第四章 绩效管理

绩效管理

一、 （选）效标的含义：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组

织的绩效应该达到的水平要求。

二、 （选）效标的类别：

1、 2、 3、

征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”

三、（选或简答）绩效考评方法的种类

1、

行为导向型的绩效考评方法，包括主观和客观考评方法：主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2、 3、

结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。

综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。

四、结构式叙述法：

属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该方法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。

五、强迫选择法：

亦称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，最终的考评结果不会反馈给员工个人。

六、短文法：

亦称书面短文法或描述法。属结果导向型考评方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。

七、成绩纪录法：

属于结果导向型考评方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。

八、劳动定额法：

属于结果导向型考评方法。注重方法研究、动作研究和时间研究。

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九、绩效考评活动中可能出现的各种偏误： 1、 2、

分布误差。A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向；

晕轮误差。晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈效应、关环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。

3、 4、

个人偏见。

优先和近期效应。所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对期考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

5、 6、

自我中心效应（包括对比偏差和相似偏差）。这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

后继效应，亦称记录效应。即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。

7、

十、（选）绩效考评指标体系的设计方法：

1、要素图示法；2、问卷调查法；3、个案研究法；4、面谈法；5、经验总结法；6、头脑风暴法（任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法）。

十一、（选）绩效考评指标体系的设计程序

1、工作分析（岗位分析）；2、理论验证；3、进行指标调查, 确定指标体系；4、进行必要的修改和调整

十二、（选）绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则；2、先进合理的原则；3、突出特点的原则；4、简明扼要的原则。

十三、（选）考评指标标准的评分方法

1、单一要素的计分方法（可采用自然数法和系数法，系数法课分为函数法和常数法） 2、多种要素综合计分法（包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等）

十四、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标简称KPI，作为一个相对的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系种哪些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能够制约影响其他变量的考评指标，而其也代表了绩效管理的实践活动种所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。

更具体地说，关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、

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评价标准对评价结果的影响。工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有主要的影响和制约作用。

监测和反馈。

十五、建立战略导向的KPI体系具有以下意义： 1、 2、 3、

十六、（简答）战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是什么？ 1、 2、 3、

从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去进行的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4、

从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

十七、（选）选择关键绩效指标的原则

1、整体性；2、增值性；3、可测性；4、可控性；5、关联性

十八、（简答）提取KPI的程序和步骤 1、 2、 3、 4、

利用客户关系图分析工作产出。

提取和设定绩效考评的指标：SMART原则：S—具体的 M—可度量的 A—可实现的 R—现实的 T—有时限的。关键绩效指标主要。

根据提取的关键指标设定考评标准。KPI的标准水平可作出一下区分：先进的标准水平、平均的标准水平和基本的标准水平。

审核关键绩效指标和标准。要点包括：A、工作产出是否为最终产品；B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。

5、

十九、设定KPI时常见的问题和解决方法 常见问题 工作的产出项目过多 问题举例 列出15-20项的工作产出 解决和纠正方法 删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指第 3 页 共 4 页

起到激励约束牵引作用；

将个人行为与部门的目标相结合，诠释与传播企业的总体发展战略。 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。

修改和完善关键绩效指标和标准。

绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在KPI种仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 绩效标准缺乏超越的空间

二十、360度考评的内涵和优缺点：

正确回答客户问题的比率 绩效标准中使用“零错误率”等指标 标 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 如果100%正确的绩效指标必须达到，那么就将预留出超越标准的空间 “100%”“从不”“总是”“所有”其保留；如果不是必须，就修改绩效标准，以内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

优点：1）具有全方位、多角度的特点。2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4）采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5）尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7）促进员工个人发展。

缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2）信息来源渠道广，但并非总是一致。3）收集和处理数据的成本增加。4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。

二十一、360度考评的实施程序 1、 2、 3、 4、 5、

二十二、实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、

确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。

应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。

上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 使用客观的统计程序。

防止考评过程种出现作弊、合谋等违规行为。 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。

不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

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评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 培训考评者。

实施360度考评。A、实施考评B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。 反馈面谈。 效果评价。