外统一授信后按集团企业 杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力 资金需求进行调节、集团成员相互借贷融通等。产融结合是指 和控制力大大加强，财务监督有了法律依据和驱策力度，从而 产业部门和金融部门之间资本相互结合的关系。这种关系在不 能够顺利进行。 同的历史时期或不同的市场条件下有着不同的结合方式。资本 ３刑润分配主体多元化。企业集团是由多个法人企业组成 中国农业会计２Ｏ１３＿－１１ 坛 －一≯ ｉ 薯 ｊ¨ ｊ至 Ｉ ｔ 誊 “ 萎 的，各成员企业是的法人，有经营自主权。简单来说，它就 是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，所以要对实现的 利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行 分配，是一个利益分配的主体。企业集团多元化的法人组织形 化经营，将有限资金投放在多种产业、多个项目上，结果分散了 集团的资源优势，导致集团核心竞争能力弱化，集团的市场竞 争能力降低，管理成本增加，给集团带来了极大的经营风险。 （４）对项目的运行疏于监控。忽视对投资项目实施过程的 监管，导致项目效益不佳甚至失败。 （二）企业集团管理模式定位不清 成了多元化的复杂的利益分配主体。各分配主体不仅对集团内 部进行分配，而且对集团外部也要进行分配，即使是相互持股， 环型持股的公司也要相互分配利润。 集团财务与一般财务的异同 比较 一般财务 集团财务 作为集团化公司，母公司的定位通常是战略指挥中心、投 资决策中心、管理协调中心和资源调配中心。母公司的经营目 标就是要实现企业集团的经济效益最大化，同时促进与扩大企 业集团整体的经营活动。子公司是集团的利润控制中心，其经 营目标是提高盈利能力，通过自主经营、自负盈亏等保证集团 导向 财务管理目标（利润） 集团财务最大化（企业价值、ＥＶＡ） 对象 财务活动 财务关系 筹资部分：并购重组、集团整体上市、筹 资变更 投资部分：同一般财务 运营部分：内部资本市场 分配部分：内部转移价格、大股东挖掘 与支持行为 公司的投资收益。由于母子公司有各自的战略目标，在集团化 管理过程中，母子公司之间的集权分权冲突成为一个难以避免 的矛盾话题。任何一种管理模式都有各自的优缺点。主要是相 对集权与适度分权的“度”把握的程度不同，通常冲突主要有两 种情况：一种是母公司“过于集权”，对子公司的日常经营活动 插手太多，母公司在制定各种管理制度和体系方面，实行“一刀 切”的管理模式，没有针对子公司的差异进行日常性针对管理， 从而导致子公司缺乏经营动力，难以适应瞬息万变的市场经济 核心 价值管理 价值管理：预算与内部控制 业绩评价（重点是ＥＶＡ） 地位 企业管理的重要部分 同一般财务 基础 财务管理结构 理论 同一般财务，但侧重于集团模式与财务 构造 要求，使得这种高度集权的模式一定程度上制约了子公司发 展，以至于出现了“一统就死”的说法。 二、企业集团财务管理存在的问题 虽然规模大的企业集团对调整产业和产品结构、资源配 还有一种现象就是母公司对子公司的管理过分强调其差 异性，提倡给子公司“充分自由发展的空间”，结果就造成母公 司对子公司的管理与实际脱节，难以调配，无法充分实现资源 共享和规模效益。子公司不顾集团整体利益而各行其是，形成 了各子公司割据的局面，导致集团管理的失控。 （三）企业集团内部资金管理混乱 置，提高企业的整体运营效益具有深远的影响，但是由于企业 集团财务管理的特殊性，加上长期以来对集团财务管理的疏 忽，我国企业集团的财务管理还处于相对薄弱的状态，公司治 理结构的缺陷造成企业集团财务管理存在诸多问题： （一）企业集团财务运作中的问题 １．融资管理问题。由于目前我国证券市场的发展规模远远 滞后于企业资金的需求，集团融资大多是依靠银行贷款，加上 集团融资权限划分和对子公司的监控不力，集团内部相互担保 当前集团公司在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠 缺的问题。成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效 监控；资金账外循环，流向不清，信息失真；集团内部资金闲置 造成举债规模失控，资本结构失衡，一定程度上存在预算约束 的问题，一些集团往往将短期债务资金替代长期债务资金，将 资金投入到长期投资项目中，加大了集团财务风险。长此以往， 影响了集团的未来融资和长远发展。 ２．投资管理问题。 与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财 手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用 居高不下；缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中 控制和事后分析；缺乏统一的财务资金制度，没有统一的 资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、 融资等信息无法集中分析，致使企业决策者难以及时、准确、全 （１）投资权限分散。