精益生产在中国

1. 精益生产在中国

一、一汽大众准时化生产

第一汽车制造厂变速箱厂于19年10月建成，生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，配装CA141载货车。产品引进时也引进了管理模式，但由于管理未能及时到位，曾一度造成生产被动，质量不佳，效益不理想。

1.开发思想

该厂在“吸收丰田生产方式的管理哲理，结合厂情开创”准时化生产方式，运用多种管理方法和手段，做到以必要的劳动，确保必要时间生产必要数量的必要工件，以达杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，实现少投入多产出之目的。

2.该厂准时化生产方式的特点

1) 目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设

计，同步实施”的开发与建议方式；

2) 采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求

为目标组织生产；

3) 向工序间在制品为“0”进军；

4) 实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率； 5) 工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；

6) “三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值； 7) 生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质；

8) 实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“流”和“产品创优”的“五位一体”的管

理体系。

3.实施效果

经过1 年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1) 生产能力大幅度提高，实现均衡生产 原设计能力6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2) 产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3) 推行看板管理，在制品大幅度下降 在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。

4) 由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5) 刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6) 准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧管理作风，管理工作效率大幅度提高。

二、天津奥的斯丰田生产方式

天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。

但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给

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该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。

置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了解决。大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。96年份7月,当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。 1．指导思想

他们提出 “生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。 1) 首先推行”5S”——整理,整顿,清洁,清扫,素养

在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行“5S”管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制

度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职； 2) 重视I.E.人员

①产品工艺设计由I.E.工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本； ②由I.E.工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；

③每年都安排10%的降低工时指标，由I.E.工程师负责。

3) 废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：①验过的活再

出问题与我无关；②如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；

4) 根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物

流，此外，在保留大天车的基础上，为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间；

5) 实行拉动式零库存生产方式 改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按

定尺寸购进原材料，改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；

6) 关键外协件采取招标的方法，既降低了成本，又保证了产品质量。此外还同外协厂家签订质

量保证协议书，规定外协件废品率不得超过3%。同时规定外协厂家保持三周的库存量； 2．实施效果

1) 产品交货周期由原来的24周降低到4周；

2) 年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次；

3) 产品出厂合格率100%；

4) 全部库存占压流动资金从1995年的3100万降低到1998年的600万。这其中一些非标的、

高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；

5) 设备可动率达到100%，从而保证了丰田生产方式的顺利进行； 6) 最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。

讨论题：

1、 通过本案例，谈谈你的感想。

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IE的基本职能 规划 设计 评价 创新 业务发展规划 工厂选址 产品设计评审 产品改进 业务扩充规划 工厂布置 经济分析 工艺改进 新产品开发规划 工程项目总体规划 各种规划、设计方设施改进 技术革新规划 设施设计 案的评审 系统组织改进 成本降低规划 生产流程设计 现存各种系统的评工作方法改进 产品系列化规划 生产技术选择 价 技术创新的激励与产品标准规划 作业程序设计 质量控制和可靠性组织 工艺专业化计划 计算机管理系统设工程 新产品、新技术的库存计划 计 职工业绩与服务评工厂开发 环保计划 信息系统设计 价 培训计划 CIM总体设计 制订各种评价的指产业 工业安全、卫生、环标及规程 产业结构分析 保系统及设施设计 技术评价 产业技术分析 运输系统设计 技术发展规划 职工教育课程设计 科研与规划

附图1工业工程的基本职能及其典型内容 附表1 标准作业顺序表

零件代码 工程名 标准作业 制表日期 作业人员 日需要量 周期时间 人工 35-6330 机加工 顺序表 240件 120秒 自动 顺 作 时间（秒） 作 业 时 间 步行 ~~~~ 序 业 人工 自动 6 18 30 42  6 18 30 42  6 18 1 取料 1 / 2 钻孔 7 70 3 铣槽 9 90 4 铣扁 9 85 5 扩孔 10 60 6 扩孔 8 50 7 锪孔 5 40 8 锪孔 7 40 9 磨园 10 80 10 磨园 12 65 11 清洗 20 /

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