齐鲁制药有限公司位于山东省济南市，是中国大型综合性现代化制药企业，主要从事治疗肿瘤、心脑血管、感染、精神神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。建有制剂、化学合成和生物技术、抗生素发酵等八大生产基地，现有员工6000人，其中专业技术人员4200人，1992年以来，齐鲁制药先后荣获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最佳经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”、“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。2006年，被国家发展和改革委员会等五部委联合认定为“国家级企业技术中心”，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。2008年被国家发改委认定为 “国家工程实验室”。
高素质的研究队伍、专业高效的研发能力
建立坚实的药品研究和生产能力的同时，公司建设了严格规范的质量控制机构和完善的质量保证体系，是首批国家食品药品监督管理局GMP认证企业。其中非无菌原料药（发酵、化学合成）、无菌原料药及多种制剂通过了美国食品药品监督管理局（USFDA）、欧洲药品质量理事会（EDQM）、英国MHRA、南非医药管理委员会（MCC）以及其它国家药品监管机构的认证。
标准化专业生产水平、行业共瞩的强大产能
公司产品极具市场竞争力的先进生产能力，厂房、设备按照美国、欧盟GMP标准设计、安装、验证，洁净区布局合理，洁净级别符合最新国际标准。公司产品中，头孢菌素产能世界领先；阿米卡星生产能力世界第一；他唑巴坦钠生产能力世界第一；国内最大的无菌冻干能力；国内最大的抗肿瘤原料药生产基地之一；国内最大的发酵生产基地之一。
健全的市场营销和服务网络
专业化的营销团队通过高度专注的学术化营销，，市场占有率连年稳步提高，其中申捷（GM-1）、瑞白（G-CSF）、欧贝（盐酸昂丹司琼）、巨和粒（白介素-11）、爱络（盐酸爱司络尔）等多个产品的市场占有率位居全国第一；多渠道、高效率的国际合作关系，多种制剂及原料药远销欧洲、北美、日本、韩国、南非、南美、印度等三十多个国家和
地区。 需求分析
企业自身高速发展，成为信息加速的内需
齐鲁制药建厂20多年，从一个产值只有200万的小厂，发展到今天拥有八大生产基地，面向国内和国际两个市场，涉及化学合成、基因工程、发酵、疫苗等技术领域，总资产23亿元、销售收入近30亿元的大型综合性现代化制药集团。
立足大型综合性制药集团，如何发挥集团优势，进一步扩大在研发和市场上的领先优势，持续提高集团竞争力成为齐鲁制药的战略重点。尤其是2003年齐鲁制药整体改制成功后，集团管控要求进一步提高，迫切需要一套企业管理信息系统，一方面实现集团层面财务集中、资金集中、分子公司之间的业务协同，建立一体化集中协同管控模式，另一方面，建立各子公司“工厂级ERP”运营一体化系统，进一步规范、优化企业业务流程，提高效率，提升企业管理水平和员工素质，增强企业核心竞争力。
行业规范和市场竞争，成为加强信息化管理的外力
作为医药行业的龙头企业，过硬生产质量控制和强悍的市场竞争力是必不可少的基本内功。
然而，一方面随着GMP、GSP、欧洲EDQM、美国FDA、南非MCC等认证接踵而来之时，企业的生产标准化管理问题却成为了一个重要难题，随着GMP认证车间增加，历史文档的积累，信息量成倍数增长，GMP数据的负荷日益增大，并且，药品和化学试剂作为一种特殊的商品，GMP要求对产品批号进行完整全面的跟踪和记录，仅靠手工管理方式，很难适应企业的快速增长，成为企业的发展障碍。
另一方面，专业化的经营公司和营销队伍的建立，给供应链与营销链的管理带来了新的要求，原有靠手工处理业务模式的方式，很难适应快速的市场变化与业务拓展，尤其是集团化的供应链环节的采购、库存管理，营销环节的销售与分销管理，如何优化与整合资源，发挥集团的整合优势，降低企业运行成本，利用系统进行业务整合与协同，成为集团业务管控的管理核心。
落后分散的信息化应用，是企业当前发展的瓶颈
公司规模的迅速扩张，地域跨度进一步扩大，需要信息化系统的支撑
齐鲁制药在海南、内蒙、济南周边区域陆续筹建了分厂，如何借鉴总厂的管理模式，快速搭建各分厂的生产运营机制，使之分厂的业务尽快正常运营，除了总部人力资源的调
配支持外，更需要有一套成熟的业务运营系统，将管理理念、管理流程得以复制、推广，并且集团总部对异地生产厂运营监控要求，都需要一套管理工具来支撑。
企业在实施浪潮ERP系统之前，应用了多个业务系统，各系统相互分散、独立，在功能性、安全性、稳定性方面不能满足企业日益增长的信息化需求，并且独立分散的系统，造成信息孤岛、效率低下，信息不畅已成为公司发展的瓶颈。 项目规划
首先，面对自身高速发展，齐鲁制药作为一个年销售收入达32亿的企业集团，在不断进行的规模扩张中，原有的零散系统与手工管理模式混合应用已经力不从心，尤其是集团层面的管控，反映到信息化方面的需求很高。