由于缺少集团整体战略眼光，子公司各 行其是，集团投资规模失控，投资结构欠佳，集团的内部资源很 难得到二次优化，重复引用的现象屡屡出现，集团的整体优势 也就无从体现。 （２）缺乏风险管理意识。投资前缺乏充分的市场调查和预 测，决策缺乏科学性，论证草率，导致投资失误偏多。 （３）盲目进行多元化扩张。热衷于扩大规模，一味追求多元 面地掌握资金信息，实施有效的管理、监督和控制。 企业集团组建致使集团的生产规模扩大、经济实力增长。 随着经济的发展，给企业集团带来许多新的机遇的同时，也使 得集团的财务管理工作难度增加，主要面临以下问题： １．资金管理缺乏整体性、统一性。由于资金的运作分散、各 子公司多头开户，资金管理失控。致使集团无法及时了解、掌握 整体的资金情况，无法把握资金的流向。加上各子公司借用集 中国农业会计２０１ １１ 论 坛 团的名誉进行贷款和担保，增加了资金管理的风险。 ２．资金的使用效率不高。企业集团内部一些单位账户存有 大量闲置的资金，使得集团缺乏有效的控制方法进行控制。再 由于资金缺乏集中管理，无法将集团内部资金集中于优势领 域，大大降低了资金的使用效率。 贯彻执行国家有关财经法律、法规、及制度，维护出资者利 益，还要负责本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核 算和会计监督等方面的工作。但是很明显，总会计师在企业中 主要是从事财务管理和决策的职能，其次才是监督职能。再加 上与西方首席财务官相比，总会计师在企业经营管理中无论在 范围还是程度上均缺乏足够的决策能力，特别是很多企业设置 有主管财务工作的副总经理或副厂长，更使总会计师职务形同 虚设。最后，国有企业在沿袭传统行政权利架构的条件下，总会 ３．财务信息滞后、准确性不高。由于企业集团管理信息化程 度不高，没有高度集成的信息化系统，各子公司的财务信息如 同“信息孤岛”。集团核心企业获取信息的方式主要是通过月度 报表、年度报表取得，容易导致集团信息滞后，许多问题不能及 计师制度可能产生权责体系不匹配的弊端。依据会计法以及相 时发现和解决。另外，集团各成员单位从各自利益出发，报表不 关的法律法规，国有企业总会计师对企业大多数财经事项必须 真实，掩盖实际经营状况，存在财物不符、做假账的现象，致使 承担领导责任，其责任范围和份量在国有企业经营领导班子中 汇总的信息失真。 仅次于总经理，但是总会计师很多情况下却不具备相应的权 （四）企业集团预算管理体系不健全 利，。例如，许多国有企业总会计师不是企业成员，而国有 预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进 企业很多重大事项的决定和拍板均需要通过企业会议，事 行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制、执 实上会议成为很多国有企业最高决策机构。因此，总会计 行、分析与考核等过程。预算管理是企业集团加强内部管理和 师制必须进一步完善，以此来提高总会计师的地位。 控制的重要手段之一，由于企业集团的层级建设比较复杂，部 ２．集团子公司财务主管的管理缺陷。从理论上讲，企业集团 门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念 派出的财务负责人应对子公司出现的问题予以纠正并及时向 难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些企业集团目前尚未建 集团公司汇报。然而目前，许多集团公司所委派的财务主管的 立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预 人事关系、工资报酬、职称评定都由所在子公司决定，因此在日 算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，阻碍预算 常会计工作中和财务监督管理中往往无法保持原则性、 管理作用的充分发挥。 性，致使对财务收支审查监督不力，甚至与所在单位融为一体， 由于不少企业集团缺乏统一性和协调性，因此加大了集团 不惜损害母公司的利益而弄虚作假，相互包庇，共同应对集团 预算管理的难度。一方面，许多的集团公司尚未设置专门预算 公司的监督检查，以致造成子公司“内部人管理”的危局。 管理机构，更谈不上建立健全预算管理制度。另一方面，由于全 三、企业集团财务管理改进措施 面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，致使很多人都 （一）加强企业集团财务管理制度 认为预算它只是一种财务行为，应该是由财务部门负责预算的 １．加强融资管理与控制。要控制整个集团的财务风险，就应 制定和控制。例如，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不 该把融资决策权集中于母公司，但是一般来说，融资决策权都 参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威 是根据融资项目年度累计金额的大小，由子公司自主决策或决 性，造成企业预算的约束，使预算缺乏可操作性。