第十一章 企业使命
企业使命主要包括两方面内容：
确定企业的业务范围
确定企业已经具有并且要继续保持的独特竞争力
业务范围决定了我们： 要提供什么样的产品和服务 服务的市场
覆盖的地理区域
在分配资源时确定优先权，即确定优先分配的原则
1) 叙述经营业务的目前状态，也就是企业目前从事经营活动的领域，包括什么样的产品、市场和地理
位置。
2) 考虑将来的状态，也就是说我们应当提供什么样的产品，服务于什么样的市场和定位于什么样的地
理区域。
3) 从企业目前的状态与期望的状态的差别中，我们可以得出企业目前面临的挑战。
为了在战略规划中应对这些挑战，就必须确定分配资源时的优先原则。这个优先原则也许会改变企业原来的发展方向。不管怎样，战略的实质就是要对变化的事物进行管理。
企业使命必须解决的第二个问题是如何竞争包括确定企业目前具有的独特能力，以及将来要建立的独特的能力。这些特殊的能力是企业保持持久的竞争优势的基础。
1) 确定企业战略部署中的优先问题； 2) 鉴别关于发展的主要机遇；
3) 为了获得突出的竞争优势必须加强的竞争能力。
为我们提供基本的指导原则和一系列的预期目标在企业的所有管理层面约束其他的战略活动。 如果对每项使命都做出细致描述，那么制定企业使命的工作量就要取决于企业的复杂程度，也可以说要取决于企业多元化经营的程度。
我们在本书的第4章讨论企业的经营使命时，已经对上述问题做了大量论述。在第4章中，我们采用的非常详细的过程也可以直接应用到制定企业使命的过程当中。经营使命与企业使命的区别在于范围和集成程度的不同。在确定经营使命的时候，注意力集中在限定的“产品-市场”的某一部分，然而确定企业使命时包括与企业有关的所有的业务活动。确定业务使命的步骤和确定企业使命的步骤十分相似，因此，在这里不盛富与协纵公开课
使命陈述要作出明确的声明：
产品范围、市场范围和地理范围。我们发现，在表述企业使命中的业务范围时，采用以下过程十分有用。
| 1
层面，我们要解决非常具体、非常明确的问题。
再重复这些细节上的工作。这两个使命在集成程度上不同。在企业层面，我们要处理宏观的问题，而在经营
可供选择的增长方式 -
多元化经营方式：评价企业将来的范围的指导方法
图11.1绘制出了通用的增长方式。在推出成功的产品之后，随之而来的第一个合理的战略应当是在目前的产品-市场结构中扩大现有的业务范围。这个战略可以通过向市场进一步渗透以增加销售量和扩张地理范围、甚至包括向世界范围的扩张来实现。更进一步讲，要增加已有的业务，基本的战略有两个：扩大现有的市场和增加产品种类。
图11.1 获得增长和实现多元化的选择方式：指导评价公司在将来的范围
企业在推出产品后，第二个可行的主要战略是纵向整合企业的各项业务要在现有的业务基础上增加价值。有两种形式的纵向一体化：
1) 一是前向型，它要求企业紧密地靠近客户； 盛富与协纵公开课
| 2
2) 二是后向型，它要求企业靠近自己的供应商。（前向一体化：收购下一生产环节，进而使企业更加
接近用户，诸如计算机制造商收购专业计算机零售店。后向一体化：指企业获得生产链条中上一环
节的产权，例如汽车公司收购钢铁公司。）
要获得增长，另一个如果企业试图进入一个新的业务范围，那么它就可以：在价值链中，确定企业目前
产品技术和流程技术、 采购、
基本原材料、
加工或装配后的材料、
装配后的部件、 装配后的产品、 测试、 分销、
具有卓越表现的环节，然后从这些环节中确定一个或多个环节作为自己成功的重要因素。备选的环节包括：
市场营销和销售、 零售、
服务
在内部的自身发展； 依靠收购。