其次，由于行业监管需要及激烈的市场竞争，加之齐鲁制药在上浪潮ERP前，信息中心自己开发过部门级业务系统，并且前后经历了三次ERP项目，因各种原因，均没有实施成功，所以对于上浪潮ERP，客户的期望值是很高的，担心再一次受到‘伤害’。
通过分析发现，齐鲁制药下属分子公司存在多种业态和经营模式，通过一套方案以偏概全的实施是不现实的，很难真正对齐鲁制药业务进行有针对性的管理，因此，浪潮凭借多年的医药行业管理经验，通过哈药集团、石药集团、天津医药集团等大型医药集团的管理经验，为齐鲁制药量身定做了新型的“集中与分布式”管理解决方案，简单的说，就是将浪潮的医药行业经验与重点应用产品进行组合，众所周知，浪潮GS系列产品是面向集团企业的管理产品，浪潮PS系列是面向单一企业的管理产品，前者重在实现集团横向管理与管控，后者重在实现单一企业的纵向深入管理，所以两个产品组合，既可以满足企业集团横向管控需求，就可以满足以分子公司为单位的单一企业的纵深管理。 方案规划
根据上述项目规划，我们要为齐鲁制药信息化着重规划建立：集团化的经营平台，高效的业务处理平台和决策支持平台。
建立集团化的经营平台，实现统一管理
根据齐鲁制药集团化企业管理的特点，首先统一下属单位的财务核算体系，实现集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。建立面向整个集团的全面财务核算体系，形成财务管理的统一化与制度化，细化与完善内部的财务核算，从标准建立、制度执行、责任分清、权力明确、成本核算、报表汇总与合
并、资产管理等进行统一的管理与规范。
其次，实现全面的数据集中化管理，完成整体的业务监控与管理，全面数据的掌控与管理；建立内部财务管控预警系统，实现内部的监控制度，提高相应的风险控制，对超出信用与达到预警指标数据进行实时的预警提示。及时、全面了解集团目前的资产情况，对资产的分布进行管理，进行有序的资产管理，实现集团资产保值与增值；
最后，建立集团内部的资金管理体系，在进行资金全面监控与管理的同时，发挥集团资金的规模优势，对资金进行统一的管理与调配，实现内部资金的合理分配，减少资金成本支出，提高资金的利用率；
高效的业务处理平台，实现全面业务管控，提高效率
在第一方面考虑到集团管理的基础上，第二方面管理重点考虑对单一企业内部的业务管控，实施规划上重点对企业的供应链环节、生产环节及营销环节进行管理，并贯穿行业的GMP和GSP等管理规范。
通过实施供应链管理，优化供应链的管理过程，细化企业内部的采购、库存及销售的管理，并用质检模块，控制供应链管理的产品收发过程，严把质量关。
通过实施生产管理，规范企业生产管理过程，并贯彻实施GMP管理规范，通过标准化管理系统，使得GMP管理更好的在企业贯彻与执行。
通过实施营销管理，将对外销售过程中的客户、渠道、人员等关键营销资源管理起来，理顺营销业务，建立快速的信息反馈、收集和分析系统，使企业主动获取营销前沿信息，帮助企业及时、准确的进行市场决策。 业务系统总体架构
建立分析及决策支持平台，提高决策能力
通过浪潮决策支持系统的实施，为齐鲁制药集团及各运营管理岗位，搭建了一套完善的决策支持平台，将各分厂的业务数据、海量信息加以整合分析，通过多维度的经营分析指标报表，提高数据上报的实时性、准确性、及时性，辅助企业各个层面的决策运营。 实施范围
齐鲁制药ERP项目涉及其集团总公司及下属企业，涉及集团财务、资金管理、供应链、生产管理、设备管理、成本管理、GMP质量管理、GSP（药品经营质量管理）、营销管理、人力资源、决策支持等。
具体实施范围如下： 涉及单位 应用范围 集团财务：总账、辅助管理、报表管理、固定资产、标齐鲁制药总公司及各子公司 准管理、中央控制、垂直监控、合并报表、资金管理 人力资源、决策支持 财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁制药有限公司（总公司） 量管理、生产管理、成本管理、设备管理、决策支持 财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁天和惠世制药有限公司 量管理、生产管理、成本管理、设备管理、决策支持 财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁动物保健品有限公司 量管理、决策支持 齐鲁黄河药用包装限公司 财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、决策支持 财务、采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP齐鲁万和营销有限公司 管理、渠道管理、营销活动管理、决策支持 山东齐发药业有限公司 山东倚天药业有限公司 齐鲁（海南）制药有限公司 量管理、生产管理、设备管理、成本管理、决策支持 海南鲁海营销有限公司 管理、渠道管理、营销活动管理、决策支持 财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质齐鲁内蒙分公司 量管理、生产管理、设备管理、成本管理、决策支持 项目过程
1. 整体规划阶段
