维普资讯 http://www.cqvip.com 企业管 集团型企业的预算管理 。仇瑞欣 集团型企业经营管理活动需要包括经营、财务、 营目标的前提下，进行编制，月度利润预算根据年度 长期投资等货币形式的全面预算，以综合反映经营 中的各项财务、资金计划运作状况。与此相适应，应 按照“量人为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预 预算并结合各月的实际情况分解编制，除受季节性 影响的单位外，尽可能避免大起大落。 资本支出预算。是长期投资计划的反映，包括 算”、“相互衔接”的原则，建立“金字塔”式结构的集 团型预算管理体系，使预算关注从经营结果（利润预 资本性支出的来源预算和支出预算。来源项目主要 包括累计折旧、税后留利、收回长期投资、各种贷款、 专项基金（维简及井巷基金、造育林基金）等；支出项 目主要包括股权投资、债权投资、企业内部的基建、 技改投资、资产购置等。资本性支出项目的安排应 坚持量人为出原则，项目资金来源不准留有缺口。 在项目安排上要优先满足偿还贷款、重点工程、技改 的需要，同时还要考虑未来几年内资金延续的需要。 现金预算。是企业管理的重要工具，有利于事 先对日常资金需要进行计划安排，避免使企业陷入 财务困境。包括现金收入、支出、现金多余或不足以 算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩 展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），涵 盖收支所有环节，实现预算协调、控制与考核的职 能。 一、预算管理体系 适应建立现代企业制度的要求，集团型企业的 内部经营组织机构体现了三个层面的互动与制衡， 因此其全面预算管理体系也应相应建立在三个层面 上，形成“金字塔”式结构： ｌ、董事会层面。在《公司章程》和股东大会决议 中对有关预算条款进行规定； ２、经理层面。在预算内实施有权审批制度，建 及资金的筹集与运用等四部分。筹集与运用资金时 要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金 缺额较大时要考虑筹集的可能性；如果筹措的资金 不能达到平衡要求，应考虑调整和修改资本性支出 立严格的授权管理制度，明确经理层主管领导授权 审批权限及范围； ３、管理部门及所属单位层面。根据经理层的要 预算。 资产负债预算。是企业经营预测的全面反映， 求制定具体预算制度与管理办法。 从责、权、利关系角度，通过将预算细化，延伸、 为企业提供会计期末预期的财务状况信息。主要侧 重于有关财务指标的控制，比如使资产负债率、应收 透明，使预算管理涵盖董事会、经营者、各部门直至 每个员工，明晰他们各自的权限“空间”，从而科学地 帐款周转率、流动比率、速动比率等指标达到有关部 门的要求，应根据其他预算的结果，对有关项目进行 调整后编制。 管理和可靠地执行预算，使预算决策、预算行为与预 算结果得到高度协调与统一，使最高决策者的战略 思想得以细化落实，并最终带来经济效益的提高。 现金流量预算，包括在经营活动中及投资、筹资 活动中的现金流量预算，根据利润预算及资本性项 目预算及有关资料编制。各单位在编制该预算时， 上下级之间的交拨款项应以总额分别反映，不能以 交拨相抵后的净额反映，但集团公司在编制该预算 二、预算内容及编镧要求 作为一种现代管理机制，全面预算管理的内容 应包括利润预算、现金预算、资本支出预算、资产负 债预算和现金流量预算等。 利润预算。是整个预算过程的一个重要环节， 包括收入预算、成本预算、销售费用预算、管理及财 务费用预算、投资收益预算等。各单位应根据资产 经营管理考核目标，在确保完成集团公司下达的经 时，应将内部单位之间资金的流入与流出相抵消，以 净额反映。 三、预算编制程序 编制预算应经过自上而下、自下而上、上下结合 的过程，实现预算目标的逐级分解下达及其具体规 ・４７・ 维普资讯 http://www.cqvip.com 企业管 划。即： ３、预算信息反馈 为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程 １、预算目标的确定与下达 集团公司相关决策机构根据当年实际业绩及预 算年度工作要求，结合企业发展战略，提出年度集团 公司预算总目标，并报批； 依据批准的预算总目标计算确定所属各单位及 中各级预算单位应定期召开例会，对照预算指标及 时总结预算执行情况，着重分析利润预算、资本支出 预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间 存在的差异，不论是有利还是不利，都应认真分析其 成因，写明拟采取的改进措施，形成反馈报告报集团 公司。 