通过在内部的自身发展的好处在于，可以在文化具极高一致性的前提下，为企业建立坚实的基础。收购具有的明显优势是企业可以快速方便地获得到企业内部不具有的技能和能力。要想在不相关的业务范围内实现多元化经营，收购通常是普遍的作法。
设计出正确的纵向一体化的战略更加困难。如果一个企业过于强调前向一体化战略，那么，它必然要引可供选择的增长战略包括：
起自己的客户的敌意，从而付出昂贵的代价。同样，一个后向型战略很可能对自己的供应商产生严重的负面影响。然而，当重要的竞争对手在使用“寻求最大附加值〃的战略时，如果这个企业不能实现正确的纵向一体化，它就很难与对手竞争。这里存在的矛盾和风险是：你的客户需要后向一体化，而你的供应商需要前向型一体化。这个主题将在第14章里详细讨论。
确定企业使命：日本NKK公司案例和宝洁公司
在制定企业使命的过程中，要让所有的重要管理人员都参与进来，从而达到两个目标： 1) 获得存在于管理人员的背景和经验中的深层知识 2) 企业使命获得普遍认可后，在管理人员中达成共识。
第一步是要详细分析业务范围和独特竞争力。在表11.1到11.4中，我们分别明确地描述了现有的和新的产品、市场、地理位置和独特竞争力。如同表中显示的那样，我们也需要考虑我们目前的业务范围和业务能力，以及希望达到的范围和能力。之后，我们就可以确定它们优先发展的先后次序，同时也就确定了它们盛富与协纵公开课
| 3
制造业是最重要的市场，中国和东南亚国家是在世界地理区域中最相关的区域。
相对的重要性。例如，具有最高优先级的产品为“热轧板和冷轧板”。它们也是新增加的产品。同样，汽车
最后要说的是，由于独特竞争力代表着巨大的力量，因此，我们必须首先关注它们。其中最显著的竞争力是：获得实际的成本领先和能够把所有的工厂有效地整合起来。这些获取竞争力的工作都在进行当中NKK还在着手进行如下工作：在低端产品中，与东亚钢铁株式会社（Toa steel）寻求联盟；以松下钢铁公司（National steel）为基础，在美图拓展业务；以泰国镀漆钢铁公司（Thai Coated Steel）为基础，进一步攻占东南亚国家的市场。
表11.1现有的和新的产品范围与优先权分配图——日本NKK公司案例
现有的产品范围 -- - E + ++ 碳素钢和低合金钢 管材 钢板 热轧钢板和冷轧钢板 表面处理的板材 线材和型钢 不锈钢和特殊钢 管材 钢板 特殊钢板 线材和型钢 合金产品 钛 铝 铁合金 特殊材料 化学品 陶瓷 精密金属产品 新的产品范围 -- - E + ++ 不锈钢板
表11.2 现有的和新的产品范围与优先权分配图——日本NKK公司案例
现有的产品范围 -- - E + ++ 建筑商 汽车行业 电子设备行业 机械行业 造船业 宇航业 钢铁行业 分销 盛富与协纵公开课
4 |
出口 新的产品范围 -- - E + ++ 不锈钢板
表11.3 现有的和新的地理范围与优先权评价图——日本NKK公司案例
现有的地理范围 -- - E + ++ 日本国内 关东 关西 北海道 东北 中部（包括名古屋） 中国城 四国 九洲 中国 远东 东南亚 亚洲的其他国家（包括大洋洲） 中东 北美 拉丁美洲 西欧 前苏联 非洲 新的产品范围 -- - E + ++ 东欧
表11.4 现有的和新的独特的竞争力与优先权评价图——日本NKK公司案例
现有的独特竞争力 -- - E + ++ 高度的品牌认知度 与供应商传统的亲密关系 与客户传统的亲密关系 成本领先 有效的和整合的工厂 优秀的人力资源 高强度的研究和开发 与工程部门实现协同作用 新的产品范围 -- - E + ++ 在低档产品中东亚钢铁株式会社建立联盟 在美洲大陆，以松下钢铁公司为基础 在东南亚以泰国镀漆钢铁厂为基础 盛富与协纵公开课