因为涉及实施范围广，业务应用范围大，所以该项目充分贯彻‘总体规划、分步实施’的原则，在06年5月16日举行项目启动会，标志项目正式启动。项目组用了一个月的时间，完成了齐鲁制药总公司、齐鲁天和惠世制药公司的包括物流、生产、质量、财务在内的整体业务调研，提交了系统实现方案和集团标准化方案，为实现集团标准化
财务、采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质量管理、决策支持 财务、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、质和统一标准业务流程奠定基础，同时项目组也以实力也赢得了客户的信任，打消了客户对ERP实施能否成功的疑虑。
2. 试点阶段
由于齐鲁（海南）制药公司为新成立不久的公司，急需一套ERP系统来辅助日常业务运作，双方项目组首先以该公司为试点，然后用了五十多天的时间，完成了齐鲁制药海南子公司的财务、物流、质量、设备系统的实施。
从06年9月开始，启动齐鲁制药总公司的实施，该公司齐鲁制药所有公司中业务量最大，业务最复杂的一个公司，到07年10月，完成了该公司的财务、供应链、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、设备管理等全面ERP实施，其中涉及11个大部门，包含23个仓库和13个车间，该公司的成功实施，为后续子公司的全面推广奠定了基础。
3. 推广阶段
在齐鲁制药总公司全面ERP上线以及销售公司物流、GSP系统成功上线后，双方项目组信心十足，在接下来的各公司推广中，势如破竹，截至到08年12月，齐鲁制药所有公司的财务、人力资源，三家生产企业的全面ERP（包括供应链管理、生产管理、GMP、设备管理、成本管理系统）实施完毕，五家生产企业的供应链管理、GMP管理系统实施推广完毕，两家营销公司的营销管理、GSP管理系统实施推广完毕。在09年6-8月份，双方新签合同，在三家新成立公司又陆续推广实施了财务、供应链系统。 建设成果
通过几年的集团信息化建设，齐鲁制药信息化系统统一了下属单位的财务核算体系，实现了集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。实现了人事档案、合同、招聘、培训、薪酬的集团统一管理。集团领导可以直观的了解到集团下属单位的人事档案、人员变动、薪酬变动情况。统一和规范下属企业涉及的供应、仓储、销售、质量、生产、设备、营销七大关键业务，使业务处理更加符合GMP、GSP规范和企业内控的要求。借助领导决策支持平台，集团领导可以及时的了解到各子公司的供应、生产、库存、销售情况以及各项经营指标的执行、变动情况，为经营决策的执行、业务考核提供了客观、准确的信息平台。
优化了业务流程，提高了工作效率。通过上ERP系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理
过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。
规范基础数据，夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内，统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系；统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。
实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用ERP系统，并且范围还在不断扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过ERP系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。
人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助ERP系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和ERP系统，不断改进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。 客户证言
信息中心主任宋锡叶言语朴素，通过齐鲁制药信息化的建设，她总结从齐鲁制药的ERP历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：
首先，是软件产品本身。如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。 第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。
第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。管理，计划，计划执行，都很规范。
第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。
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