Ｉｄｅａｓ ■■—圜企业家说 经营企业的十二条准则（二） 文／旧】稻盛和夫译／曹岫云 企业情况千差万别，但万变不能离其宗。 只要你抓住根本，然后坚持去做。 五、销售最大化、经费最小化 少、销售降低、经费负担加重，企业 企业经营量入为出，利润随之而 立即就会一落而亏本。 来。 而实施“销售最大、经费最小” 京瓷开始运行时，我还没有经 原则，必须建立一个系统，使每个部 营经验及知识，一到月底，就抓住财 门、每月的经费明细一目了然。 务人员问：“这个月怎么样？”但他们 京瓷开张不久，就引入了所谓 夹杂许多会计专业术语的解答，令技 “变形虫经营”的管理系统。 “变形 术出身的我十分头痛。我忍不住说： 虫”是由几个人至十几个人组成的小 “如果销售减去经费，剩余就是利润 集团，可根据需要重组。京瓷现有１０００ 的话，那么，只要把销售额增加到最 多个这样的小集团，构成一个经营系 大，把经费压缩到最小，不就行了 统。所谓“变形虫经营”，就是计算 吗？”估计那位会计当时吃了一惊。 出每个“变形虫”每小时生产多少附 从那时起，我就把“销售最大、 加值。简单讲，就是从每个“变形 经费最小”当作经营的大原则。这虽 虫”月销售额中减去所有月经费，剩 然是一条非常单纯的原则，但只要忠 余金额除以月总工时所得的数字，作 实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高 为经营指标，我们称之为“每小时核 收益的优秀企业。 算制度”。 作为经营常识，销售额增加，经 京瓷就依据“每小时核算制 费往往随之增加。但是不对。举例来 度”，月末结算，次月初各部门实际 说，假定现在销售额为１００，为此需 业绩很快出来。只要细看“每小时核 要现有的人员及设备，那么订单增至 算表”，有关情况一清二楚，便于经 １５０，按常理，人员、设备也要增加 营者迅速判断，采取对策。 ５０％才能应付生产。 由于“每小时核算表”比一般 但是，这样简单的加法绝对不 会计科目分得更细，也使得从事实际 行。订单增至１ ５０，就要通过提高效 工作的员工容易理解，并可采取具体 率，只增加二三成的人员，这样才能 行动来削减经费。看了细分后的核算 实现高收益。 表， “啊，这个月电费花多了”。现 “订单倍增，人员、设备也倍 场负责人就能清楚理解经费增减原 增”的加法经营很危险。一旦订单减 因，便于切实改进。 ５２ ｊ中外管理２００９・０６本栏目投稿信箱：ｌｈｊ＠ｚｗｇ１．ＣＯｉＴＩ．ｃｎ 六、定价即经营 定价是领导的职责，价格应定在客 户乐意接受、公司又赚钱的平衡点上。 给产品定价有各种考量。低价， 薄利多销？还是高价，厚利少销？价 格体现经营者的经营思想。 价格决定以后，究竟能卖出多少 量，获得多少利，预测极难。定价太 高，产品卖不出；定价过低，虽然畅 销，却没有利润。总之定价失误，企 业损失莫大。 要在正确判断产品价值的基础 上，寻求单品的利润与销售数量乘积 为最大值的某一点，据此定价。我认 为这一点应该是顾客乐意付钱购买的 最高价格。真能看清、看透这一价格 点的，不是销售，也不是营业 员，而非经营者莫属。可以说这是定 价的普遍原则。 但是，即使以顾客乐意的最高价 格出售了，却没有获利也是不行的。 问题在于：在已定的价格下，怎样才 能挤出利润？ 调整。向下调整过的目标，遭遇新的 “难，不可能完成。’，－一旦气氛消沉，经 营者期望的高目标就可能落空。 环境变动，不得不再次向下调。一遇 一般的厂家，以成本加利润来定 价格，但在激烈的市场竞争中，卖价 往往先由市场决定了。成本加利润所 定的价格，因为偏高而卖不动，不得 已而降价，预想的利润泡汤，极易陷 入亏损。因此，我给技术开发人员这 样定位：“你们或许认为，技术员的 本职工作就是开发新产品、新技术。 但是我认为，这还不够，只有在开发 的同时认真考虑降低成本，才有可能 成为一个称职、优秀的技术员。” 必须在深思熟虑后定下的价格之 内，努力获取最大利润。为此，在满足 质量、规格等一切客户要求的前提下， 必须千方百计，彻底降低制造成本。 “定价”、“采购”、“压缩生产成 本”这三者必须连动，“定价”不可孤立 进行，就是说，“定价”即意味着对降低 采购成本及生产成本负责。价格之所以 要由经营者亲自决定，理由就在于此。 定价即经营，定价是经营者的事。 七，钢铁般的坚强意志 可以说经营等于经营者的意志本 身。一旦确定目标，无论发生什么情 况，目标非实现不可，这种坚强意志 在经营中必不可缺。 不少经营者眼看目标达不成， 或寻找借口，或修正目标，甚至将目 标、计划全盘撤消。这种轻率态度， 不仅使实现目标变得根本不可能，而 且给予员工极大的消极影响。 许多经营者往往以经济环境变化 为理由，毫无顾忌地将预报数字向下 困难就打退堂鼓，必将完全失去投资 者和企业员工的信赖。经营者既已决 定“要这么做”，就必须以坚强意志 贯彻到底。 还有一个要点，虽说目标就是经 营者的意志，但是必须获得员工的共 鸣。起初是经营者个人的意志，但随 后得让全体员工发出“那么让我们一 起干吧！”的呼声才好。自上而下的 高目标，需要自下而上的响应。 做到这点不难，比如事前先讲 “定价”、“采购”、“压 缩生产成本”这三者必 须连动，“定价”不可孤 立进行，就是说，“定价” 即意味着对降低采购成 本及生产成本负责。 一番激励话： “咱们公司前景光明， 虽然现在规模还小，但将来的巨大发 展，大家可以期待。”然后开宴会， 一起干杯后就开口： “今年我想把营 业额翻一翻。”这时身旁必须坐着～ 位善于揣摩上司心理的家伙，让他接 话： “社长说得对！干吧！”这时的 气氛使消极者不好反对，而且不知不 觉中甚至随声附和。高目标往往就在 全员赞同之下得以通过。 经营也是心理学。即使低目标， 若让“冷水派”先发言，他们也会说： 我认为：一定要设定高目标， 然后向高目标发起挑战。当然目标过 高，一年、二年，甚至连续三年完不 成的话，高目标就成水中月、镜中 花。其副作用是：今后谁也不会认真 理会经营者的经营目标了。 然而，还是要有比上年高出一截 的经营目标。否则不足以激发员工士 气，公司会失去活力。 八、燃起昂扬的斗志 经营需要昂扬的斗志，其程度不 亚于格斗。脾气太好，架也没吵过的 人，应该趁早把社长的座椅让给更有 斗争心的人。 不管说得多么好听，经营毕竟是 弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。 哪怕只有２～３名员工的小企业，经营者 如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工 而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。 所谓斗志，并不是粗野，并不是张 扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切 的勇气。没有这种勇气和气概，经营者 就不可能得到员工们由衷的信赖。 这种英勇气概，来自强烈的无论 如何也要保护企业、保护员工的责任 心，这种责任感使经营者勇敢而且坚 定。挑选经营者不应该只看能力，应 该把有斗志，就是为了保护企业、保 护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的 人，选作经营者。 （未完待续）酿 （本文作者系日本京瓷公司社 长、创始人） 责任编辑：田瑞秋 ２００９・０６中外管理ｊ ５３