部门的分目标，包括：年度目标利润、资产负债率、资 产回报率、投资收益率、坏帐损失率等预算指标，并 在预算年度上一年１２月初下达。 ２、预算草案的编制与上报 各单位、部门根据分目标的要求对预算年度相 关业务进行预测，并对项目按轻重缓急进行排序、平 五、预算管理运作措施 １、落实管理制度，提高预算的控制和约束力。 预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”， 企业各部门在生产营销及相关活动中，要充分地按 预算办事，围绕实现预算开展经济活动。比如按期 召开预算执行情况分析例会，按照预算方案跟踪实 施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理 两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算 的执行情况，适时实施必要的制约手段等，把企业管 衡及调整，形成预算草案并在ｌ２月底前上报集团公 司。 ３、预算的审批与下达 集团公司对各单位、部门预算初稿进行审核、平 衡、调整，讨论通过后，形成预算方案报批，最高决策 机构批准预算后下达各单位及相关业务归口管理处 室执行。 理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程，最 终形成全员和全方位的预算管理局面。 ２、围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。 企业的期末决算要和预算相衔接，内部报表分 设“预算数”、“决算数”栏，依据各责任部门对预算的 执行结果，实施绩效考核，可实行月度考核，季度兑 现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预 算制度和经济责任制有效结合起来。 四、预算的监管 预算监管应当包括预算执行、调整和信息反馈 三方面内容。 １、预算执行监管 为保证预算内投融资、资产购置、费用开支、经 营业务管理的有效进行，可以对预算额度的使用设 置必要的审批权限，对资金使用设置“业务资金预算 ３、全面提高财务人员素质，保障预算管理成功。 企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素 质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的 本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度 执行监控（付款、收款）卡”和“费用预算执行监控 卡”。另外，如果各单位之间因执行预算发生利益冲 突而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预 上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合 性，财务人员需要树立大财务观念，走出就“帐”论 “帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把 财务管理与生产营销管理有机结合起来；深度，即： 精细化，财务人员应把财务管理落实到使每一种有 限的资源得到尽可能充分利用的程度上，不能“纸上 谈兵”；力度，即强制性，需要财务人员严格维护财会 算单位领导之间自身进行协调，协调无效时，报集团 公司进行仲裁，仲裁决议一经形成，各单位必须无条 件执行。 ２、预算调整监管 在预算执行过程中，由于主客观条件的发展变 信息的权威性，在执行和考核预算时，不流于形式。 化，为保证预算的科学性、严谨性与可操作性，有时 需要对预算进行适当的调整，但这种调整同预算的 制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环 节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。各 预算单位只有在下列情况下，才可申请调整已制定 的预算指标：集团公司领导交办的追加任务；国际国 ４、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术 支持。 实行预算管理需要有计算机网络系统做支持， 实现集团公司与各单位及管理部门之间的网络连 接，信息传输，实时查询和过程控制，保证预算的编 报、审批、执行及控制都通过网络系统实现。将生产 作业信息及时转化为财务核算信息，实现业务管理 和财务系统一体化连接，达到实时查询和实时控制 的目的。 内相关政策发生重大变化；集团公司内部调整；有突 发事件发生；集团公司认为应该调整的其他事项。 原则上非重大意外因素不宜调整年度方案，必要时 可调整个剐期间的预算方案。 ・４８・ 作者单位：山西焦煤集团公司财务处 （责任编辑帅牧）