而且即便预算 策后报母公司备案。因此，融资执行主体在落实融资事项时，应 不脱离实际，如果没有基层业务人员的参与，在预算执行过程 该权衡融资成本和风险，选择最佳的融资渠道和融资方式。具 中也会遇到很大的阻力。 体来说，可以分为以下几点：首先要考虑内部融资途径，发挥集 （五）企业集团财务主管的缺陷 团内部财务结算中心或财务公司的融资功能，满足日常的经营 企业集团财务主管可以分为两个层次，即第一层次为 投资需要，减少银行贷款和贷款利息，降低资金成本。其次母公 集团母公司或总部的财务主管，第二个层次为集团子公司财务 司通过专门的机构与人员介入融资事宜，对融资情况进行实时 主管。 控制监督。集团上市融资时，不仅应对资本巾场进行充分评判， １．集体公司制度的缺陷。我国的总会计师制度经过４０多年 还应对融资支持的投资项日的前景或可行性进行仝方位的预 的发展历史，已经相对成熟，但是与西方首席财务总监制度比 测和考察，防止盲目上市。上市后，应该重视资源的调配与经 较，总会计师制度存在一定的缺陷。首先，我国总会计师虽然由 营，支撑上市公司的良好业绩表现，为集团今后的融资打下綦 出资者任命或聘任，但是其产生主要取决企业最高行政领导。 础。 并且产生后的总会计师属于企业经营领导班子的成员，直接对 ２．加强投资管理与控制。一是要对子公司的投资决策权进 企业最高行政领导负责。其次，从总会计师的职责来看，既要对 行限定。与集团发展战略相关的重要投资决策权应归属于母公 出资者负责又要对企业最高行政领导负责，又要对组织本单位 司，但是子公司拥有一定程度的决策权，有权决定一定金额以 中国农业会计２０１３＿１ １ 困 论 坛 ： 蓦 ｉ 重ｉ ｉ ｉ ｊ 萋 警 下的投资项目，超过一定金额的投资项目必须报母公司批准或 备案。二是要明确集团的发展方向，制定总体投资战略。制定和 实施投资方案前，先要充分作好市场的调查工作，联系自己企 业的规模、技术与管理能力、发展目标等情况。三是要致力发展 核心业务，确立主导产业地位，在此基础上，逐步发展以主导产 业为纽带的多元化经营，促进集团的不断拓展。 （二）采取集权为主、分权为辅的财务管理模式 （四）建立全面预算管理体系 实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。 预算管理宜在集团公司总会计师（或赋于相应职责的分管领 导）的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利 润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预 算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算 管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各 预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整 的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据 实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题 和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后， 根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经 营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年 度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分 析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理 水平。 集权与分权结合是以企业集团整体经济效益为中心，将重 大财务活动决策权集中于母公司。同时赋予子公司自主经营 权，以形成集团内部分工明确、集权与分权有效结合的科学化 集团管理。 针对集团财务管理面临的问题进行剖析，不难发现过分的 集权与分权都是不利于机体整体协调、和谐发展的。作为集团 公司，应该集权与分权适当结合，统一价值观，以张弛有度的管 理方式来实现集团化企业的母子公司之间和谐运营，均衡发 展，实现双赢。为此，集团总部将战略决策权、投资融资权、人事 权、资金调度权、资产管理权等重大决策权可以进行集中管理。 同时集团总部对下属各单位应当提供相应服务、技术指导，这 样既能发挥集团母公司的财务职能，调动子公司的积极性 和创造性．又能有效控制子公司的经营风险。 （三）完善企业集团资金管理制度 １．树立正确，科学的全面预算管理理念。