5 |
下一步，我们要准备进行定量分析。通过数据来证明，由于业务范围和独特的竞争力的变化，企业将要面对什么样的挑战。通过比较现存状态与希望状态之间的差别，我们就可以得到企业正在面对的挑战。然后要考虑采取什么样的行动才能弥补实际情况与期望值之间的差异。表11.5列举了在NKK案例分析中得出的挑战内容。该表中包括由于产品范围的改变而带来的挑战，例如第3条“扩大不锈钢，尤其是不锈钢板市场的份额”。
表11.5 由于公司使命的改变而要面对的挑战——NKK案例
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 由于产品范围变化而要面对的挑战 通过提高质量，在热轧板和冷轧板中产品生产中，获得更好的定位 在表面处理板中，提高成本竞争力 扩大不锈钢，尤其是不锈钢板的份额 把低端产品生产转移到Toa steel公司中去（线材和型材，开口低端板材） 继续在铝的经营业务中寻找业务方面的改变 缩减铁合金的业务范围 向附加值大的领域靠近；在化学领域，确立自己的重要地位 重组钛的经营业务，减少它的生产线 由于市场范围变化而要面对的挑战 要注意汽车制造商采用轻质材料的动向，并且能够快速、回应制造商的要求 与Toa steal公司共同合作，在建筑材料市场进一步确定自己的位置 通过进一步提供高级材料，提高在航空材料市场的表现 增强自己在设计院和建筑师中的声望 减小对出口的依赖程度 由于地理范围的变化而要面对的挑战 在关东（最大的日本国内市场），保持自己的重要角色 通过加强大阪销售办公室的力量，增加在关西的市场份额 加强与Fukuyama Works的联合行动，以增加在中国城的市场份额 与在东南亚的合资公司建立紧密关系。这些合资公司应当是日本与当地公司建立的 继续向中国市场投入重要的资源 在东欧考察业务机会 由于特殊竞争力的变化而要面对的挑战 通过合理化成本，尤其是非直接成本，保持成本领导权 继续强调产品的质量和服务，与大客户保持紧密的关系 寻求方法，办求使用更加综合的生产体系 加大力量，以实现与工程部门的共同合作 5 Toa steel建立联合战略，在低端产品与之合作 把National Stecl做为通向北美和南美市场的基础 通过明智地使用公共关系这个工具，在客户中保持品牌认知度。在将来可能成为我们的雇员的学生中，也要保持品牌认知嫂 通过提高股本收益率，与金融团体保持紧密关系 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 在市场范围的变化中，第1条表明汽车制造商要选用轻型材料。在地理区域范围，第5条指出，要增加在中国市场的资源投入。在独特竞争力方面，第1条指出，要使成本进一步合理化；第5条说明要与东亚钢铁株式会社（Toa steel）建立联合战略，以促销低端产品。
在完成了上述的所有步骤后，我们就可以对企业使命做出结论。表Ⅲ—6是NKK案例中的结果。
表11.6 使命陈述——NKK案例
盛富与协纵公开课
| 6
基于前面的评价结果和由于经营范围的变化，企业必须面对的挑战内容，我们完成了这份NKK材料部门使命陈述： 使命陈述 在材料领域，NKK使命是通过提供广阔范围的材料，成为能够生产全部材料的优秀公司。通过在长期范围内增加自己的成本竞争力以及通过在日本和海外加强NKK集团内所有公司的联合战略，NKK承诺要把提供钢铁产品建成自己的核心业务，同时为各种产品提供基础材料。另外，NKK继续开发其他材料，尤其要通过增强研发工作，积极的市场策略，以及NKK派生的子公司和非钢铁材料的子公司的支持，开发高级材料 产品范围 ·现在：主要在碳素和低合金钢材，尤其是板材。