企业集团要有效实 施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管 理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这 种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心 是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为 本的集成式管理。 按照现金制出发，就集团公司的会计控制而言，何必要建 立一套有别于对外报告的资金会计体系，并将该体系中的内容 按属性划分后，由集团公司的组织控制体系予以保障实施。这 一２．实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。 要实现企业战略与预算管理的对接，必须要求企业战略能演绎 出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司 的年度经营计划和预算具有明确的指导性，具体表现在： （１）企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说， 规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等 指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调 利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息 税前利润（ＥＢＩＴ）及其增长率等作为具体目标确定的对象。 （２）企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目 标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提 供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进 法等方法来确定。 组织控制体系包括三个相对又相互联系的部门：财务筹 资中心、财务投资中心和资金结算中心。许多企业由于集团公 司规模的扩展和经济业务的增长，为了将集团公司下的几个子 公司的闲散资金利用起来，调剂余缺，同时也为了解决子公司 的资金往来相互结算问题，在财务部内设立了资金结算中心这 一组织机构履行相应职责。然而，这只能使部分资金余缺问题 得以缓解，集团公司因长期银行债务和新上项目建设资金巨大 的需求，使得运营资金的缺口越来越大。同时，由集团公司的财 务部和计划经营部共同把握集团公司投资项目和投资规模，共 同承担起企业集团投资管理的重任。这样，事实上就是会计控 制以现金制为出发的“资金结算中心”、“资金筹集中心”及“资 金投资中心”三大组织控制的雏形。 （３）企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企 业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将 预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预 算管理可能采用较为粗放的。简单来说，企业战略与预算 间是一种互动关系。 这一体系就企业集团的组织控制而言，就是建立各自相对 而又有机配套的财务部、财务结算中心及投资审议委员 会。当然，这一体系只有借助于计算机系统才能更有效地进行 企业集团资金为中心的三大控制；并且企业集团财务控制也可 以对现行的应计制会计资料进行转换来实现。 总之，资金管理从传统财务管理中那里分离出来既具有存 其内在的规定又具有理论和实践的基础。 ３．采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾 刚性原则与弹性原则。全面预算管理工作首先应贯彻“以人为 本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松 幽 中国农业会计２０１３－＿１１ 论 坛 弛。其次，解决预算松弛还必须针对全面预算制定过程中出现 的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最 近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入 一度相对将更完善，总会计师与首席财务官更多的仅是名称差异 而已。 ２．集团子公司层次的财务主管。集团子公司层次财务 主管应采用财务总监委派制，这种制度缩短了终极所有者 与经营者的距离，降低了风险和成本。具体模式可选择决策型 财务总监、控制型财务总监或混合型财务总监。但是，三种财务 总监委派制均有局限性，企业集团在选择任何时都应当采 取相应的配套措施和制度完善来剔除财务总监委派制的不足。 主要参考文献 个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己 的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实 际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在 些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预 一算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。 ４．构建企业集团多层级预算管理组织体系。多层级的法人 架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层 级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预 算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预 ［１】杨慧锋．关于完善企业集团财务管理的探讨【Ｊ】．企业导 报，２０１０，（５）：９２． 算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属 预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日 常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机 构。子公司和参股公司分别设立的预算管理委员会。在次 再一级层次的公司中设立预算管理部门。依此类推，直至公司 内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。 【２】邵芳．基于资本市场的企业集团财务风险的探讨【Ｊ】．商场 现代化，２０１０，（２６）：１５１． 【３】林颖聪．浅析企业集团财务管理的问题与对策【Ｊ】．财经界 （学术版），２００９，（４）：６７—６８． ［４】付娟．企业集团财务管理探讨［Ｊ】．经营管理者，２００９， （１８）：８１． 我觉得应在集团各单位内设立预算管理机构，负责全面预 算的编制和修订。通过全面预算的编制与责任目标的分解，明 【５］闰一俊．企业集团财务管理问题的探讨【Ｊ】．公用事业财 会，２００８，（４）：３６—３８． 确管理责任和管理重点，将全部管理内容纳入预算管理，真正 做到预算的全面覆盖与管理。各单位财务管理部门作为全面预 算管理的牵头部门，负责预算的过程监控、信息反馈和相关的 考核管理。全面预算实行自下而上编报，自上而下下达的方式 ［６】孙颖．企业集团财务管理问题及对策［Ｊ】．现代商业，２０１０， （６）：１３７—１３８． ［７］李卉．浅谈企业集团财务管理模式【Ｊ】．天津经济，２０１０， （６）：６５—６７． 实行双向反馈，保障预算的可行性和有效性，并根据市场变化 情况对预算指标进行调整，使预算的刚性与弹性相结合。通过 预算指标的细化分解，实现经营管理由粗放向集约化方向改 进。 ｆ８】刘志海新经济环境对企业集团财务管理的影响探析【Ｊ】． 现代商业，２００９，（３）：２１７．？ ［９１Ｔ倩．企业集团财务管理问题及其对策探讨［Ｊ】．山东广播 电视大学学报，２０１０，（１）：３３—３６． 【１Ｏ】吴小莲．论企业集团财务管理存在的问题及解决措施【Ｊ】． 中国总会计师，２００９，（３）：５４—５５． （五）制定完善的集团公司财务主管 １．集团母公司层次的财务主管。集团母公司可以构建 总会计师制度或首席财务官制度。依据当前我国的实际状况， 企业集团母公司层次实行总会计师制度，我们认为是合适的， 但必须进一步完善。首先，企业集团母公司实行总会计师制度 符合《会计法》、《总会计师条例》等现行法律法规的要求。２００３ 年５月公布的《企业国有资产监督管理暂行条例》中。再 次明确规定包括国有企业集团在内的国有企业、国有独资、国 有控股、国有参股公司必须设置总会计师。同时这些法律法规 【１１】杨长英．企业集团财务管理的探讨［Ｊ】．商业经济， ２０ｏ９，（１５）：３１—３３＋６９． ［１２】魏民．企业集团财务管理探讨【Ｊ】．财经论坛，２００８。（３）： ３７－３９． ［１３戊俏梅．我国企业集团财务管理问题分析和改进措施【Ｊ】． 集团经济探讨，２００６，（３）：６２—６３． ［１４］Ｈｅｎｒｙ Ｄｏｒｍｉｔｚｅｒ，Ｒｏｂｅａ Ｇ．Ｎｕｎｅｓ．Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｍａｎａｇｅ— ｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ：Ｔｏｗｎ ｏｆ Ｃｌｉｎｔｏｎ【Ｊ］．Ｄｉｖｉｓｉｏｎ ｏｆ Ｌｏｃａｌ Ｓｅ卜 ｖｉｃｅｓ，２００７． 对总会计师的岗位的职责也有明确的规定，便于工作当中遵 循。其次，总会计师制度与首席财务官制度并不矛盾。总会计师 绝大部分工作内容也同样属于西方首席财务官的权利和义务 的范畴。如果在保留现行的总会计师制度框架的基础上，对总 会计师的产生办法、工作范围和内容、权利和责任体系进行必 要的改革，吸取西方首席财务官制度的优点，那么总会计师制 本文￣２０１３年第二十三届华东地区农垦财会学术研讨会 论文 作者单位：上海东穗现代农业发展有限公司大丰分公司 （责任编辑：广大） 中国农业会计２０１３－－１１ 田