高级材料业务有广泛的发展 ·将来：强调高端、高附加值的钢材。例如不锈钢、碳素和低合金板材所占比例要超过现在的水平。重组钛和特殊金属方面的业务。压缩铁合金方面的业务 市场范围 ·现在：最重要的产业是汽车制造和建筑 ·将来：保持上述产业的重要性。进一步渗透到航天产业。在这里产业里，需要大量的高级材料 地理范围 ·现在：重点放在日本国内市场，尤其是关东市场。但是，大量的努力还是花费在出口上 ·将来：增加力度拓展关西区域的市场份额。减小对出口的依赖，但要增加对中国和东南亚的出口 特殊竞争力 现在：成本上的领导力，生产设备的综合作用，加之与客户之间传统的紧密关系，构成了NKK竞争力的基础 将来：通过进一步合理化成本，进一步综合生产体系，NKK应当保持成本领导权。通过与工程管理部门的进一步合作，与Toa steel和国家钢铁公司建立联盟，使NKK更具竞争力
通过同样的方法，我们可以分析宝洁公司案例中的企业使命。在这个案例中，我们将过程略去，仅在表
11—7中列出关于企业使命的最终陈述。这个陈述是采用我们所推荐的形式来完成的。陈述内容可以从我们采用的方法中直接得出。第一步，对战略意图有个概略的描述，我们可以把它比做年度报告。然后，也是最重要的任务是，把上述概括性的描述扩展成更加详细的报告。要详细表述现有的和新的产品范围、市场范围、地理范围和独特竞争力。从中我们可以判断宝洁公司的竞争领域的现有和将来的状态；也可以判断宝洁公司希望通过什么样的方法保持其竞争优势。在最后的评论中要归纳在制定企业使命的过程中的主要收获，然后致力于将既定的任务付诸实施。
表11—7 使命陈述——宝洁公司案例
使命陈述 依靠传统上的诚实和做正确的事情，宝洁公司正致力于为世界上的消费者提供高质量、有价值的产品。在为消费者提供清洁、个人护理、医药和食品等消费品方面，宝洁公司正被看做世界的领导者。通过自己的组织架构和能够吸引高质量人才的工作环境，宝洁公司达到了自己的目标 宝洁公司承诺在生产流程、产品和包装方面要保护环境 通过在市场上建立和保持领导地位，宝洁公司保持了长期的发展，并为它的股民提供了长期的利益 产品范围 现在：为了更好地填补世界范围内的客户需要，宝洁公司生产和分销洗衣剂和清洁品、食物和饮料、个人护理品、药品、高质量的纸浆和化学品 将来：在上述范田要保持市场领导地位，但要主要开发和销售便利产品、环保型产品和环保型包装 市场范围 现在：宝洁公司具有综合性的全球网络。它包括宝洁公司、生产、市场、销售、分销和服务。通过这个网络，宝洁公司可以向所有的个人消费者和机构提供产品 将来：面对人们更加关心健康问题、人口统计结果变化、美国人口的老龄化、发展中国家快速发展等问题，盛富与协纵公开课
| 7
宝洁公司要有效地做出回应。虽然具有世界品牌和享有世界级的技术，但要根据当地市场情况，因地制宜 地理范围 现在：在世界上的不同地区具有不同的产品范围 将来：扩大基本产品（洗衣用品和个人护理品）的分销，使其进入个人年收入最高的东欧国家，为了在新开放的市场中有效竞争，要在南美建立稳固的地位 特殊竞争力 现在：在研发方面的领导力是宝洁公司成功的基础。横向综合管理以及跨国管理保证公司可以有效地参与竞争 将来：通过在洗涤剂和包装产业做与环境相关的研究和开发，宝洁公司承诺要成为环保的领导者。为了在不同的当地市场有不同的侧重点，公司要发展跨国文化，以保证在经济领域保持全球性的领导地位
盛富与协纵公开课
| 8
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容